STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã hóa Nguồn
Thang Đo Phúc Lợi Xã Hội
1 Cơng ty có chế độ bảo hiểm xã hội, trợ
cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế đầy đủ
PL1 Nguyễn Thanh Hồi
(2015) có điều chỉnh
2
Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện về sơ cấp cứu và phòng chống cháy nổ
PL2 Mosammod Mahamuda
Parvin và M M Nurul Kabir (2011) có điều chỉnh
3 Các chính sách phúc lợi cơng khai, minh bạch
PL3 Nguyễn Thanh Hoài
(2015) và Mosammod Mahamuda Parvin và M M Nurul Kabir (2011) có điều chỉnh 4 Cơng ty có các chính sách phúc lợi tự nguyện thú vị khác như bảo hiểm sức
khỏe, cho vay không lãi suất…
PL4
3.3.5. Thang đo “chế độ thăng tiến và đào tạo cho ngƣời lao động”
Hiện tại, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp dệt may có xu hướng yêu cầu cao hơn về trình độ nghề, giảm số lao động chưa qua đào tạo. Ngoài các kỹ năng chun ngành, DN cũng ln địi hỏi kinh nghiệm, kỹ năng giao tiếp, tìm kiếm đối tác, khả năng ngoại ngữ, đặc biệt đối với các vị trí quản lý như trưởng phòng kế hoạch, quản lý đơn hàng…
Tuy nhiên, việc đào tạo nhân lực cho ngành dệt may hiện chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế. TP. Hồ Chí Minh được coi là trung tâm đào tạo lao động ngành dệt may cũng chỉ có 11 trường đào tạo khoảng 1.900 lao động mỗi năm. Hầu hết các sinh viên ra trường được tuyển dụng phải mất 3 năm đào tạo lại mới sử dụng được. Đặc biệt, nhân lực thiết kế thời trang được đào tạo tại Việt Nam chỉ có khả năng kinh doanh ở quy mô nhỏ mà chưa thể thiết kế và triển khai sản xuất để thương mại hóa với quy mơ tồn ngành. Khả năng đáp ứng nhu cầu tăng thêm của đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên phục vụ cũng rất khó khăn…Do đó nhu cầu được đào tạo là rất cấp thiết đối với người lao động. Tuy nhiên, lao động ngành dệt may hiện nay chủ yếu tự học, tự đào tạo theo phương thức kèm cặp trong các nhà máy xí nghiệp là chính
Vấn đề tuyển dụng được nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp đã khó, tạo được động lực để giữ chân người lao động cịn khó hơn. Do đó các doanh nghiệp nên cân nhắc chính sách thăng tiến cho người lao động hợp lý.
Tác giả xây dựng thang đo cho nhân tố thăng tiến và đào tạo cho người lao động dựa vào nghiên cứu của Nguyễn Thanh Hoài (2015) và Trần Kim Dung (2005). Thang đo “chế độ thăng tiến và đào tạo” sẽ được xây dựng dựa trên 5 biến quan sát và đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm.
Bảng 3. 6 Thang đo chế độ thăng tiến và đào tạo cho ngƣời lao động
STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã
hóa Nguồn
Thang Đo Chế Độ Thăng Tiến Và Đào Tạo
1
Anh/chị được đào tạo công việc và phát triển nghề nghiệp
DD1
Nguyễn Thanh Hoài (2015)
2
Anh/chị được được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ
DD2
3
Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng trong quá trình làm việc
DD3
4 Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi làm việc DD4 5 Cơng ty có chính sách và cơ hội thăng tiến
đồng đều cho tất cả nhân viên
DD5 Trần Kim Dung
(2005)
Nguồn: Tác giả
3.3.6. Thang đo “mối quan hệ đồng nghiệp”
Một ngày có 24 giờ, ngoại trừ thời gian bạn dành cho cá nhân và cho gia đình. Thì phần lờn thời gian chắc chắn bạn dùng để gặp gỡ, tiếp xúc với những người ở công ty. Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp trong công ty tồn tại những hiềm khích, bất bình giữa các đồng nghiệp với nhau. Điều này không chỉ mang lại khơng khí làm việc căng thẳng, mệt mỏi mà còn làm ảnh hưởng tới chất lượng cơng việc của mỗi người. Do đó mối quan hệ với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc.
