(Nguồn: theo tác giả)
Trong bước tìm giải pháp khắc phục, tùy thuộc vào từng hạn chế xuất phát từ nguyên nhân như dư/thừa lao động, thiếu chuyên môn, năng lực thực hiện, tiền
lương không hấp dẫn thu hút nhân lực, đơn vị lập kế hoạch thực hiện tháo gỡ bằng các giải pháp tương ứng của từng công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên.
Những hiệu quả do giải pháp đem lại:
− − −
− Giúp đơn vị luôn bám sát với mục tiêu của BĐTP đề ra. Mục tiêu chiến lược Xác định công việc tưong lai Nhu cầu nhân lực So sánh khả năng Giải pháp khắc phục Thực hiện Báo cáo cấp trên Chưa đáp ứng Có Khơng Đáp ứng
− − −
− Giúp đơn vị giảm được rủi ro, lãng phí trong sử dụng nhân lực, ln có được
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường.
3.3.2. Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc.
Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp cho các doanh nghiệp đang cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức giống như Bưu điện Hóc Mơn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Dù đã xây dựng chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các
phòng ban chức năng nhưng vì vẫn cịn nhiều chức danh cơng việc tại Bưu điện
Hóc Mơn chưa được phân tích nên sự phối hợp giữa các chức danh trong đơn vị
chưa thực sự ăn khớp; lãnh đạo chưa thể đánh giá chính xác năng lực thực hiện của nhân viên dẫn tới chưa thể trả lương và kích thích họ kịp thời. Vì thế đơn vị cần phải nhanh chóng hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc cho tất cả các chức danh công việc hiện có tại đơn vị.
Để kết quả phân tích cơng việc vừa đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin
công việc, trách nhiệm và quyền hạn của người được giao việc, vừa được sử dụng
làm cơ sở quyết định cho công tác đào tạo, tuyển dụng, đánh giá nhân viên. Khi
phân tích cơng việc, đơn vị phải xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đơn vị cần lưu ý là phải thiết lập bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh theo biểu mẫu nhất định nhằm đảm bảo đúng mục đích của phân tích cơng việc cũng như đảm bảo đầy đủ những nội dung
chính cần có trong bảng mơ tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Trong luận văn, tác giả đã thiết lập bảng mô tả công việc của chức danh trưởng bưu cục để làm mẫu cho các chức danh khác (xem phụ lục 2).
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để thu thập thơng tin phân tích cơng việc.
Dựa trên cơ sở lý thuyết so sánh với thực tế diễn ra tại đơn vị, tác giả đưa ra phương pháp thu thập thông tin phù hợp với đơn vị như sau:
• Đối với các chức danh thuộc bộ phận sản xuất, đơn vị sử dụng kết hợp hai
phương pháp bảng câu hỏi và quan sát tại nơi làm việc. Ở tất cả bưu cục và đội vận chuyển thuộc Bưu điện Hóc Mơn đều được trang bị hệ thống camera quan sát, do
đó, phương pháp quan sát tại nơi làm việc sẽ cho phép đơn vị ghi nhận đầy đủ và
chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ; trách
nhiệm khi thực hiện công việc, các thông tin về điều kiện làm việc…, đồng thời
tránh được hội chứng Hawthone khi thực hiện quan sát.
• Đối với các chức danh thuộc phòng chức năng, đơn vị sử dụng kết hợp hai
phương pháp bảng câu hỏi và nhật ký làm việc. Phân tích nhật ký ngày làm việc theo loại công việc thực hiện, theo hao phí thời gian thực hiện từng loại cơng việc…
Đối tượng cung cấp thông tin trong phương pháp nhật ký công việc, ngoài người
trực tiếp thực hiện cơng việc thì cần lấy thêm ý kiến của trưởng bộ phận để xác
minh tính chính xác thơng tin mà người thực hiện cơng việc cung cấp.
