Trách nhiệm Trình tự Tài liệu, mẫu biểu liên quan
Ban Giám đốc Phụ trách các phòng
ban
Phiếu đề xuất yêu cầu đào tạo
Nhân viên nhân sự
Giám đốc Phiếu đề xuất yêu cầu đào tạo
Nhân viên nhân sự Kế hoạch đào tạo
Người được đào tạo Người đào tạo
Người đào tạo Người được đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo/Chứng chỉ
Người được đào tạo Nhân viên nhân sự Nhân viên nhân sự
Nguồn: theo tác giả
Những hiệu quả do giải pháp đem lại
− − −
− Thể hiện chi phí đào tạo được sử dụng có kế hoạch, tránh gây lãng phí về chi phí và thời gian lao động.
− − −
− Luôn đào tạo đúng người và luôn theo sát được mục tiêu ban đầu đề ra. −
− −
− Định hướng nhân viên những kiến thức cần được trau dồi để phát triển nghề
nghiệp, tạo được sự an tâm trong công tác quản lý và phát triển dịch vụ.
+
Cập nhật kết quả đào tạo
Đánh giá/
Báo cáo Thực hiện đào tạo/ Đi
tham gia đào tạo bên ngoài
Lưu hồ sơ
Đào
tạo lại
Đề xuất yêu cầu đào tạo
Lập kế hoạch và thông báo
đào tạo/Tổ chức thực hiện
Phê duyệt
Tập hợp yêu cầu đào tạo
-
+
− − −
− Góp phần tăng niềm tin của nhân viên vào định hướng phát triển của đơn vị.
3.3.5. Giải pháp 5: Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực thực hiện cơng việc
Theo phân tích ở chương 2, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ở Bưu
điện Hóc Mơn vẫn cịn tồn tại nhiều nhược điểm: kết quả thực hiện của nhân viên
do duy nhất người quản lý trực tiếp đánh giá; chưa có sự phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ đánh giá nên người đánh giá dễ dàng bị rơi vào xu hướng trung bình chủ nghĩa; kết quả đánh giá chưa được phản hồi cho nhân viên... Muốn khắc phục những nhược điểm đó, cần tiến hành thực hiện các việc như sau:
− − −
− Đơn vị phải đưa ra được yêu cầu về mức độ trung bình đối với từng tiêu chí đánh giá để người đánh giá có căn cứ chấm điểm chính xác.
− − −
− Đối với bộ phận sản xuất như bưu cục, tổ khai thác, tổ bưu tá, đơn vị nên xếp
hạng kết quả đánh giá theo từng nhóm chức danh để nhân viên tự so sánh khả năng thực hiện cơng việc của mình với những người khác trong nhóm.
− − −
− Người quản lý trực tiếp cần trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm
hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong kết quả đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục trong thực hiện cơng việc của nhân viên.
− − −
− Để góp phần đảm bảo tính cơng bằng trong đánh giá kết quả lao động của
nhân viên, tác giả đề xuất phương án chấm điểm năng suất chất lượng hàng tháng
cho chức danh Công nhân giao dịch bưu điện và viên chức chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ như sau:
Đối với chức danh Công nhân giao dịch bưu điện: được đánh giá theo bốn tiêu chí dưới đây. Các tiêu chí đánh giá đều được phân loại theo 5 mức độ có điểm số
bằng với điểm số quy định trong quy chế phân phối tiền lương của đơn vị. Mỗi tiêu chí đánh giá sẽ có trọng số khác nhau.
Tiêu chí 1: Đánh giá thơng qua sản lượng, doanh thu thực hiện được trong tháng – trọng số 0.4.
Bên cạnh việc phân loại giao dịch viên gắn với phương pháp phân loại bưu cục, bản thân giao dịch viên cũng được đánh giá theo 5 cấp độ A, B, C, D và E thông qua sản lượng, doanh thu.
Việc đánh giá này hồn tồn có thể thực hiện được vì hiện nay tại đơn vị đã có những phần mềm hỗ trợ cho khâu chấp nhận dịch vụ. Do đó, khả năng thống kê chính xác sản lượng doanh thu trong ca của giao dịch viên đạt tỷ lệ cao. Để cơng việc thống kê được nhanh chóng, dễ dàng khơng tốn thời gian cho giao dịch viên, tác giả đề xuất xây dựng phần mềm có tên “Chương trình cập nhật sản lượng
doanh thu”. Số liệu của chương trình sẽ được lấy tự động từ các phần mềm hỗ trợ cho khâu chấp nhận dịch vụ sau khi giao dịch viên kết thúc ca làm việc và thực hiện lệnh báo cáo kết quả.
Tiêu chí 2: Đánh giá thơng qua chất lượng nghiệp vụ đạt được trong tháng –
trọng số 0.4. Xây dựng thang điểm chấm chất lượng nghiệp vụ theo 5 mức độ. Tiêu chí 3: Nhận xét của khách hàng - trọng số 0,15.
Khách hàng nhận xét theo 5 mức độ. Mức độ nào có số lượng cao nhất thì đó sẽ là điểm đánh giá chung của khách hàng. Trong trường hợp, trong tháng, giao
dịch viên không nhận được bất kỳ nhận xét nào của khách hàng thì điểm mặc định là đạt yêu cầu.
Toàn bộ việc đánh giá của khách hàng sẽ được thực hiện trên chương trình
phần mềm có tên “Đánh giá của khách hàng”. Các tiêu chí để khách hàng đánh
giá là những tiêu chí về thái độ phục vụ đã được chấm điểm trong chương trình “Nụ cười Bưu điện”.
Tiêu chí 4: Nhận xét của đồng nghiệp và lãnh đạo - trọng số 0,05 về thái độ làm
việc và chấp hành nội quy lao động.
Đối với chức danh chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ: được đánh giá trên 2 tiêu chí khối lượng cơng việc và chấp hành nội quy lao động
Tiêu chí 1: Khối lượng và chất lượng công việc trong tháng – trọng số 0,95
Khối lượng công việc chuyên viên thực hiện trong tháng được tổng hợp từ 2 nguồn chính: cơng việc trong bảng mô tả công việc, công việc phát sinh từ mạng
nội bộ thông qua mục “Trao đổi công việc” và “Quản lý cơng việc”. Có 2 dạng
cơng việc: cơng việc chịu trách nhiệm chính và cơng việc phối hợp, hỗ trợ.
Hiện nay, những công việc chịu trách nhiệm chính được giao trong mục
“Quản lý công việc” đã được thống kê trong mạng nội bộ nhưng chưa được sử
dụng cho công tác đánh giá nhân viên, xem hình 3.4. Do đó để tính được tồn bộ khối lượng công việc (trong và ngồi bảng mơ tả công việc) của chức danh chuyên viên, tác giả đề xuất phát triển thêm chức năng “Thống kê”trong hệ thống mạng nội bộ COS của đơn vị. Kết quả thống kê từ chức năng này sẽ là kết quả cho tiêu chí đánh giá khối lượng cơng việc và chất lượng cơng việc trong chương trình đánh giá nhân viên ngạch chức danh chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ. Các bước cần thực hiện:
Hình 3.4: Nội dung thống kê công việc trên mạng nội bộ của đơn vị
Bổ sung chức năng “Công việc được giao” trong “Quản lý cơng việc”. Mục
đích xây dựng chức năng này để cho phép chuyên viên báo cáo từng công việc
trong bảng mô tả công việc cho cấp trên. Chức năng này có các nội dung: