3.2 Giải pháp
3.2.1.1 Phát triển định hướng và chiến lược ngân hàng
Ngân hàng cần đưa ra định hướng và chiến lược phát triển cụ thể đối với từng mảng khách hàng riêng biệt. Trong đó:
Định hướng chiến lược khách hàng cá nhân
- SeABank là ngân hàng tin cậy cung cấp tất cả các dịch vụ ngân hàng phục vụ nhu cầu tài chính suốt đời khơng chỉ cá nhân mà hộ gia đình.
- Đề xuất các mục tiêu tài chính cụ thể đến năm 2015 và năm 2020: Thu nhập ròng, số dư tiền gửi, dư nợ đối với khách hàng cá nhân và hộ gia đình.
- Xác định phân khúc thị trường: Giàu có, trung bình, thấp. Từ đó phát triển các sản phẩm thích hợp với từng đối tượng: Huy động, cho vay mua nhà, thẻ tín dụng, cho vay tiêu dùng, dịch vụ đầu tư, dịch vụ thanh toán và kiều hối.
- Định hướng phát triển kênh phân phối tại các thành phố lớn, các tuyến đường quan trọng cả nước như Quốc Lộ 1A, thành lập các quỹ tiết kiệm, ngân hàng điện tử tự phục vụ…
Định hướng chiến lược khách hàng doanh nghiệp
- SeABank được các doanh nghiệp lựa chọn là ngân hàng giao dịch chính nhờ dịch vụ tốt nhất và sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng.
- Đề xuất các mục tiêu tài chính cụ thể đến năm 2015 và năm 2020: Thu nhập ròng, huy động từ khách hàng doanh nghiệp, dư nợ cho vay doanh nghiệp.
- Xác định phân khúc thị trường: Doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ và doanh nghiệp quy mơ trung bình.
- Định hướng phát triển kênh phân phối tại 3 khu vực: Miền Bắc (Hà Nội, Hải Phòng), Miền Trung (Đà Nẵng, Khánh Hịa) và Miền Nam (TP.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ).
3.2.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Ngân hàng nâng cấp Phòng Nhân sự thành Khối quản trị nguồn nhân lực bao gồm các phòng ban cụ thể như sau:
- Phòng tuyển dụng: Phụ trách tồn bộ cơng tác tuyển dụng của ngân hàng. Phòng tuyển dụng cần đưa ra bảng mô tả công việc và các tiêu chí cụ thể cho từng chức danh tuyển dụng như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… Xây dựng quy trình tuyển dụng bài bản áp dụng cho tồn thể Chi nhánh, phịng giao dịch. Trong phịng tuyển dụng cần có những cán bộ chuyên trách chịu trách nhiệm tuyển dụng đối với từng vị trí khác nhau. - Trung tâm đào tạo: Hiện trung tâm đào tạo SeABank đã được thành lập,
tuy nhiên hoạt động trung tâm đào tạo là độc lập so với Phòng Nhân sự. Khuyến nghị ngân hàng nên chuyển đổi Trung tâm đào tạo trực thuộc Khối Quản trị nguồn nhân lực để phối hợp trong việc đào tạo nhân viên ngân hàng. Hoạt động đào tạo của ngân hàng nên có quy trình cụ thể đối với nhân viên tân tuyển và đào tạo định kỳ đối với nhân viên chính thức. Cơng tác đào tạo phải gắn liền với từng chức danh cơng việc cụ thể. Ví dụ đối với cán bộ quản lý khách hàng cá nhân thì chương trình đào tạo phải khác đối với cán bộ quản lý khách hàng doanh nghiệp.
- Phòng quản lý đãi ngộ: Việc thành lập phòng này do Trưởng phòng chuyên trách quản lý rất quan trọng. Phịng quản lý đãi ngộ xây dựng cơ chế chính sách trả lương đối với nhân viên dựa trên năng suất lao động cụ thể. Phòng quản lý đãi ngộ kết hợp với bộ phận kinh doanh để có chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của nhân viên một cách chính xác và phù hợp với từng thời kỳ phát triển của ngân hàng. Đánh giá năng suất và hiệu quả công việc bằng phương pháp KPI hiện nay được nhiều tổ chức áp dụng.
Về chế độ lương thưởng cho chuyên viên quan hệ khách hàng: Xây dựng chế độ trả lương để thúc đẩy hiệu quả kinh doanh, tăng năng suất lao động. Mức lương
bao gồm 3 phần, lương căn bản, lương kinh doanh và lương thưởng dựa trên năng suất lao động. Tiêu chí đánh giá năng suất lao động cụ thể như sau:
- Doanh số/1 nhân viên: Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm.
- Lợi nhuận/1 nhân viên: Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu
doanh số/ nhân viên
- Số lượng sản phẩm/1 nhân viên: Chỉ tiêu này phản ánh mức độ bán lẻ,
bán chéo sản phẩm của nhân viên.