Các biến quan sát chi tiết của thang đo “mối quan hệ đồng nghiệp“ được xây dựng và hiệu chỉnh dựa trên thang đo của Trần Kim Dung (2005) và Jasna Auer Antoncic và Bostjan Antoncic (2011) có điều chỉnh. Thang đo này được diễn tả qua
(Hồn tồn khơng đồng ý, Không đồng ý, Khơng có ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý).
Bảng 3. 7 Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp
STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã
hóa Nguồn
Thang Đo Mối Quan Hệ Đồng Nghiệp
1 Các đồng nghiệp thoải mái, thân thiện DN1
Trần Kim Dung (2005) và Jasna Auer Antoncic và Bostjan Antoncic (2011) có điều chỉnh 2
Anh/chị phối hợp, hợp tác tốt với đồng nghiệp
DN2
3
Anh/chị và đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau
DN3
4
Anh/ chi và đồng nghiệp có thể trở thành bạn bè tốt, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau bên ngồi cơng việc
DN4
Nguồn: Tác giả
3.3.7. Thang đo “mối quan hệ với lãnh đạo”
Nhà quản lý thành công luôn biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, quan tâm và khuyến khích giúp đỡ nhân viên của mình khi họ gặp khó khăn trong cơng việc cũng như trong cuộc sống, lắng nghe ý kiến của nhân viên. Nếu nhà lãnh đạo làm được điều đó sẽ làm cho các các nhân viên cũng ln có thái độ tơn trọng cấp trên, phá vỡ rào cản giữa người quản lý và nhân viên, tạo ra sự động lực cho nhân viên cũng như thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và nhân viên Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tâm trạng của người lao động tại mơi trường làm việc do đó ảnh hưởng lớn đến chất lượng cũng như sự hài lòng của người lao động
Nhân tố “mối quan hệ với lãnh đạo” được tổng hợp từ rất nhiều các thang đo trong các nghiên cứu trong nước như Nguyễn Thanh Hoài (2015) cũng như các
“điều kiện làm việc” sẽ được xây dựng dựa trên 6 biến quan sát và đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm.
Bảng 3. 8 Thang đo mối quan hệ với lãnh đạo
STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã
hóa Nguồn
Thang Đo Mối Quan Hệ Lãnh Đạo
1
Lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên
LD1
Nguyễn Thanh Hồi (2015) có điều chỉnh 2
Lãnh đạo luôn quan tâm và hỗ trợ nhân viên khi cần thiết
LD2
3
Lãnh đạo có năng lực và tầm nhìn LD3 Paul E. Spector
(1994) và Nguyễn Thanh Hồi (2015) có điều chỉnh
4 Lãnh đạo đối xử công bằng với các nhân viên LD4 Paul E. Spector
(1994) có điều chỉnh
5
Lãnh đạo ln khuyến khích tham gia vào các vấn đề quan trọng
LD5 Scott Smith (2013)
Có điều chỉnh
6 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy LD6 Nguyễn Thanh Hoài
(2015)
Nguồn: Tác giả
3.3.8. Thang đo “về văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp”:
Đối với mỗi cá nhân, giao tiếp không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống đời thường mà nó cịn quyết định đến hiệu quả làm việc cũng như mức độ thành công trong sự nghiệp của mỗi người. Những người có chun mơn trung bình nhưng hợp tác với đồng nghiệp, ứng xử linh hoạt sẽ thành công hơn những người chỉ khá về
Giao tiếp tốt là thể hiện một tư duy rõ ràng, mạch lạc. Dựa vào lời ăn, tiếng nói, người ta đánh giá phẩm chất của con người:“Người thanh, tiếng nói cũng
thanh/ Chng kêu, khẽ đánh bên thành cũng kêu”
Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của doanh nghiệp phải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới có phát triển bền vững. Mặc dù ngành may là một trong những chủ lực về xuất khẩu tuy nhiên các doanh nghiệp may nước ta hiện nay vẫn sản xuất chủ yếu theo phương thức CM, CMPT hay cao hơn là FOB nên lợi nhuận chưa thực sự cao, bên cạnh đó cịn gặp phải sự cạnh tranh rất lớn từ các nước cùng ngành trong khu vực. Do đó các nhà máy có áp lực rất lớn về doanh số, về việc phải đảm bảo việc làm cho công nhân viên, áp lực về quản lý chất lượng và thời gian giao hàng nên một số lãnh đạo có cách ứng xử chưa hay đối với nhân viên hay công nhân gây ảnh hưởng đến kết quả công việc.
Tác giả dựa vào các ý kiến của các chuyên gia và tham khảo các website diễn giải về văn hóa ứng xử trong nội bộ công ty Việt Nam để đưa ra thang đo cho nhân tố này. Các biến quan sát này cũng được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm.
Bảng 3. 9 Thang đo về văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp
STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã
hóa Nguồn
Thang Đo Về Văn Hóa Ứng Xử Trong Nội Bộ Doanh Nghiệp
1
Có sự tơn trọng và cư xử đúng mực, lịch sự giữa tất cả mọi người bất kể chức vụ trong
công ty
VH1
Tác giả 2
Giải quyết mâu thuẫn, bất đồng trong cơng việc trên quan điểm tơn trọng, bình đẳng.
VH2
3
Tôn trọng công việc của tất cả mọi người như: tôn trọng giờ giấc làm việc, tôn trọng lĩnh vực của người khác hay cẩn thận trong cách ăn mặc, giao tiếp với mọi người.
VH3
Nguồn: Tác giả
3.3.9. Thang đo “về sự hài lòng chung”
Thang đo “sự hài lòng chung” được kế thừa từ thang đo gốc của Trần Kim Dung (2005) và Jasna Auer Antoncic và Bostjan Antoncic (2011) có điều chỉnh. Nội dung thang đo nhằm xác nhận, hiểu hơn về suy nghĩ, cảm nhận, cách hành xử của nhân viên khi họ cảm thấy hài lịng với cơng việc tại nơi làm việc. Các biến quan sát này cũng được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm.
Bảng 3. 10 Thang đo về sự hài lòng chung
STT Câu hỏi cho các biến quan sát Mã
hóa Nguồn
Thang Đo Về Sự Hài Lịng Chung
1
Anh/chị cố gắng cao nhất để hồn thành công việc
HL1 Trần Kim Dung
(2005)
2
Anh/ chị giới thiệu với mọi người công ty là nơi tốt để làm việc
HL2
Jasna Auer Antoncic và Bostjan Antoncic (2011) có điều chỉnh 3
Anh/ chị cảm thấy hài lịng khi chọn cơng ty để làm việc
HL3
4 Anh/ chị có ý định ở lại lâu dài với công ty HL4
Trần Kim Dung (2005)
5 Anh/chị vẫn ở lại cùng cơng ty mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương cao hơn
HL5
Nguồn: Tác giả
3.3.10. Thang đo “các yếu tố nhân khẩu học”
Yếu tố nhân khẩu học với các đặc điểm về giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc, trình độ học vấn, thu nhập cũng là các nhân tố quan trọng dùng trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong các công ty dệt may. Các kiểu thang đo dành cho yếu tố nhân khẩu học được xây dựng như bảng 3.10 sau:
Bảng 3. 11: Thang đo các yếu tố nhân khẩu học.
Biến quan sát Thang đo Mục tiêu
Giới tính Thang đo định danh So sánh sự khác biệt trong việc đánh giá các yếu tố của mơ hình theo từng nhóm giới tính, trình độ học vấn, thu nhập vị trí làm việc và thời Trình độ học vấn Thang đo định danh
Vi trí làm việc Thang đo định danh gian làm việc trong tuần khác nhau. Thời gian làm việc
trong tuần
Thang đo tỉ lệ
Nguồn: Tác giả
Sau khi thảo luận nhóm và chun gia thì phát sinh nhân tố mới do đó tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu mới như sau:
Hình 3.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất mới.
Nguồn: Tác giả
Bản chất công việc
Điều kiện làm việc
Phúc lợi
Chế độ đào tạo, thăng tiến Mối quan hệ đồng nghiệp Thu nhập Lãnh đạo Sự hài lòng nhân viên Văn hóa ứng xử
3.4. Nghiên cứu chính thức
3.4.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu định lƣợng 3.4.1.1. Phƣơng pháp chọn mẫu
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Ưu điểm của phương pháp lấy mẫu này là cách tiếp cận nhanh chóng và dễ dàng đối tượng nghiên cứu và thường sử dụng cho những nghiên cứu bị giới hạn thời gian và chi phí. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là không xác định được sai số do lấy mẫu.
Tác giả cần khảo sát cả nhân viên văn phịng và cơng nhân lao động trực tiếp nên tác giả lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp và gửi email. Phương pháp này có nhiều lợi thế về tính linh hoạt, thuận lợi cho đối tượng nhân viên văn phịng cũng như cơng nhân lao động trực tiếp, lượng câu hỏi phỏng vấn được cao và tỉ lệ trả lời theo đó cũng cao, tuy nhiên cũng có hạn chế sai lệch xảy ra do ảnh hưởng của phỏng vấn viên và hồn cảnh phỏng vấn hoặc tác giả khơng thể giải thích cụ thể các từ ngữ trong bảng câu hỏi thông qua phỏng vấn email dễ dẫn đến hiểu nhầm
3.4.1.2. Xác định kích thƣớc mẫu
Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích và số biến quan sát trong nghiên cứu. Kích thước mẫu để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để phân tích hồi qui, kích thước mẫu cần thỏa cơng thức n ≥ 50+8p, với p là số biến độc lập. Trong khi đó Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200.
Trong nghiên cứu này, mơ hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập, một biến phụ thuộc và 44 biến quan sát. Vì thế, kích thước mẫu được tính theo Nguyễn Đình Thọ (2011) thì n ≥ 114. Theo Roger (2006) kích cỡ mẫu tối thiếu là 150-200 do đó tác giả chọn kích thước mẫu là 200 để đảm bảo tính đại diên. Số phiếu phát ra sẽ là 220 để đảm bảo sẽ thu về đủ bảng trả lời đạt tiêu chuẩn
3.4.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi là kết quả sau khi hiệu chỉnh thang đo nháp. Bảng câu hỏi gồm 2 phần:
Phần 1: thu thập thơng tin về nhân khẩu học như giới tính, trình độ học vấn và thu nhập trung bình mỗi tháng
Phần 2: đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. Các biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert bậc 5 với mức độ (Hồn tồn khơng đồng ý, Khơng đồng ý, Khơng có ý kiến, Đồng ý, Hoàn tồn đồng ý).
3.4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được làm sạch và mã hóa sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Các phân tích được tiến hành gồm:
Thống kê mô tả dữ liệu.
Kiểm định độ tin cậy của các thang đo (Cronbach‟s Alpha).
Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).
Phân tích tương quan.
Phân tích hồi quy tuyến tính.
Kiểm định vi phạm các giả định hồi quy.
Phân tích phương sai một chiều (One-way Anova).
Phân tích sự khác biệt Independent T-test.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá thang đo lường các khái niệm nghiên cứu và mơ hình lý thuyết sự hài lịng của nhân viên. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng. Hai kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm được sử dụng để thống nhất các nhân tố cũng như biến để đánh giá sự hài lịng của người lao động. Từ đó thang đo được điều chỉnh. Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp phân tích thơng tin và đưa ra kết quả
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nội dung chương này trình bày kết quả phân tích dữ liệu thu thập được, bao gồm ba phần chính là: (1) Kiểm định thang đo bằng phương pháp hệ số độ tin cậy Cronbach‟s Alpha và phân tích khám phá EFA; (2) Kiểm định mơ hình và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy tuyến tính; (3) Phân tích sự khác biệt