Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh nhằm nhận biết các cơ hội, nguy cơ và đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp để rút ra các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Những kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn (Hình 1.3), đó là:
(1) Giai đoạn nhập vào. (2) Giai đoạn kết hợp. (3) Giai đoạn quyết định.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận Hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận bên trong - bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.3: Khung phân tích hình thành chiến lược
"Nguồn: Fredr. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006"
1.4.1. Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn này phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) với mục đích tóm tắt các thơng tin cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
1.4.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Nội dung phân tích cho phép nhà hoạch định chiến lược tóm tắt và đánh giá sự tác động của các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ... đến hoạt động SXKD của công ty.
Các yếu tố chính trị - pháp lý (Political factors) bao gồm hệ thống các quan
điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ có tác động lớn đến các cơng ty SXKD. Doanh nghiệp cần nắm bắt được những quan điểm, quy định, những ưu đãi của Chính phủ và chấp hành tốt các chính sách đường lối của Nhà nước nhằm tạo mơi trường kinh doanh thuận lợi.
Những yếu tố chính trị pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp: - Mức độ ổn định về chính trị.
- Các chính sách khuyết khích đầu tư, ưu đãi đầu tư. - Luật doanh nghiệp, luật thương mại, luật thuế…
Các yếu tố kinh tế (Economic factors) có tính chất tác động trực tiếp, năng
động và có ảnh hưởng mạnh đến các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế quan trọng gồm có:
- Chính sách hội nhập các tổ chức thương mại quốc tế. - Tổng giá trị sản lượng quốc nội (GDP).
- Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái.
- Tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp và thu nhập của người dân…
Các yếu tố xã hội (Social factors) là những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc bởi một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường.
Các yếu tố xã hội thường thấy:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp. - Những quan tâm hàng đầu của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn. - Xu hướng tiêu dùng của người dân. - Tỷ lệ gia tăng và dịch chuyển dân số…
Các yếu tố công nghệ (Technological factors) là các yếu tố năng động, có
những tác động sâu rộng đến doanh nghiệp. Những tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời của cơng nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyến thống của ngành hiện hữu. Ngồi ra, sự ra đời của cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
- Tốc độ phát triển, chuyển giao cơng nghệ.
- Chính sách khuyến khích nghiên cứu phát triển cơng nghệ…
1.4.1.2. Phân tích mơi trường tác nghiệp
Theo Michael Porter thì quá trình phân tích yếu tố mơi trường để xây dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu xoay quanh phân tích mơ hình năm tác lực. Mơ hình là một cơng cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành cơng nghiệp. Nó bao gồm các tác lực làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty nên cơng ty cần phải cố gắng chi tiết hóa các tác lực để đề ra các giải pháp nhằm giảm áp lực.
Hình 1.4: Mơ hình năm tác lực của Michael Porter
"Nguồn: Fredr. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, 2006" [16] Nội dung cụ thể của từng tác lực được thể hiện như sau:
Lực về sự tranh giành giữa các đối thủ cạnh tranh gồm các yếu tố:
- Mức độ tăng trưởng cơng nghiệp. - Chi phí cố định/trị giá gia tăng. - Sự khác biệt về sản phẩm. - Đặc điểm của nhãn hiệu. - Phí tổn thay thế.
- Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh. - Yếu tố rào cản ra (Exit barriers)…
Mối đe dọa của các xí nghiệp mới gia nhập thị trường
Tranh giành giữa các đối thủ cạnh tranh
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế Thế mặc cả của nhà cung cấp Thế mặc cả của người mua
Lực về thế mặc cả của người mua gồm các yếu tố chủ yếu sau:
- Cán cân mặc cả. - Số lượng khách hàng.
- Phí tổn thay đổi của khách hàng. - Thông tin khách hàng.
- Sản phẩm thay thế. - Tính nhạy bén của giá cả. - Sự khác biệt về sản phẩm. - Đặc điểm của nhãn hiệu.
- Ảnh hưởng về chất lượng, sự cải tiến sản phẩm…
Lực về thế mặc cả của các nhà cung cấp gồm các yếu tố chủ yếu sau:
- Chênh lệch về nhập lượng.
- Phí tổn thay đổi của nhà cung cấp. - Sự có mặt của nhập lượng thay thế. - Tính tập trung của người cung cấp.
- Tầm quan trọng của khối lượng sản phẩm đối với người cung cấp. - Phí tổn so với tổng giá mua.
- Ảnh hưởng của nhập lượng đối với phí tổn…
Lực về mối đe dọa của xí nghiệp mới vào thị trường gồm các yếu tố sau:
- Quy mô sản xuất tối ưu. - Khác biệt về sản phẩm. - Đặc điểm nhãn hiệu. - Số lượng khách hàng. - Phí tổn thay đổi. - Yêu cầu vốn. - Kênh phân phối…
- Phí tổn thay đổi của sản phẩm. - Xu hướng thay thế của người mua…
Theo Michael Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm áp lực này để giành được một vị thế ít bị tấn cơng bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế. Ơng cho rằng có thể đạt vị thế như vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt hoặc có được sự dẫn đầu về công nghệ.
1.4.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trị quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1 - phản ứng ít; 2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp.
Tổng điểm mà doanh nghiệp nhận được gồm: cao nhất là 4; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến
Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố Các yếu tố
bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng xx
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”
1.4.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm và khuyết điểm của họ. Ma trận là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngồi có tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng có thể được bao gồm trong đó chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố STT Các yếu tố Mức độ quan trọng DN X DN Y DN Z Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 … 4 Yếu tố n Tổng số điểm xx yy zz
Bên cạnh đó, sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính tốn. Các mức phân loại và tổng số điểm quan trọng của các công ty được so sánh với một công ty mẫu.
1.4.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng xx
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”
1.4.1.6. Chuỗi giá trị
Theo M.Porter, việc sản xuất kinh doanh của công ty được miêu tả như một chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của tất cả các hoạt động được thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ để tạo ra giá trị. Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm gia tăng giá trị đối với khách hàng. Hệ thống tạo ra giá trị là chuỗi hoạt động bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung ứng, sản xuất, phân phối, cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.
Các chuỗi giá trị chia thành hai nhóm: nhóm hoạt động yễm trợ và nhóm hoạt động chủ yếu. Nhóm hoạt động yễm trợ gồm cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng nghệ và khả năng khác. Nhóm hoạt động chủ yếu gồm hoạt đơng đầu vào, hoạt động tác nghiệp, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ.
Hình 1.5. Chuỗi giá trị
Việc phân tích chuỗi giá trị giúp cho doanh nghiệp :
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại.
- Làm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh.
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng được sử dụng là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận bên trong - bên ngồi (IE) và ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP HOẠT ĐỘNG ĐẦU RA HOẠT ĐỘNG YỂM TRỢ CƠ SỞ HẠ TẦNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHẢ NĂNG KHÁC PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MỨC LỜI MỨC LỜI DỊCH VỤ HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU MARKETING
- Chiến lược S - O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược W - O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược S - T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược W - T: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT MA TRẬN SWOT MA TRẬN SWOT
(của công ty X)
Cơ hội (O)
(Liệt kê những cơ hội)
Nguy cơ (T) (Liệt kê những nguy cơ) Điểm mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp)
Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O
Điểm yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu của doanh nghiệp)
Các chiến lược S - T Các chiến lược W - T
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006”
1.4.3. Giai đoạn quyết định
Giai đoạn sử dụng thông tin rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các thơng tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn một và 5 ma trận ở giai đoạn hai, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn hai.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1 Yếu tố 2 …
Yếu tố n
II. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1 Yếu tố 2 …
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp dẫn xx yy zz
“Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006” Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn hai và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét.
- Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Điểm đánh giá từ 1