• Phương pháp bảng câu hỏi sẽ giúp đơn vị thu thập được những thông tin mà
hai phương pháp quan sát nơi làm việc và nhật ký công việc không thể cung cấp hoặc việc cung cấp thông tin mất nhiều thời gian. Ví dụ, thơng tin về cảm nhận của nhân viên về công việc: thời gian làm quen với công việc, cường độ làm việc, cần
hỗ trợ khi thực hiện công việc…
Những hiệu quả do giải pháp đem lại:
− − −
− Giúp đơn vị tránh tình trạng nhân viên đùn đẩy trách nhiệm, nhân viên không cảm thấy bất công khi phải làm những công việc không được giao.
− − −
− Việc xây dựng các bảng mô tả công việc theo mẫu giúp cho lãnh đạo dễ dàng so sánh để có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số cơng việc thậm chí loại bớt những công việc chồng chéo giữa các bộ phận. Đơn vị có thể tiến hành tổng hợp các cơng việc để các công việc này được thực hiện bằng các nhóm, tổ từ đó
giảm bớt được một số chức danh quản trị. Điều này đáp ứng đúng theo yêu cầu
quản lý tập trung của BĐTP, giảm bớt công tác quản lý, lao động gián tiếp, tập
trung lực lượng cho sản xuất. −
− −
− Giúp cho lãnh đạo đơn vị sắp xếp hệ số mức độ phức tạp công việc cho từng chức danh công việc.
3.3.3. Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân viên, đề bạt nhân sự
Căn cứ định mức lao động do BĐTP quy định đối với bộ phận sản xuất thì đơn vị
đang trong tình trạng thiếu lao động do đó nhu cầu đủ người cho sản xuất là có
thực. Mặc dù đơn vị đã tổ chức tuyển dụng nhiều lần nhưng việc tuyển dụng này
vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu về số lượng lao động. Nguyên nhân dẫn tới việc
chưa cung ứng đủ lao động phù hợp với yêu cầu, một phần là do công tác tuyển
dụng cịn nhiều sai sót và hạn chế. Do đó, muốn thu hút được những người có đủ
năng lực, trình độ, nhiệt huyết và thật sự mong muốn được làm việc tại Bưu điện thì
đơn vị cần phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân việc tại đơn vị mình.
Hiện nay, mặc dù đơn vị đã xây dựng được các bước thực hiện tuyển dụng nhưng vì trong các bước này chưa thể hiện được trách nhiệm của bộ phận tham gia vào công tác tuyển dụng nên tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên như bảng 3.3 nhằm chuẩn hóa các thao tác và quy định rõ trách nhiệm của đối tượng liên quan cũng như tài liệu, mẫu biểu cần có trong cơng tác tuyển dụng (xem phụ lục 3) và cũng đưa ra một số lưu ý khi thực hiện các bước trong quy trình:
• Về đề xuất tuyển dụng: nếu việc tuyển dụng là theo nội dung hoạch định thì
phịng Tổng hợp làm phiếu đề xuất tuyển dụng; còn nếu trong trường hợp tuyển
dụng đột xuất thì nơi phát sinh cần tuyển thêm người sẽ làm đề xuất tuyển dụng.
• Về lựa chọn hồ sơ ứng viên tham gia dự tuyển phải được lựa chọn dựa trên
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cần tuyển nhân viên. Do đó sẽ có những cơng việc khơng thể tìm kiếm lao động từ bên ngoài mà bắt buộc phải
tuyển từ bên trong nội bộ như trưởng bưu cục, tổ trưởng, đội trưởng khai thác, kiểm sốt viên, … vì những chức danh này khơng những địi hỏi về bậc tay nghề mà cịn
phải có kinh nghiệm, hiểu biết về nghiệp vụ dịch vụ, tình hình hoạt động của đơn vị…
Đối với những chức danh có thể tuyển mới từ bên ngồi thì với tình trạng có thể
dư người ở bộ phận phòng ban chức năng như hiện nay, đơn vị nên chọn các ứng
viên từ nguồn cung ứng bên trong này trước. Khi nguồn bên trong khơng thể đáp ứng được nhu cầu thì đơn vị tìm kiếm lao động từ bên ngồi. Muốn thu hút được
các ứng viên từ bên ngoài nộp hồ sơ dự tuyển thì tùy thuộc vào vị trí cần tuyển mà
báo tuyển dụng sao cho đầy đủ những thơng tin cần thiết về u cầu vị trí cần tuyển. Ví dụ, khi cần tuyển lao động bưu tá xã, đơn vị có thể dựa vào mối quen biết với
chính quyền địa phương, liên hệ địa phương để thông báo tuyển dụng tới người dân, nhất là những người có hồn cảnh khó khăn, cần kiếm việc làm. Thực hiện được
việc này, đơn vị sẽ không tốn chi phí cho quảng cáo hay thơng báo trên các phương tiện thơng tin như báo chí, truyền hình… nhưng vẫn có thể thu hút được ứng viên
và nâng cao được hình ảnh của mình trong việc giúp xã hội giải quyết công ăn việc
làm cho những người gặp khó khăn.
