2.3. Phân tích thực trạng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:
2.3.5.3. Phân tích dữ liệu và cải tiến
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.30, 48/126 ý kiến cho rằng hoạt động phân tích dữ liệu chưa đưa chú trọng tại các bộ phận/phịng ban, cịn mang tính bị động.
Bảng 2.30. KQKS việc phân tích dữ liệu và cải tiến của cơng ty
Nội dung Mức đánh giá
Bộ phận 1 2 3 4 5
Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả của hoạt động và tìm kiếm các cơ hội cải tiến được thực hiện như thế nào?
VP - 18 19 14 -
CN - 30 33 12 -
Tổng 0 48 52 26 0
Việc sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động được thực hiện như thế nào?
VP - 17 24 10 -
CN - 40 23 12 -
Tổng 0 57 47 22 0
Hoạt động phân tích dữ liệu chỉ được áp dụng để theo dõi và đo lường các chỉ tiêu quá trình hoặc khi phát hiện điểm khơng phù hợp thì Trưởng đơn vị hoặc nhân viên được giao nhiệm vụ mới tiến hành phân tích dữ liệu và tìm hiểu ngun nhân của vấn đề. Như trường hợp thất thốt cáp trong Quy trình bảo trì dịch vụ được phát hiện là do trong đợt đánh giá nội bộ ở bộ phận quản lý đối tác tại chi nhánh Tiền Giang, đội đánh giá đã phát hiện vấn đề trong hoàn ứng cáp; sau đó FTQ tiến hành làm việc với Trung tâm quản lý đối tác để lấy dữ liệu, phân tích trên tồn quốc và kết quả đã làm thất thoát hơn 300 triệu đồng của cơng ty (bảng 2.19). Vì thế, việc phân tích dữ liệu vơ cùng quan trọng vì những vấn đề tiềm ẩn ln được thể hiện trên sự biến động của dữ liệu nhưng hầu hết nhân viên chưa nhận thức được điều này và chỉ dựa trên kết quả phân tích dữ liệu mới có thể xác định được sự tác động, khả năng lan rộng của điểm không phù hợp.
Nguyên nhân tác động đến việc nhân viên chưa chủ động trong việc phân tích dữ liệu để tìm kiếm cơ hội cải tiến là do:
Trong 126 ý kiến thì có 57 nhân viên thừa nhận chưa sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động (bảng 2.30). Năm 2014, Trung tâm tổ chức đào tạo đã tổ chức 418 khóa đào tạo cho hơn 8000 lượt học viên, trong đó có 60 lớp đào tạo về chất lượng cho nội bộ Ban chất lượng và các phịng ban khác. Tuy nhiên, cơng ty chỉ tổ chức hai khóa đào tạo về kỹ năng áp dụng các cơng cụ thống kê cơ bản cho nhân viên của Ban chất lượng. Vì thế, hầu như các bộ phận/phòng ban khác chưa được tiếp cận và đào tạo về kỹ năng phân tích dữ liệu dựa trên các cơng cụ thống kê (như biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra…).
Bảng 2.31. Thống kê các khóa đào tạo liên quan đến HTQLCL năm 2014
STT Khóa đào tạo đào tạo Số đợt Học viên tham dự
Nội bộ Ban chất lượng
1 Đào tạo nội bộ về quy trình/sản phẩm mới 7 195
2 Đào tạo QA ngành dọc 2 119
3 Đào tạo QA mới tại các chi nhánh 6 11
4 Kỹ năng áp dụng công cụ thông kê cơ bản 2 122
Các bộ phận/phòng ban khác
5 Đào tạo định kỳ về quy trình, quy định cho NVKD mới 10 317
6 Đào tạo về hệ thống chất lượng cho trưởng phòng kinh
doanh 3 89
7 Hỗ trợ về quy trình, hệ thống cho chi nhánh mới 6 93
8 Đào tạo lại về quy trình, hệ thống cho chi nhánh cũ 11 266
9 Đào tạo Quy trình quản lý vật tư mới 3 122
10 Đào tạo Quy trình triển khai truyền hình cáp 4 136
11 Đào tạo Quy trình nâng cấp băng thông 6 172
Tổng 60 1642
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty Ngồi ra, hầu hết các khóa đào tạo chất lượng chỉ dành cấp bậc quản lý trở lên nhưng thực tế thì chính nhân viên mới là đối tượng tiếp cận với nguồn dữ liệu thô để làm báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho cấp trên của mình. Trong các báo cáo của các bộ phận/phịng ban thường theo hướng mơ tả, so sánh các nội dung nên chỉ phản ảnh được tình hình hiện tại, chưa nhận thấy sự biến động của dữ liệu đi vào việc phân tích xu hướng. Vì thế, muốn khắc phục được tình trạng bị động trong hoạt
động phân tích dữ liệu thì cơng ty cần phải tổ chức các khóa đào tạo bắt đầu từ những đối tượng này.
