1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.3.3.1 Đánh giá thành tích cơng tác
Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải
chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ.
Sau đây là một số mục tiêu hay lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên:
- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi. - Hoạch định nguồn nhân lực
- Tuyển dụng nhân viên - Phát triển nguồn nhân lực
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp - Lương bỗn đãi ngộ
- Quan hệ nguồn nhân lực nội bộ - Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Đánh giá thành tích cơng tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích cơng tác khơng cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí khơng an tồn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích cơng tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thơng tin đánh giá thành tích cơng tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tào, trả cơng.
Hình1.1: Tiến trình đánh giá thành tích cơng tác
Nguồn: Quản Trị Nhân Sự (Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân)
Định kỳ đánh giá thành tích cơng tác: việc đánh giá thành tích cơng tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác: - Phương pháp mức thang điểm
- Phương pháp xếp hạng
- Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng - Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích cơng tác
Ấn định kỳ vọng công việc (phân tách công việc)
Xem xét công việc được thực hiện
Đánh giá sự hồn thành cơng tác
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
- Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật.
- Các phương pháp khác ít phổ biến
1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần: lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Lương bổng và đãi ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương cơng nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân cơng việc và mơi trường làm việc. Bản thân cơng việc có hấp dẫn khơng, có thách đố địi hỏi sức phấn đấu khơng…, và mơi trường làm việc có kích thích và thoả mãn nhu cầu của nhân viên không.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp điều hướng tới bốn mục tiêu sau:
- Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận ở doanh nghiệp làm việc hay không. Các doanh nghiệp trả lương cao thường có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra về tiền lương trên thị trường sẽ giúp các doanh nghiệp đề ra các chính sách trả cơng thích hợp.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Tính cơng bằng trong trả lương không chỉ thể hiện ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng cơng việc, có kết quả tương đương, khơng phân biệt giới tính…mà cịn ở sự cơng bằng giữa những cơng việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau: quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về bảo hiểm xã hội…
Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ - Môi trường của cơng ty:
+ Chính sách của cơng ty
+ Bầu khơng khí văn hố của cơng ty + Cơ cấu tổ chức của công ty
- Thị trường lao động
+ Lương bổng trên thị trường + Chi phí sản xuất
+ Cơng đồn + Xã hội + Nền kinh tế + Luật pháp
- Bản thân nhân viên + Sự hồn thành cơng tác + Thâm niên
+ Kinh nghiệm
+ Thành viên trung thành + Tiềm năng
+ Các yếu tố khác: nhiều công ty cịn xét về mặt ảnh hưởng của chính trị… - Bản thân cơng việc
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội. Cơng ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn.
Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý. Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý, nhưng cơng ty chưa thể kích thích sản xuất nếu khơng áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động.
Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhập hố cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học.
Ngồi ra cơng ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế. Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt, và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.
1.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính phi tài chính
Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ. Nó khơng phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi. Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính:
- Phúc lợi theo luật pháp quy định: bao gồm
+ Các loại bảo hiểm xã hội: là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.
+ Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.
- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác và gắn bó với cơng ty nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác.
Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chánh sự vụ và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc kỹ xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm như sau:
- Trả lương theo từng sản phẩm - Trả lương thưởng 100% - Trả lương theo giờ tiêu chuẩn - Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng
- Trả lương thưởng theo nhóm
- Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ, chương trình cho cơng nhân sở hữu cổ phần
Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
Maslow cho rằng nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Một khi nhu cầu thấp đã được thoả mãn, thì nhu cầu caohơn sẽ xuất hiện, và hậu quả là họ không cần thoả mãn nhu cầu thấp nữa. Nhu cầu theo thứ bậc từ thấp đến cao thể hiện qua hình 3 như sau:
Hình 1.2: Nhu cầu của con người theo thuyết Maslow
Nguồn: Quản Trị Nhân Sự (Tác giả: TS Nguyễn Hữu Thân)
Không phải chỉ có tiền bạc mới động viên đãi ngộ nhân viên mà cịn có những đãi ngộ kích thích phi tài chính. Đối với nhân viên tại các nuớc phát triển, chính những kích thích đãi ngộ phi tài chính nhiều khi cịn quan trọng hơn những đãi ngộ tài chính để thoả mãn những nhu cầu cao của họ theo quan điểm của Maslow. Những đãi ngộ này gồm có chính bản thân cơng việc và khung cảnh công việc. Bản thân công việc phải có những nhiệm vụ hứng thú, cơng việc địi hỏi sự phấn đấu. Công việc phải kèm theo trách nhiệm, cơng nhân khi làm việc phải có cơ
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu an toàn Nhu cầu được kính trọng
Nhu cầu xã hội
hội được cấp trên nhận biết thành tích trong q khứ, có cơ hội thăng tiến. Đối với khung cảnh công việc, nhân viên muốn làm việc trong một môi trường có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính tình, điều kiện làm việc thoải mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại. Ngoài ra nhiều nhân viên muốn được chia sẻ công việc, được lựa chọn loại phúc lợi, và thậm chí làm việc ở nhà qua đường truyền kết nối mạng.
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài Ngân Hàng TMCP tại Việt Nam Việt Nam
1.4.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhận lực tại HABUBANK
Với quan điểm “Con người là trọng tâm”, Habubank đã và đang xây dựng một chính sách nhân sự ưu việt, đảm bảo tính cơng bằng và minh bạch nhằm gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao:
Chính sách lương - thưởng
Habubank xây dựng Chính sách lương, thưởng khoa học và tiên tiến đảm bảo mục tiêu công bằng, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó của các thành viên. Mức lương và phụ cấp của Habubank luôn cạnh tranh trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam... Nhân viên Habubank được hưởng mức thu nhập phù hợp dựa trên mô tả công việc cụ thể, hiệu quả làm việc và thâm niên cơng tác.
Chính sách đào tạo
Ðào tạo và phát triển được coi là một trong những trọng tâm trong chính sách nhân sự của Habubank. Chúng tơi coi đào tạo và tự đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Tất cả nhân viên Habubank đều có cơ hội được đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn và kỹ năng làm việc đảm bảo chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp đồng nhất trong toàn hệ thống. Ngoài việc tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn, nhân viên Habubank ln được Ban lãnh đạo khuyến khích và tạo điều kiện tài chính để tham gia các khóa đào tạo dài han nâng cao trình độ chun mơn trong và ngồi nước.
Chính sách tuyển dụng
Habubank ln khuyến khích và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho những ứng viên có tài năng, phẩm chất đạo đức và lịng say mê cơng việc cùng đóng góp vào sự thành cơng chung của Habubank.
Habubank thực hiện chính sách tuyển dụng công khai, công bằng và minh bạch đảm bảo tính thống nhất trong toàn hệ thống. Các ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của Habubank sẽ được tham gia các vịng thi tuyển chun mơn và phỏng vấn.
Môi trường làm việc
Ban lãnh đạo Ngân hàng ln nhất qn thực thi chính sách “Khơng ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ”. Chính sách này được cụ thể hố bằng cách tạo ra mơi trường làm việc mà ở đó nhân viên có cơ hội để thể hiện năng lực và kết quả lao động của họ được ghi nhận xứng đáng với những cơ hội thăng tiến rõ ràng. Thêm vào đó, cán bộ nhân viên Habubank ln được khuyến khích đóng góp đánh giá, phê bình mang tính xây dựng nhằm hồn thiện một bộ máy lãnh đạo mạnh mẽ, liêm chính, đề cao tinh thần làm việc tập thể. Đây được coi như một q trình trao đổi giá trị, theo đó, Habubank yêu cầu đội ngũ quản lý và nhân viên đưa ra những đánh giá hoạt động và hỗ trợ lẫn nhau nhằm hoàn thiện bản thân cũng như ngân hàng mà họ là thành viên.
HABUBANK - nơi mỗi nhân viên đều tự hào về cơng việc của mình và tài năng cũng như giá trị đóng góp đều được cơng nhận xứng đáng.
1.4.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhận lực tại LienVietPostBank
LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng. Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của