• Về kiểm tra và phỏng vấn: trước khi kiểm tra, phỏng vấn ứng viên, đơn vị
cần phải thiết lập hội đồng phỏng vấn trong đó xác định vai trò của từng thành viên và cùng thống nhất thông qua bảng câu hỏi kiểm tra với các tiêu thức đánh giá ứng viên, hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời. Điểm quan trọng nhất là trong
hội đồng phải có sự tham gia của trưởng bộ phận cần bổ sung lao động vì những
người này là người trực tiếp sử dụng lao động, họ sẽ có cảm nhận ứng viên có phù hợp với công việc hay không. Nhất là đối với những ứng viên từ bên ngoài, đơn vị
chưa hiểu rõ khả năng xử lý tình huống trong cơng việc của ứng viên. Do đó, khi
phỏng vấn, trưởng bộ phận cần quan tâm đến sự thay đổi động thái, cử chỉ, hành động của ứng viên để hiểu được quan điểm, tình cảm của ứng viên; tập trung đánh
giá những nét chính của ứng viên như khả năng hòa hợp với mọi người, động cơ
làm việc, kinh nghiệm thực tế, mức độ hiểu biết công việc…Công việc phỏng vấn rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì thế đơn vị nên có các chương trình huấn luyện về phỏng vấn đối với nhân viên thường xun thực hiện cơng tác phỏng vấn.
• Đối với tuyển dụng lao động mới, trước khi ký hợp đồng lao động thử việc, đơn vị nên thống nhất với ứng viên về các điều kiện làm việc, thời gian làm việc,
lương bổng, đào tạo, huấn luyện… để giảm bớt trường hợp bỏ việc của nhân viên
mới.
• Về lưu hồ sơ: đơn vị khơng chỉ thực hiện việc lưu hồ sơ của những ứng viên
một số thông tin nhằm phân tích hiệu quả của đợt tuyển dụng để có những biện
pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
Bảng 3.2: Thông tin của đợt tuyển dụng trong năm
Chỉ tiêu Đợt 1 Đợt 2 Đợt 3 Đợt 4 Đợt 5
Các chi phí cho đợt tuyển dụng
Số lượng và chất lượng hồ sơ dự tuyển Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số
được đề nghị tuyển
Số lượng nhân viên chấp nhận
số lượng nhân viên từ chối nhận công việc Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới tuyển
Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Bảng 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Trách nhiệm Trình tự Tài liệu, mẫu biểu liên quan
Phụ trách các phòng ban, trưởng bưu cục
Phiếu đề xuất tuyển dụng
Giám đốc Phiếu đề xuất tuyển dụng
Nhân viên nhân sự
Nhân viên nhân sự
Bảng trích yếu hồ sơ thơng tin ứng
viên Ban Giám
đốc/Trưởng bộ phận
nhân sự
Bảng trích yếu hồ sơ thông tin ứng
viên
Nhân viên nhân sự “Điện thoại, email”
Ban Giám đốc Phụ trách các phòng ban, trưởng bưu cục
Nhân viên nhân sự “Điện thoại”
Giám đốc Phụ trách các phòng ban, trưởng bưu cục
Bảng đánh giá nhân viên trong thời gian thử việc. Hợp đồng
thử việc
Giám đốc Quyết định ký hợp
đồng lao động
Nhân viên nhân sự
Nguồn: theo tác giả
Những hiệu quả do giải pháp đem lại
− − −
− Thực hiện theo đúng yêu cầu của các bước trong quy trình tuyển dụng giúp đơn vị ln tuyển được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển.