Đánh giá hiệu quả của các chương trình cải tiến chưa được chú trọng
Lãnh đạo công ty rất quan tâm đến việc duy trì và cải tiến hệ thống một cách liên tục, tuy nhiên hoạt động đánh giá hiệu quả của các dự án cải tiến quy trình cịn hạn chế, đặc biệt lợi ích của dự án chưa được truyền thông đến với tất cả các thành viên trong cơng ty, vì thế nhân viên chưa thấy được giá trị của việc cải tiến (giảm thời gian, chi phí, cơng sức...) nhằm động viên, khuyến khích tinh thần cải tiến của các thành viên trong tổ chức. Trong thời gian qua, dự án cải tiến quy trình mang lại hiệu quả cao đó là dự án bán hàng qua Mobisale, quy trình này giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian và các thủ tục giấy tờ, nhưng công ty chưa tiến hành đánh giá hiệu quả của dự án để truyền thơng đến với tồn thể nhân viên. Và tác giả đã tiến hành đo lường thời gian và chi phí tiết kiệm cho dự án này trong bảng 2.32.
Bảng 2.32. Đo lường thời gian và chi phí của dự án bán hàng qua Mobisale
STT
Quy trình cũ Quy trình mới Thời
gian giảm (phút) Tiết kiệm chi phí giấy tờ (VNĐ) Công việc Người thực hiện Công việc thực hiện Người
1
Lập phiếu thông tin KH bảng cứng và biên bản khảo sát NVKD Nhập thông tin KH và khảo sát trên điện thoại NVKD 5 800
2 Tạo phiếu đăng ký NV hỗ trợ kinh doanh
Tạo phiếu đăng kí
trên điện thoại NVKD
30 (do di chuyển)
-
3
Xuất phiếu thu và giao bản cứng hợp đồng, phụ lục
NV quản lý hợp đồng
Nhập tiền thu từ KH lên điện thoại (Hợp đồng bản cứng đã được giao trước) NVKD 15 600 4 Ký hợp đồng với KH NVKD Ký hợp đồng với KH NVKD 30 (do di chuyển) - 5 Nhận tiền và hồ sơ hợp đồng NV quản lý hợp đồng Nhận tiền và hồ sơ hợp đồng NV quản lý hợp đồng - -
6 Tạo hợp đồng lên hệ NV quản lý Tạo hợp đồng lên NV quản lý
Từ kết quả đánh giá hiệu quả của dự án, việc áp dụng bán hàng qua Mobisale đã tiết kiệm được cho nhân viên kinh doanh là 80 phút/hợp đồng và 1.400 đồng/hợp đồng chi phi giấy tờ; trong khi đó hàng tháng cơng ty phát triên hơn 70.000 thuê bao trên toàn quốc, như vậy sẽ giảm được hơn 90.000 giờ lãng phí và tiết kiệm 98 triệu đồng chi phí giấy tờ. Có thể thấy được lợi ích của sự cải tiến này rất cao, nếu giá trị này được truyền thơng đến tồn cơng ty thì sẽ tác động mạnh mẽ đến nhân viên trong việc tìm kiếm và đưa ý kiến cải tiến từ các hoạt động hàng ngày của mình.
Chương trình Kaizen chưa được truyền thơng mạnh mẽ
Ban lãnh đạo đã bắt đầu triển khai chương trình Kaizen từ năm 2010, mặc dù nhận được nhiều đóng góp đáng kể nhưng chương trình này chưa tạo ra nhiều giá trị như mong đợi. Chương trình do Ban truyền thông của công ty phụ trách phát động và thu nhập thơng tin; tên của chương trình là “Sáng tạo FPT Telecom”, không gia hạn đối tượng tham gia, những ý tưởng sẽ gửi về mail sangtao@fpt.com.vn; ngồi ra, cơng ty cũng đưa ra nhiều cơ cấu giải thưởng cho chương trình này.
Bảng 2.33. Thống kê số lượng ý tưởng Kaizen qua các năm
Năm Số lượng Kaizen Số Kaizen được triển khai
2012 832 105
2013 749 87
2014 485 43
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty Đáng lẽ chương trình này sẽ mang lại hiệu quả cải tiến rất cao cho tổ chức, nhưng do vấn đề truyền thơng của chương trình này chưa tốt, nên số lượng ý tưởng Kaizen đang có xu hướng giảm dần từ năm 2012 đến năm 2014 (bảng 2.32), cụ thể:
Các ý tưởng chỉ gửi qua mail chung của chương trình nên tâm lý nhân viên
không biết ai sẽ là đối tượng xem xét và đánh giá ý tưởng của mình.
Những ý tưởng Kaizen khi được đánh giá đạt yêu cầu để triển khai nhưng
ra ý tưởng và những bộ phận liên quan, nên không tạo được hiệu ứng cho nhân viên khác.
Chương trình khơng được thơng báo thường xun đến toàn tổ chức, mà chỉ
gửi vào lúc bắt đầu và kết thúc chương trình, nên khơng khuyến khích được nhân viên thường xun gửi ý tưởng vì họ khơng biết chương trình cịn đang chạy hay không, số lượng ý tưởng Kaizen đang là bao nhiêu.