2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB
2.2.5 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
2.2.5.1 Đánh giá thành tích cơng tác
Hàng năm, ACB đều tiến hành đánh giá thành tích cơng tác cho toàn thể nhân viên với mục đích cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng tác của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp nhân viên sữa chữa những sai lầm trong năm qua, cung cấp những thông tin nhằm làm cơ sở cho công tác đào tạo trong năm kế tiếp, trả lương hợp lý hơn và thưởng cho nhân viên có thành tích nổi bật.
ACB áp dụng phương pháp đánh giá cho điểm để đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên. Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất luợng, tác phong, hành vi…trong công việc. Ban lãnh đạo ACB đã thiết kế được mơ hình đánh giá cụ thể, chi tiết, phù hợp với thực tiễn và đặc biệt là các tiêu chí đánh giá liên quan tới cơng việc của người được đánh giá.
Bảng 2.6: Mô hình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại ACB
Nguồn: Hồ sơ quản lý nhân sự tại ACB
KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN (CẤP NHÂN VIÊN) PERSONAL DEVELOPMENT PLAN (PDP)
1 - CAM KẾT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG NĂM
A. MỤC TIÊU VỀ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC (70%) Điểm (1-5)
Mục tiêu
Đánh giá kết quả thực hiện
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm
1 40%
2 Tỷ lệ NQH 30%
3 Hiệu quả công việc 20%
4 5%
5 5%
100%
Điểm (1-5)
Mục tiêu
Đánh giá kết quả thực hiện
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm
1 Năng lực chuyên ngành C 20%
2 Chuẩn mực về công việc và chất lượng C 20%
3 Phục vụ khách hàng C 20%
4 Sáng kiến / chủ động C 20%
5 Tinh thần làm việc nhóm C 20%
100% KẾT QUẢ
Hồn thành CV (70%) Năng lực (30%) Tổng điểm
NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG ĐƠN VỊ
2. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
Các hoạt động đào tạo & phát triể n trong năm Ngày hoàn tất Ghi chú
1 2
B. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Thời hạn Theo nguyện vọng của nhân viên Theo đề nghị của quản lý
Ngắn hạn (2 năm) Dài hạn (3 - 5 năm)
KÝ XÁC NHẬN VỀ XÂY DỰNG MỤC TIÊU KÝ XÁC NHẬN VỀ KẾT QỦA ĐÁNH GIÁ Tên NV TĐV Tên NV TĐV
Thang điểm: 5-Vượt yêu cầu; 4-Vượt một vài yêu cầu; 3-Đạt yêu cầu; 2-Đạt một vài yêu cầu; 1-Khơng đạt u cầu
Tiêu chuẩn hồn thành
(Tiêu chuẩn hồn thành và số đo định lượng)
Tỷ trọng NV tự đánh giá TĐV đánh giá Điểm hồn thành mục tiêu
Khối lượng cơng việc
Bình qn phân tích 1 hồ s ơ “chuẩn”/ngày Tỷ lệ NQH do CA phân tích khơng vượt quá chỉ tiêu Tỷ lệ NQH được giao của đơn vị. DNTR do đơn vị phân tích khơng thấp hơn mức DNTR theo kế hoạch được giao của đơn vị.
Thời gian hồn thành cơng việc
Tỷ lệ hồ sơ trễ hạn không quá 10%
Áp dụng quy trình nội bộ
Điểm ISO, 5S, MS trung bình của BP/Tổ từ 85% trở lên B. MỤC TIÊU VỀ NĂNG LỰC (30%) Tiê u chuẩn yêu cầu (A / B / C / D / E) Tỷ trọng NV tự đánh giá TĐV đánh giá Điểm hoàn thành mục tiêu
Ưu điểm của cơng tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm mà ACB đang áp dụng là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với tồn bộ nguồn nhân lực của ACB.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích cơng việc chuẩn trong toàn bộ DN.
Phương pháp đánh giá rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá.
Những hạn chế trong công tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB
Sai sót lựa chọn của người đánh giá (Trưởng đơn vị). Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi Trưởng đơn vị tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí cịn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích cơng việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử Trưởng đơn vị có thể có ấn tượng khơng tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó họ thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và ln sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó. Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích cơng việc tại ACB.
