nhánh 1 TP .HCM
3.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
3.2.2 Phân tích ma trận SPACE
Phân tích ma trận SPACE nhằm xác định vị trí chiến lược cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Bảng 3.2: Các biến số của ma trận SPACE
Các biến số chủ yếu Điểm số Điểm
trung bình Ghi chú Sức mạnh tài chính (FS) +5,375
1.Vốn điều lệ +6 Rất tốt
2.Mức phán quyết +5 Khá tốt (mức phán quyết
là mức Hội sở ủy quyền cho Chi nhánh tự quyết định tín dụng đối với 1 khách hàng)
3.Tính thanh khoản +5 Khá tốt
4.Tốc độ tăng lợi nhuận +5 Khá tốt
Lợi thế cạnh tranh (CA) -1,75
1.Thương hiệu -1 Rất tốt
2.Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt
3.Nguồn nhân lực -2 Khá tốt
4.Giá cả -2 Khá tốt
Sự ổn định của môi trƣờng (ES) -1,33
1.Môi trường kinh tế -2 Khá tốt
2.Mơi trường chính trị -1 Rất tốt
3.Khoa học, công nghệ -1 Rất tốt
Sức mạnh của ngành (IS) +5,67
1.Tốc độ tăng trưởng +5 Khá tốt
2.Quy mô vốn +6 Rất tốt
3.Tầm quan trọng đối với nền kinh tế +6 Rất tốt
“Nguồn: Theo tác giả”
Tính được:
FS + ES = 5,375 – 1,33 = 4,045 IS + CA = 5,67 – 1,75 = 3,92
VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM như sau: FS 6 5 4 3 2 1 Chiến lƣợc tấn công (3,92;4,045) CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES ES 0 1 2 3 4 5 6 IS Chiến lƣợc cạnh tranh
Hình 3.1: Ma trận SPACE của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Qua phân tích ma trận SPACE thấy rằng:
VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM khá mạnh về tài chính và có lợi thế cạnh tranh trong sự phát triển ổn định của môi trường và sức mạnh, khả năng phát triển của ngành. Do đó, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM cần theo đuổi chiến lược tấn công để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi, tuỳ thuộc hồn cảnh, thời điểm cụ thể.
nghiệp vụ hay các sản phẩm, dịch vụ cụ thể, có thể phân tích tiếp ma trận IE, ma trận BCG. Tuy nhiên, trong phạm vi của luận văn, tác giả dừng lại ở việc xây dựng chiến lược tổng thể cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM. Cho nên, luận văn sẽ không phân tích các ma trận IE, BCG.
Tiếp theo ma trận chiến lược lớn sẽ được phân tích để xem các chiến lược có khả năng lựa chọn có phù hợp với các chiến lược như đã đánh giá ở ma trận SWOT, SPACE hay khơng.
3.2.3 Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn:
Qua phân tích mơi trường kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM tại Chương II, tác giả đánh giá vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường như sau:
Vị trí cạnh tranh trên thị trường: Qua đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (thuộc nhóm các ngân hàng có quy mơ và hiệu quả hoạt động hàng đầu hiện nay), thấy rằng các ngân hàng có sự chênh lệch khơng lớn (Vietcombank đứng đầu với 3,80 điểm, kế đến là VietinBank với 3,60 điểm, tiếp theo là ACB và Sacombank với 3,55 điểm). Thể hiện, vị trí cạnh tranh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM hiện nay khá mạnh trên thị trường.
Sự tăng trưởng của thị trường: thị trường ngành ngân hàng trong thời gian qua tăng trưởng mạnh và dự báo trong thời gian tới với mơi trường bên ngồi khả quan và nội bộ các ngân hàng ln có các biện pháp phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu, góp phần làm cho thị trường ngành ngân hàng tiếp tục tăng trưởng mạnh.
Với đánh giá trên, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM nằm ở góc tư thứ I của ma trận chiến lược lớn có vị trí chiến lược rất tốt, và có thể sử dụng các chiến lược như: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá tập trung.
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM để quyết định (lựa chọn) chiến lƣợc kinh doanh:
Qua phân tích các ma trận SWOT, SPACE, ma trận chiến lược lớn của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM để xác định các chiến lược kinh doanh. Thấy rằng, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM nằm ở vị trí chiến lược rất tốt, phù hợp với chiến lược tấn cơng. Trong đó, có 3 chiến lược hình thành từ ma trận SWOT là: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với các chiến lược khả thi có thể lựa chọn theo phân tích ma trận SPACE và ma trận chiến lược lớn. Do đó, theo phán đốn của tác giả có 3 chiến lược khả thi có thể thay thế là:
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (sau đây viết tắt là CL1). Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (sau đây viết tắt là CL2). Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (sau đây viết tắt là CL3).
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sẽ được phân tích để cho thấy các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số
điểm hấp dẫn - AS
CL1 CL2 CL3
AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4)= (2) * (3) (5) (6)= (2) * (5) (7) (8)= (2) * (7)
Các yếu tố bên trong
(1) Thương hiệu uy tín 4 4 16 4 16 4 16 Rất hấp dẫn
(2) Giá cả và sự đa dạng, phong phú
sản phẩm, dịch vụ 3 4 12 4 12 4 12 Rất hấp dẫn
(3) Mạng lưới phân phối, năng lực tài
chính 4 4 16 4 16 4 16 Rất hấp dẫn
(4) Nguồn nhân lực có khả năng đóng
góp cho sự phát triển ngân hàng 3 4 12 4 12 3 9
CL1, CL2 hấp dẫn hơn
(5) Chế độ lương, thưởng 4 4 16 3 12 3 12 CL1 hấp dẫn
hơn (6) Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 2 3 6 3 6 3 6 Khá hấp dẫn
(7) Tính chủ động trong việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tiếp thị, chăm sóc khách hàng
2 3 6 2 4 2 4 CL1 khá hấp
dẫn (8) Tính chuyên nghiệp của hoạt động
marketing 1 2 2 2 2 1 1
CL3 không hấp dẫn (9) Sự phối hợp của cán bộ, nhân viên
giữa các phịng chun mơn nghiệp
vụ 2 3 6 3 6 2 4
CL1, CL2 hấp dẫn hơn
(10) Quản trị rủi ro 2 1 2 3 6 1 2 CL2 khá hấp
dẫn
Các yếu tố bên ngoài
(1) Nền kinh tế Việt Nam phát triển
ổn định 4 4 16 3 12 3 12
CL1 hấp dẫn hơn
(2) Kim ngạch xuất nhập khẩu, vốn đầu tư trong nước và nước ngồi có
xu hướng tăng qua các năm 3 4 12 4 12 3 9
CL1, CL2 hấp dẫn hơn (3) Mơi trường chính trị Việt Nam ổn
định, các văn bản pháp luật phù hợp hơn với thông lệ quốc tế
1 4 4 3 3 4 4 CL1, CL3 hấp
dẫn hơn (4) Tiềm năng của thị trường ngân
hàng bán lẻ 2 4 8 3 6 3 6
CL1 hấp dẫn hơn
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số
điểm hấp dẫn - AS
CL1 CL2 CL3
AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4)= (2) * (3) (5) (6)= (2) * (5) (7) (8)= (2) * (7)
(5) Khoa học, công nghệ phát triển
với tốc độ cao 4 3 12 4 16 4 16
CL2, CL3 hấp dẫn hơn (6) Số lượng các ngân hàng nhiều,
cạnh tranh ngày càng gay gắt 4 4 16 4 16 4 16 Rất hấp dẫn
(7) Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao
khi giao dịch 3 3 9 4 12 3 9
CL2 hấp dẫn hơn
(8) Nguy cơ phá sản của các doanh
nghiệp trong nước 1 2 2 2 2 2 2 Bất lợi
(9) Các đối thủ tiềm ẩn rất nhiều, đặc
biệt là ngân hàng nước ngoài 3 4 12 2 6 3 9
CL1 hấp dẫn hơn
(10) Các sản phẩm thay thế (bảo
hiểm, chứng khoán…) đa dạng 1 1 1 3 3 4 4
CL3 rất hấp dẫn
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 186 180 169
(Ghi chú: AS: Số điểm hấp dẫn, TAS: Tổng số điểm hấp dẫn)
“Nguồn: Theo tác giả”
Qua phân tích ma trận QSPM thấy rằng: Chiến lược phát triển thị trường có số điểm hấp dẫn 186 điểm, cao hơn so với chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm có số điểm hấp dẫn lần lượt là 180 điểm và 169 điểm. Do đó, trong dài hạn VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM nên ưu tiên tập trung nguồn lực cho chiến lƣợc phát triển thị trƣờng.
Nguồn lực của tổ chức có giới hạn, cho nên đối với chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM có thể sử dụng trong thời hạn ngắn hơn và mức độ ưu tiên thấp hơn so với chiến lược phát triển thị trường, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh hơn.
Như vậy, qua phân tích ma trận QSPM, đã tìm được chiến lược kinh doanh phù hợp của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM là chiến lược phát triển thị trường.
Đến đây luận văn đã hoàn thành việc xây dựng chiến lược kinh doanh của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM. Tiếp theo, tác giả sẽ trình bày một số giải pháp, kiến nghị để thực hiện chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn.
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh 1 TP.HCM:
Qua phân tích mơi trường bên trong tại Chương II, luận văn đã trình bày và đánh giá tình hình các bộ phận chức năng của VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM, từ đó cũng đã nhận thấy một số phương hướng để cải thiện tình hình nội bộ ngân hàng.
Và để VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM tiếp tục củng cố vị trí cạnh tranh mạnh trên thị trường, thực hiện sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu kinh doanh đã đặt ra, đặc biệt thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn trong dài hạn, tác giả xin được đề xuất một số giải pháp sau đây.
3.3.1 Giải pháp 1: Phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực rất quan trọng đối với hoạt động của tổ chức, để VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra, nâng cao hiệu quả kinh doanh, khả năng cạnh tranh, cần phát triển mạnh nguồn nhân lực qua thực hiện hiệu quả, hợp lý chế độ lương, thưởng, chính sách đề bạc, bố trí nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng.
3.3.1.1 Chế độ lƣơng, thƣởng:
Thấy rằng, chế độ lương, thưởng là một trong những nhân tốt quyết định sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM đã từng xảy ra trường hợp cán bộ, nhân viên chuyển sang các ngân hàng khác rất nhiều, và có dịp gặp lại các cán bộ, nhân viên đó đều được đánh giá một trong những lý do chuyển sang ngân hàng khác là vì chế độ lương, thưởng thấp.
Cho nên, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM cần tiếp tục duy trì chế độ lương, thưởng thuộc nhóm các ngân hàng trả lương cao hàng đầu nhằm tạo sự gắn bó, trung thành đối với nguồn nhân lực hiện có, đồng thời thu hút nguồn nhân lực mới có chất lượng.
việc từ đội ngũ quản lý tới nhân viên. Những người làm việc hiệu quả cao thì được hưởng lương cao hơn. Hiệu quả được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu của Hội sở giao cho VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM được phân bổ hợp lý đến từng phịng/tổ chun mơn nghiệp vụ từ cấp quản lý đến nhân viên.
Xây dựng kế hoạch cụ thể tăng lương hàng năm, 6 tháng đối với những người lao động hoàn thành xuất sắc và hồn thành tốt nhiệm vụ. Ví dụ, đối với chức danh cán bộ tín dụng hiện nay có mức lương tạm ứng khoảng 10 triệu đồng/tháng (đã tạm trừ các khoản thuế thu nhập cá nhân phải nộp, chưa tính tiền ăn giữa ca,
cơng tác phí, tiền thưởng; sau khi quyết tốn tiền lương cuối năm, thu nhập bình qn của một cán bộ tín dụng có thể cao hơn gấp đơi mức lương hàng tháng được tạm ứng nếu VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu do hội sở giao, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận), tác giả xin được đề xuất VietinBank –
Chi nhánh 1 TP.HCM xây dựng mức lương như sau: giảm 10 – 20% hệ số lương kinh doanh nếu khơng hồn thành nhiệm vụ các chỉ tiêu được giao tùy theo mức độ khơng hồn thành, giữ ngun hệ số lương nếu hoàn thành nhiệm vụ, tăng 10 – 20% nếu hoàn thành vượt chỉ tiêu tùy theo mức độ hoàn thành tốt hay hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tương tự xây dựng mức lương cho các cán bộ, nhân viên khác. Đồng thời, đảm bảo các chỉ tiêu về các mặt hoạt động kinh doanh giao cho các cán bộ, nhân viên cần phải thật sự phù hợp với định hướng phát triển của ngành và Nhà nước. Bên cạnh đó, hiện nay chênh lệch thu nhập giữa cán bộ, nhân viên và các cấp lãnh đạo trung gian khá cao (Lãnh đạo phịng có mức thu nhập cao hơn gấp đôi so
với nhân viên), trong khi nhân viên là người làm hồ sơ trực tiếp và trình cho Ban
Giám Đốc duyệt tồn bộ hồ sơ, do đó tác giả xin phép đề xuất tăng hệ số lương kinh doanh của cán bộ, nhân viên lên 50%, đảm bảo thu nhập của lãnh đạo phòng cao hơn nhân viên khoảng 50% là phù hợp. Như vậy, sẽ kích thích tồn thể cán bộ, nhân viên làm việc tốt hơn.
Khen thưởng kịp thời không chỉ bằng vật chất mà cả tinh thần, đối với người lao động hoàn thành tốt, xuất sắc nhiệm vụ, bên cạnh thưởng tiền còn tặng các giấy khen về thành tích của người lao động trong công việc. Thưởng bằng tiền có thể
người lao động sẽ không nhớ lâu. Tuy nhiên khi VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM tặng giấy khen cơng nhận việc hồn thành tốt, xuất sắc nhiệm vụ, sẽ có giá trị lớn về mặt tinh thần, cịn có ý nghĩa ln động viên, nhắc nhở cán bộ, nhân viên tiếp tục hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn trong thời gian tới và gắn bó, trung thành với tổ chức hơn.
3.3.1.2 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực:
Thực hiện quy hoạch các cán bộ nguồn hàng năm, từ đó có kế hoạch đào tạo kỹ năng quản lý để các cán bộ nguồn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới với vị trí cao hơn khi VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM mở rộng mạng lưới hay có biến động nhân sự do sự điều động của hội sở, nguyện vọng của người lao động.
Thường xuyên đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ, nhân viên để bố trí nguồn nhân lực hiệu quả nhất. Bố trí nguồn nhân lực trực tiếp giao dịch với khách hàng phải là những người trẻ, năng động, nhiệt tình, tận tâm, nhanh nhẹn nhất để phục vụ khách hàng tốt nhất. Hiện nay bộ phận giao dịch tại một số phịng chun mơn nghiệp vụ, phòng giao dịch vẫn còn một số tồn tại như xử lý giao dịch chậm, chưa chính xác, thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp... tạo nên hình ảnh khơng tốt đối với khách hàng làm cho khách hàng chưa hài lòng khi giao dịch. Do đó, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM cần hạn chế tối đa, khơng để xảy ra tình trạng khách hàng khơng hài lịng về chất lượng dịch vụ của ngân hàng qua việc bố trí nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả nhất.
3.3.1.3 Đào tạo:
Bên cạnh các khóa đào tạo do hội sở VietinBank tổ chức, VietinBank – Chi nhánh 1 TP.HCM cần chủ động thường xuyên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên trên cơ sở mẫu phiếu khảo sát của VietinBank, qua đó có đánh giá các điểm mạnh, yếu của cán bộ, nhân viên về các kiến thức, kỹ năng trong