2.2 Thực trạng cơ chế quản lý vốn tập trung tại NH TMCP Sài Gòn
2.2.1.2 Những tồn tại của cơ chế quản lý vốn cũ và sự cần thiết phải chuyển sang
chuyển sang cơ chế quản lý vốn tập trung
Theo cơ chế vốn cũ, chi nhánh hoạt động một cách độc lập tƣơng đối. Chi nhánh có bảng cân đối riêng, trong đó phân loại tài sản Có và tài sản Nợ theo kỳ hạn và theo mức độ rủi ro. Nếu nhƣ tách biệt vấn đề về hạch tốn, có thể coi mỗi
chi nhánh nhƣ một ngân hàng độc lập. Và nếu nhƣ trên cùng một địa bàn có nhiều hơn một chi nhánh của một ngân hàng, thì bản thân các chi nhánh đó cũng cạnh tranh với nhau tƣơng tự nhƣ đối với một ngân hàng khác.
Các chi nhánh với các đặc thù riêng biệt về địa lý, địa bàn hoạt động, tập quán kinh doanh, thực tiễn quản lý điều hành và nhân sự. Trong hệ thống các chi nhánh này, có chi nhánh phát triển tốt các nghiệp vụ cho vay tín dụng, có chi nhánh vƣợt trội về mảng huy động, có chi nhánh ƣu thế về nghiệp vụ kinh doanh vàng, ngoại tệ và mạnh về nghiệp vụ tài trợ xuất khẩu. Về mặt khách hàng thì sẽ có chi nhánh tập trung mảng khách hàng doanh nghiệp và có chi nhánh tập trung khai thác mảng khách hàng cá nhân. Theo đó, về mặt quan hệ vay và gửi vốn với Hội sở theo cơ chế quản lý vốn phân tán sẽ có nhóm các chi nhánh ln thiếu vốn và chun đi vay vốn từ Hội sở và ngƣợc lại có Chi nhánh chuyên gửi vốn cho Hội sở.
Theo mơ hình hoạt động và quản lý hệ thống ngân hàng SCB với cơ chế quản lý vốn phân tán, các chi nhánh đƣợc xem nhƣ các Ngân hàng nhỏ và là các trung tâm tạo lợi nhuận. Đây là một mơ hình mang đến sự chủ động cho các chi nhánh trong việc chủ động cơ cầu nguồn vốn và sử dụng vốn cho phù hợp với địa bàn hoạt động và thực tiễn phát triển của chi nhánh. Nhƣng song song đó, việc độc lập trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là công tác quản lý và kinh doanh nguồn vốn trên thực tế dẫn đến tình trạng quản lý vốn phân tán, khơng đồng bộ và có phần chồng chéo giữa các chi nhánh trong cùng hệ thống ngân hàng. Các chi nhánh phải chịu trách nhiệm và tự quản lý rủi ro về lãi suất, rủi ro thanh khoản và rủi ro về tín dụng trong hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. Điều này tạo điều kiện cho các bất cập phát sinh nhƣ việc chi nhánh tăng lãi suất huy động vốn, hạ thấp lãi suất cho vay, giảm chi phí cung cấp dịch vụ bằng mọi giá để thu hút khách hàng bất chấp sự gia tăng của chi phí huy động vốn, sự giảm sút thu nhập. Các chi nhánh xây dựng kế hoạch kinh doanh và sử dụng các phƣơng thức kinh doanh riêng cho chi nhánh mình nhƣng đơi khi lại mâu thuẫn với mục tiêu chung của toàn hệ thống và định hƣớng của Hội sở. Trong một số trƣờng hợp hành động của Hội sở và chi nhánh chỉ
làm dịch chuyển lợi nhuận nội bộ giữa Hội sở và chi nhánh và giữa các chi nhánh với nhau mà không tạo ra giá trị gia tăng cho toàn hệ thống ngân hàng.