Để có được đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến của 100 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại ACB, kết quả được thể hiện như sau:
Bảng 2.7: Nhận xét về công tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB của 100 CB CNV
Nguồn: kết quả từ cuộc khảo sát ý kiến của 100 CB CNV tại ACB
(1: rất không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không đồng ý và không có ý kiến; 4:
đồng ý; 5: rất đồng ý)
Kết quả khảo sát cho thấy có đến 42 người (42%) cho rằng cấp trên đánh giá không cơng bằng, trong khi đó có đến 40 người (40%) cho rằng phương pháp đánh giá là hợp lý. Đa phần là khơng có ý kiến đối với nhận xét cho rằng việc đánh giá là có ích để nhân viên biết năng lực thật sự của mình. Điều này cho thấy rằng hạn chế lớn nhất của công tác đánh giá thành tích cơng tác tại ACB là sự không công bằng trong việc đánh giá của người đánh giá mặc dù phương pháp đánh giá là khá hợp lý.
2.2.5.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Chính sách tiền lương của ACB được nghiên cứu theo giá cả, mức sinh hoạt theo thị trường lao động tại từng địa bàn. Hiện tại ACB có rất nhiều vị trí khác nhau, mỗi vị trí như vậy đều có nhiều mức lương khác nhau chênh lệch tuỳ theo khả năng của nhân viên.
Câu hỏi
Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5 Cấp trên đánh giá công bằng, phản ánh
đúng kết quả cơng tác của mình 17 25 50 6 2 Việc đánh giá là có ích để Anh/Chị biết
năng lực thật sự của mình 8 15 55 18 4 Phương pháp đánh giá (bảng đánh giá
Kể từ tháng 01 năm 2010, ACB áp dụng phương pháp chi trả lương theo hiệu suất cơng việc của nhân viên, nhằm đánh giá đúng đóng góp của từng nhân viên, tạo động lực phấn đấu tăng hiệu suất của các nhân viên trong toàn hệ thống ACB.
Chấm điểm hiệu suất công việc
Hiệu suất công việc: là kết quả hoàn thành các công việc được giao trong tháng bao gồm cả các yêu cầu về số lượng, chất lượng, thời gian hồn thành cơng việc và được quy ra điểm, được tính tốn vào cuối tháng. Phương pháp chấm điểm hiệu suất công việc đối với mọi chức danh được thiết kế để khi một nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao trong tháng theo tiêu chuẩn quy định sẽ đạt hiệu suất định mức là 100 điểm.
Hiệu suất tối thiểu để hưởng lương hiệu suất: để được hưởng lương hiệu suất trong tháng, nhân viên phải đạt được điểm hiệu suất lớn hơn hiệu suất tối thiểu, điểm hiệu suất tối thiểu là 80 điểm.
Lương hiệu suất: là phần lương chi trả cho các nhân viên có điểm hiệu suất vượt hơn điểm hiệu suất tối thiểu.
Việc chấm điểm hiệu suất cho từng nhân viên phụ thuộc vào chức danh và cơng việc được giao cho nhân viên đó. Ban dự án tái cấu trúc nguồn nhân lực ban hành các quy định chi tiết về tiêu chuẩn hoàn thành công việc, cách xác định hiệu suất công việc và đánh giá, chấm điểm hiệu suất đối với từng chức danh, cụ thể như sau:
- Đối với các chức danh vận hành và hỗ trợ kinh doanh (Teller, CSR, nhân viên pháp lý chứng từ, nhân viên thu nợ…): ban hành quy định về định mức khối lượng công việc, định mức chất lượng công việc, phương pháp chấm điểm hiệu suất công việc trên cơ sở khối lượng và chất lượng công việc do nhân viên cụ thể hoàn thành.
