Qua phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB, chúng ta có thể nhận định và đánh giá về các công tác như sau:
2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ACB còn chưa tốt, mang tính thụ động, cịn phụ thuộc vào các bộ phận khác. Trong khi đó vai trị của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp cơng ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vị thế cạnh tranh của ACB hiện nay đang bị đe dọa từ nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài. Do vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB cần phải năng động, sáng tạo trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho cơng ty. Có như thế cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt giúp ACB hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua đội ngũ lao động của công ty.
2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân viên
ACB cần phải hạn chế nguồn tuyển dụng bên ngoài lấy từ bạn bè, bà con thân thuộc của nhân viên vì hiện nay có dấu hiệu của việc kết bè, nhóm gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến vấn đề kinh doanh.
Công tác tuyển dụng nhân viên chưa tận dụng hết khả năng trong vấn đề tìm kiếm lao động có chun mơn, kinh nghiệm thực tế cao. Đội ngũ lao động của ACB chủ yếu là sinh viên mới tốt nghiệp còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Khối quản trị nguồn lực nên thông qua mạng lưới các trung tâm, cơ quan dịch vụ và giới thiệu việc làm tại thành phố đặc biệt tuyển dụng thông qua internet và thông qua các công ty săn đầu người (Head Hunter) là một hình thức rất mới và có hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực có trình độ và năng lực cao cho ACB. Có như thế cơng tác tuyển dụng nhân viên mới thật sự được đánh giá tốt.
Vì cơng tác hoạch định nguồn nhân lực mà chúng ta đã đánh giá ở phần trên còn bộc lộ nhiều yếu điểm nên công tác tuyển dụng nhân viên cũng bị tác động.
Phòng nhân sự thường tiến hành tuyển dụng nhân viên khi các bộ phận khác có yêu cầu mặc dù không được hoạch định nguồn nhân lực từ trước khiến cho công tác tuyển dụng không khỏi bị lúng túng, bị động, nhiều khi phát sinh thêm chi phí ngồi dự tính.
2.3.3 Cơng tác đánh giá thành tích cơng tác
Ngồi tiền lương thì phần tiền thưởng là nguồn động viên giúp nhân viên nổ lực hồn thành cơng tác. Và tiền thưởng này tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá thành tích cơng tác trước đó của từng nhân viên. Việc bình bầu thành tích cơng tác được san bằng, đồng đều hay có sự thiên vị theo chủ quan của người đánh giá là một sai lầm. Nó khơng những khơng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tốt hơn mà còn được xem là một sự bất cơng trong cơng ty. Sở dĩ có những hạn chế trên là do ACB chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Các trưởng phịng, ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Do vậy ACB cần phải đầu tư thời gian và chi phí cho chương trình đánh giá thành tích cơng tác, đào tạo các quản trị viên và giám sát viên để nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
2.3.4 Công tác thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Qua khảo sát ý kiến từ phía nhân viên, kết quả thu được cho thấy phương pháp trả lương theo hiệu suất tại ACB chưa được sự đồng thuận từ phía nhân viên do những hạn chế sau:
- Hệ thống đánh giá chưa hồn thiện, nhiều cơng việc khơng được ghi nhận khi đánh giá điểm hiệu suất
- Việc đánh giá chưa có căn cứ chính xác, các tiêu chí đưa ra để đánh giá chưa phù hợp thực tế.
- Số công việc cơ bản mà ACB đặt ra cho mỗi chức danh để tính điểm hiệu suất là chưa phù hợp, xa rời thực tế.
- Đồng nhất tiêu chí đánh giá giữa các đơn vị lớn và đơn vị nhỏ, trong khi lợi thế cạnh tranh của các đơn vị lớn hơn hẳn so với các đơn vị nhỏ dẫn đến nhân viên tại các đơn vị nhỏ nổ lực rất nhiều mà vẫn không thể đạt được điểm hiệu suất tối thiểu còn nhân viên tại đơn vị lớn lại chỉ thừa hưởng lợi thế có sẵn khơng nổ lực nhiều lại đạt được điểm hiệu suất cao
Tóm lại từ khi thành lập đến nay, ACB đã đi vào hoạt động được hơn 17 năm, có thể nói là đã gặt hái được nhiều thành công với minh chứng là ACB hiện đang đứng vị trí thứ I trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần về lợi nhuận cũng như quy mô phát triển. Trong điều kiện thị trường tuy còn cơ hội cho tăng trưởng nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro và áp lực cạnh tranh cao, ACB cần tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất và kinh nghiệm từ nhiều nguồn đảm bảo đủ nguồn lực để tổ chức và quản lý hệ thống. Do vậy với quan điểm của mình, tác giả đề nghị đưa ra các giải pháp nhằm giúp ACB đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về ACB, sơ đồ tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp sau đó là phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB trên các mặt: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên, tiền lương, tiền thưởng,...
Qua phân tích thực trạng cơng tác quản trị NNL tại ACB, ta thấy được những thành công nhất định ở công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh đó vẫn cịn những hạn chế trong công tác Thu hút nguồn nhân lực và Duy trì nguồn nhân lực.
Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB nhằm chỉ ra những mặt được cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này ở chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ĐẾN NĂM 2020