Hội sở giao chỉ tiêu kế hoạch cho các Chi nhánh, yêu cầu các Chi nhánh phải đạt các chỉ tiêu về tài sản Nợ, tài sản Có và theo đó là lợi nhuận. Chi nhánh tự cân đối tài sản Nợ và tài sản Có, phần lớn là nguồn vốn huy động và cho vay tín dụng. Ở cấp độ chi nhánh, việc quản lý rủi ro lãi suất và rủi ro thanh khoản là không thể thực hiện hiệu quả. Chính việc phi tập trung hóa cơng tác quản lý vốn này khiến cho bản thân ngân hàng gặp phải rủi ro cực lớn.
Thứ nhất, rủi ro lãi suất: Do các chi nhánh đƣợc yêu cầu tự cân đối vốn
kinh doanh theo nghĩa tự huy động tài sản Nợ tại chi nhánh (tiền gửi dân cƣ và tiền gửi doanh nghiệp) để dùng làm nguồn cho các tài sản Có của chi nhánh (chủ yếu là cho vay thƣơng mại, cho vay tiêu dùng, tài trợ thƣơng mại...); một biến động tƣơng đối lớn trong lãi suất áp dụng cho tài sản Nợ trong khi mức lãi suất của tài sản Có có độ trễ lớn hơn sẽ tạo ngay lập tức một áp lực lên hoạt động kinh doanh của chi nhánh gây ra rủi ro lãi suất. Đối với loại rủi ro này, một số NHTM Việt Nam áp dụng cơ chế khống chế trần lãi suất huy động và sàn lãi suất cho vay. Cơ chế này dẫn đến hậu quả tất yếu là cạnh tranh trong chính nội bộ các chi nhánh của ngân hàng đối với nguồn vốn rẻ (ví dụ: tiền gửi khơng kỳ hạn) và dự án cho vay đối với khách hàng tốt, trong khi đó vai trị trụ sở chính của ngân hàng trong kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh hầu nhƣ khơng có.
Thứ hai, rủi ro thanh khoản: Phổ biến nhất khi tài sản Nợ tại chi nhánh
đáo hạn với kỳ hạn vốn ngắn hơn kế hoạch (hay còn gọi là đoản vốn) khiến chi nhánh khơng có khả năng chi trả các khoản rút tài sản Nợ đó.
Thứ ba, rủi ro tín dụng: Đây là rủi ro mang tính gián tiếp nhƣng lại là
nguy cơ mất vốn lớn nhất, vì khi bản thân cán bộ làm cơng tác khách hàng tại chi nhánh vừa phải đi lo về nguồn vốn huy động, vừa phải trực tiếp bán các sản phẩm tín dụng sẽ làm suy yếu nghiêm trọng khâu quản lý rủi ro,
thẩm định hồ sơ và giám sát q trình sử dụng vốn vay; trong khi đó, về mặt nguyên tắc, các cán bộ này chỉ cần lo về khâu khách hàng vay vốn. Việc quản lý các tài khoản vay gửi vốn nội bộ theo cách thủ công dẫn đến phát sinh nhiều khoản thu nhập và chi phí do việc Chi nhánh vay gửi vốn qua lại với Hội sở, không tạo giá trị gia tăng và làm lệch các chi tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh. Cơ chế quản lý vốn phân tán gây khó khăn trong việc quản lý theo từng sản phẩm huy động và cho vay vốn có tình đặc thù riêng.
Quy mô hoạt động của các chi nhánh ngày càng phát triển, đồng nghĩa với khối lƣợng phát sinh giao dịch vốn nội bộ ngày càng gia tăng, đòi hỏi số lƣợng thao tác cho nghiệp vụ chuyển vốn nội bộ ngày càng nhiều, mất thời gian cho xử lý nghiệp vụ.
Thực tiễn trên cho thấy sự cần thiết phải có một đơn vị trung tâm tại Hội sở đứng ra quản lý các nguồn vốn của cả hệ thống trên cơ sở bài toán tổng thể nhằm phát huy tối đa các lợi thế của từng chi nhánh và hạn chế sự chồng chéo cũng nhƣ các hoạt động gây lãng phí vốn và nguồn lực mà khơng tạo giá trị gia tăng. Các chi nhánh qua đó sẽ đƣợc tạo điều kiện thuận lợi để tập trung toàn lực vào công tác cung cấp sản phẩm dịch vụ đến các khách hàng của mình, các vấn đề quản lý và điều phối sẽ đƣợc tập trung toàn bộ về Hội sở.