- Đối với các chức danh kinh doanh (Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, RA…): ban hành quy định về chỉ tiêu kinh doanh đối với các khu vực, hệ số mùa vụ và môi trường kinh doanh, chỉ tiêu chất lượng, phương pháp chấm điểm hiệu suất công việc dựa trên kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh và chỉ tiêu chất lượng của
từng nhân viên kinh doanh. Hệ số mùa vụ và môi trường kinh doanh được xác định như sau:
Quý I: hệ số 1.2 Quý II, III: hệ số 1 Quý IV: hệ số 0.8
- Đối với các chức danh quản lý, chỉ đạo chung: điểm hiệu suất công việc của công việc quản trị viên cấp cao (công việc quản lý, chỉ đạo các quản trị viên cấp thấp hơn) bằng điểm trung bình (có tính tới trọng số thời gian phân bổ cho việc chỉ đạo các đơn vị do các quản trị viên cấp dưới phụ trách) của các quản trị viên cấp dưới do chính người đó quản lý.
- Trường hợp kiêm nhiệm: khi một nhân viên kiêm nhiệm hai hay nhiều chức danh thì mỗi chức danh có một tỉ trọng nhất định. Tỉ trọng đó chính là tỉ lệ thời gian dành cho cơng việc thuộc chức danh trên tổng quỹ thời gian làm việc của nhân viên. Điểm hiệu suất công việc của nhân viên kiêm nhiệm là tổng điểm hiệu suất công việc của từng chức danh kiêm nhiệm nhân với tỉ trọng tương ứng của từng chức danh
VD: Nhân viên CSR kiêm nhiệm Teller với tỉ trọng 25% và trong tháng chức danh CSR được đánh giá là 100 điểm, chức danh Teller được đánh giá là 80 điểm thì điểm hiệu suất công việc của nhân viên trên là:
Điểm hiệu suất = (75%*100đ) + (25%*80đ) = 95đ
- Trường hợp nhân viên không thuộc các chức danh kinh doanh nhưng có tham gia bán chéo sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng: kết quả tham gia bán chéo sản phẩm dịch vụ trong tháng của nhân viên được đánh giá và quy ra điểm hiệu suất công việc tương tự như việc đánh giá kết quả bán chéo sản phẩm giữa nhân viên kinh doanh thuộc hai khối Khách Hàng Cá Nhân và Khách Hàng Doanh Nghiệp. Điểm hiệu suất công việc tham gia bán chéo sản phẩm, dịch vụ được cộng vào điểm hiệu suất công việc của nhân viên.
Chấm điểm hiệu suất chức danh điển hình tại ACB: chức danh nhân viên phân tích tín dụng Khách hàng cá nhân (KHCN)
Thực hiện chấm điểm theo hiệu suất thực tế ghi nhận bao gồm hai yếu tố: năng suất định mức và chất lượng định mức được quy định như sau:
Bảng 2.8: Quy định về chấm điểm hiệu suất chức danh phân tích tín dụng KHCN
Tỷ trọng về năng suất (40%) Tỷ trọng về chất lượng (60%)
Số lượng HSTD "chuẩn" bình quân ngày Tỷ trọng nợ quá hạn Dư nợ tăng ròng Tỷ lệ HSTD trễ hạn 40% 30% 20% 10%
Quy định về tiêu chí chấm điểm
Tỷ trọng về năng suất và chất lượng Tiêu chí chấm điểm (định mức)
1. Năng suất (40%) Số lượng HSTD phân tích bình qn một tháng là 21 hồ sơ chuẩn
2. Tỷ lệ nợ quá hạn (30%) Tỷ lệ NQH do nhân viên phân tích nhỏ hơn hoặc bằng 1.2%
3. Dư nợ tăng ròng (20%) DNTR do các HSTD do đơn vị phân tích khơng thấp hơn DNTR theo kế hoạch được giao của đơn vị
4. Tỷ lệ HSTD trễ hạn (10%) Tỷ lệ HSTD xử lý trễ hạn/Tổng HSTD được giao phân tích khơng quá 10%
Nguồn: Hồ sơ quản lý nhân sự tại ACB
Ghi chú: hồ sơ tín dụng (HSTD) “chuẩn” là HSTD có thế chấp của khách hàng mới, khơng có yếu tố sản xuất kinh doanh, có số tiền vay nhỏ hơn hoặc bằng 2 tỉ VNĐ và được xử lý đầy đủ theo quy trình.