Đề xuất tuyển dụng + Phê duyệt - Tập hợp và thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ và trích
yếu thơng tin
+
Lựa chọn
- Loại Thông báo thời gian
phỏng vấn
+
KTra/Pvấn -
Thông báo ngày hẹn Ký hợp đồng LĐ-thử việc và sắp xếp thử việc
Quyết định LĐ có thời hạn
− − −
− Giúp đơn vị đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng.
3.3.3.2. Hồn thiện cơng tác đề bạt nhân sự
Để khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân
viên như cơng tác cịn mang nặng tính hình thức, chưa có tính thúc đẩy thi đua nhân viên cạnh tranh vào vị trí cao hơn, đa số nhân viên cho rằng khơng có cơ hội thăng tiến… Tác giả đề xuất một số biện pháp khắc phục công tác bổ nhiệm nhân sự:
− − −
− Thường xuyên tổ chức thi nghiệp vụ trong phạm vi của đơn vị: Quản trị gia tài năng, Chuyên viên giỏi, Kiểm soát viên giỏi, Trưởng bưu cục năng động…nhằm
phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào những vị trí thích hợp và cũng tạo thêm cơ hội cho những nhân viên đang làm việc sự thi đua, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. −
− −
− Thường xuyên lập nhóm công việc để tạo thêm môi trường thử thách cho
những nhân viên có khả năng thăng tiến để khi những nhân viên này được đề bạt ở chức vụ cao hơn thì sẽ nhận được sự ủng hộ từ phía nhân viên cấp dưới, tránh được việc hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” trong đơn vị.
− − −
− Thiết lập hồ sơ nhân viên: đơn vị phải lưu giữ mọi thông tin liên quan đến
nhân viên vể tuổi tác, thâm niên, trình độ học vấn, các hoạt động tiêu biểu và kết
quả đạt được của nhân viên, mục tiêu phấn đấu, những công việc đã làm, mức độ
hồn thiện cơng việc hiện tại, khả năng chịu áp lực…Đây là cơ sở vững chắc cho những quyết định đề bạt nhân viên
− − −
− Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển cho từng bộ phận, phòng ban chức năng
trong đó chỉ rõ khả năng đặc biệt, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến của từng nhân viên…để làm cơ sở cho quyết định thăng cấp hoặc điều
chuyển công tác mới. −
− −
− Lập cây thăng chức cho từng chức vụ quan trọng còn trống hoặc cần thay thế trong tương lai. Nội dung và hình thức của cây thăng chức như hình 3.3.
Hình 3.3: Cây thăng chức (Nguồn: theo tác giả)
Những hiệu quả do giải pháp đem lại
− − −
− Tạo thêm động lực muốn thể hiện mình của các chức danh thuộc bộ phận quản lý −
− −
− Tránh bỏ sót bất kỳ ứng viên tiềm năng đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn công việc đề ra.
3.3.4. Giải pháp 4: Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, ở Bưu điện Hóc Mơn, cơng tác đào tạo vẫn còn nhiều bất cập như đã
nêu trong chương 2. Trong thời gian tới, để công tác này ngày càng tốt hơn, tác giả
đưa ra một số giải pháp như sau:
3.3.4.1. Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Yêu cầu của đào tạo là đào tạo đúng người và đúng nhu cầu, giải quyết được vấn
đề nhân viên có đầy đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc. Do đó, dù cho
chương trình đào tạo của BĐTP hay của đơn vị thì vẫn phải xác định chính xác nhu
Người cần thay thế
Chức vụ hiện tại Thời gian cần thay thế
Người có thể thay thế
Chức vụ hiện tại Thời gian cần thay thế Yêu cầu cần bồi dưỡng