Phương pháp quy đổi về HSTD “chuẩn” (hay cịn gọi là cơng việc cơ bản – CVCB) đối vơi cơng việc phân tích HSTD:
- Một HSTD sẽ có đồng thời ba yếu tố quy đổi: mức cấp tín dụng, loại HSTD cũ/mới, HSTD có nguồn thu nhập từ SXKD/phi SXKD
Hệ số quy đổi Hệ số Hệ số Hệ số về HSTD = quy đổi về * quy đổi về * quy đổi về chuẩn HSTDmức cấp TD HSTDcũ/mới HSTDSXKD/phi SXKD
- Hệ số quy đổi về HSTD “chuẩn” như sau:
Bảng 2.9: Hệ số quy đổi về hồ sơ tín dụng “chuẩn”
Loại hồ sơ Hệ số quy đổi về HSTD “chuẩn”
HSTD có mức cấp tín dụng đến 2 tỉ VNĐ 1 HSTD có mức cấp tín dụng từ 2-5 tỉ VNĐ 1.2 HSTD có mức cấp tín dụng trên 5 tỉ VNĐ 1.5 HSTD của khách hàng cũ 0.75 HSTD của khách hàng mới 1 HSTD có yếu tố sản xuất kinh doanh 1.5 HSTD phi sản xuất kinh doanh 1
Nguồn: Hồ sơ quản lý nhân sự tại ACB
Phương pháp chấm điểm năng suất và chấm điểm chất lượng sau khi HSTD đã được quy đổi về HSTD “chuẩn”:
- Chấm điểm năng suất:
Điểm năng suất = Số lượng HSTD “chuẩn” làm trong tháng * 100 điểm/21 - Chấm điểm chất lượng:
5% - NQHthực tế
Điểm nợ quá hạn = * 100 điểm 5% - 1.2%
DNTR thực tế đã thực hiện
Điểm DNTR = * 100 điểm DNTR kế hoạch được giao của đơn vị
20% - Tỷ lệ trễ hạn thực tế
Điểm trễ hạn = * 100 điểm 20% - 10%
Điểm hiệu suất được tính như sau:
Điểm hiệu suất = (Điểm năng suất * 40%) + Điểm chất lượng
Trong đó:
Điểm chất lượng = (Điểm NQH*30%) + (Điểm NTR*20%) + (Điểm trễ hạn*10%)
Nguyên tắc chi trả lương hiệu suất
Lương hiệu suất được chi trả đến từng nhân viên có điểm hiệu suất thực hiện cơng việc tháng vượt hơn điểm hiệu suất tối thiểu theo quy định của ACB. Lương hiệu suất được tính tốn hàng tháng và được chi trả hàng quý vào ngày 15 của tháng đầu mỗi quý.
Lương hiệu suất của một nhân viên phụ thuộc vào quỹ lương hiệu suất của toàn ngân hàng và quỹ lương hiệu suất của từng nhóm chức danh. Quỹ lương hiệu suất của một nhóm chức danh phụ thuộc quỹ lương hiệu suất của toàn ngân hàng.
Trường hợp nhân viên có điểm hiệu suất thực hiện công việc tháng bằng hoặc nhỏ hơn điểm hiệu suất tối thiểu, nhân viên quy phạm các lỗi nghiệp vụ nghiêm trọng, nhân viên vi phạm kỷ luật từ mức độ khiển trách bằng băn bản và các trường hợp khác do Ban dự án Tái Cấu Trúc Nguồn Nhân Lực quy định sẽ không được chi trả lương hiệu suất, mà nhân viên đó chỉ được hưởng lương cơ bản hàng tháng.
Tiến trình phát triển nghề nghiệp tại ACB
Theo năng lực của nhân sự và theo quy
Trưởng đơn vị hoạch lãnh đạo của ACB
Ít nhất một năm làm việc tại vị trí Trưởng phịng Đạt tối thiểu 100% chỉ tiêu kinh doanh của đơn vị
Trưởng phòng CN/DN Theo quy hoạch lãnh đạo của ACB
=> Bổ nhiệm Trưởng đơn vị
Đánh giá thành tích cơng tác “đạt yêu cầu” trở lên