CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO PMU-W
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.4.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc
Để xây dựng các chiến lƣợc cho doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ tác động các yếu tố của mơi trƣờng bên ngồi để xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, đồng thời thông qua phân tích mơi trƣờng nội bộ nhận diện đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phƣơng án chiến lƣợc một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, tận dụng cơ hội, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những chiến lƣợc tốt nhất.
Các công cụ để xây dựng chiến lƣợc bao gồm các ma trận sau:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngồi thuộc mơi trƣờng vĩ mơ, ma trận EFE cho phép đánh giá tác động của các yếu tố đó đến doanh nghiệp. Cách đánh giá đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố bên ngồi có vai trị quyết định (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, nhƣng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao. Mức phân loại thích hợp có thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành cơng hoặc bằng cách thảo luận nhóm. Tổng các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với mơi trƣờng bên ngồi, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với mơi trƣờng bên ngồi.
Bảng 1. 1: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
Sau khi phân tích các yếu tố bên ngồi thuộc môi trƣờng vi mô, ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá các đối thủ cùng với những ƣu khuyết điểm của họ. So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.
Bƣớc 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bƣớc 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bƣớc 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1. 2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành cơng
Mức độ quan trọng
Công ty A Công ty B Công ty C
Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1 2 3 ... Tổng cộng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Sau khi phân tích các yếu tố bên trong, ma trận IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách đánh giá đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20 yếu tố).
Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành cơng của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4).
Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. So sánh tổng số điểm với điểm trung bình ngành 2,5 ta đánh giá đƣợc mơi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp tốt hay xấu.
Bảng 1. 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
1. 2. 3. … Tổng cộng Ma Trận SWOT
Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã đƣợc đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình các thành chiến lƣợc. Ma trận này đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
+ Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T + Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W + Lập các chiến lƣợc kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T
Bảng 1. 4: Mẫu ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
1. . 2. .
3. Liệt kê các cơ hội 4. . 5. . 6. . Thách thức (T) 1. . 2. . 3. Liệt kê các thách thức 4. . 5. . 6.
1. . 2. .
3. Liệt kê những điểm mạnh 4. . 5. . 6. Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
Điểm yếu (W)
1. . 2. .
3. Liệt kê những điểm yếu
4. . 5. . 6. .
Nhóm chiến lƣợc W-O
Vƣợt qua điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội
Nhóm chiến lƣợc W-T
Tối thiểu hóa những điểm yếu để tránh các mối đe dọa
Phân tích SWOT là một cơng cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra các chiến lƣợc một cách khoa học phù hợp với doanh nghiệp. Để phân tích SWOT hiệu quả, quan trọng là các nhà quản trị phải xác định đƣợc đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà doanh nghiệp quan tâm.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau. Trong cùng một yếu tố nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhƣng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác và ngƣợc lại.
Cùng một sự kiện nhƣng sự tác động ảnh hƣởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau.
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn, chứ khơng phải chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, khơng phải tất cả các chiến lƣợc trong ma trận SWOT đều đƣợc chọn lựa để thực hiện mà chúng ta cần phải thông qua ma trận QSPM để chọn các chiến lƣợc tốt để thực hiện.
+ Nhóm chiến lƣợc S-O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của mơi trƣờng bên ngồi.
+ Nhóm chiến lƣợc W-O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhƣng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
+ Nhóm chiến lƣợc S-T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để vƣợt qua những mối đe doạ từ bên ngồi.
+ Nhóm chiến lƣợc W-T: Là những chiến lƣợc phịng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe doạ của mơi trƣờng bên ngồi. Trong thực tế một doanh nghiệp nhƣ vậy thƣờng đấu tranh để đƣợc tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và các chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc tốt nhất. Ma trận QSPM đƣợc lập riêng cho từng nhóm chiến lƣợc, thực hiện qua 6 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho mỗi chiến lƣợc. Chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân nhƣ sau: 1 = khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao, chiến lƣợc càng hấp dẫn và đƣợc ƣu tiên lựa chọn.
Bảng 1. 5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lƣợc có thể thay thế Cơ sở của số
điểm hấp dẫn AS Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
* Các yếu tố bên trong:
1. 2. …
* Các yếu tố bên ngoài:
1. 2. …
Tổng
1.4.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc
Khi xây dựng chiến lƣợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung vào việc tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu nhằm tăng lợi thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Chiến lƣợc đƣợc đƣa ra áp dụng chỉ sau khi các khả năng xảy ra rủi ro đƣợc tính tốn một cách cẩn thận và tiết giảm đến mức tối thiểu.
Cần xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Phạm vi kinh doanh quá rộng sẽ dẫn đến việc dàn trải nguồn lực; phạn vi kinh doanh quá hẹp sẽ không sử dụng hết nguồn lực. Mục tiêu nên rõ ràng và nhấn mạnh những mục tiêu then chốt. Phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động… để thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Vì xây dựng chiến lƣợc phát triển là để thực hiện trong tƣơng lai nên việc dự đốn mơi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai là hết sức cần thiết, nhất là khi sự biến động và phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay. Để dự đoán tốt cần nguồn thơng tin rộng và chính xác cũng nhƣ óc phán đốn tốt.
Phải có chiến lƣợc dự phịng bởi vì việc dự đốn mơi trƣờng kinh doanh vẫn khơng thể chính xác tuyệt đối.
Khơng nên vì q cầu tồn đến từng chi tiết nhỏ trong việc hoạch định chiến lƣợc mà bỏ qua thời cơ tung ra chiến lƣợc; thậm chí có thể làm cho chiến lƣợc trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trƣờng
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Mục tiêu lâu dài trong vịng 10-15 năm tới PMU-W sẽ trở thành Tổng cơng ty đầu tƣ – tƣ vấn xây dựng giao thông mạnh của Bộ GTVT với sứ mạng là phát huy tối đa lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của đất nƣớc, để phát triển hệ thống giao thông vận tải hợp lý, đặc biệt là giao thông vận tải đƣờng thủy nhằm giảm thiểu chi phí vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển cơ sở hạ tầng giao thông một cách đồng bộ, hợp lý, từng bƣớc đi vào hiện đại, tạo nên mạng lƣới hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phƣơng thức vận tải, giữa các vùng lãnh thổ, giữa đơ thị và nơng thơn trên phạm vi tồn quốc.
Để thực hiện đƣợc điều đó, PMU-W sử dụng các cơng cụ phân tích: EFE, IFE, ma trận cạnh tranh, SWOT và ma trận QSPM để phân tích các nhóm chiến lƣợc: tăng trƣởng tập trung nội bộ, tăng trƣởng bằng đa dạng hóa, và tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập dựa trên các yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến PMU-W: kinh tế, chính trị và luật pháp, văn hóa-xã hội, tự nhiên, dân số-lao động, khoa học công nghệ, tồn cầu hóa, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh, nhân lực, tổ chức, tài chính, cơ sở vật chất, R&D, Marketing, uy tín-thƣơng hiệu, kỹ năng làm việc, thông tin, quản trị. Trong Chƣơng 2 sẽ đi sâu vào nghiên cứu đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động của Ban quản lý các dự án đƣờng thủy để đề ra chiến lƣợc phù hợp nhất.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W 2.1. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W) 2.1. GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƢỜNG THỦY (PMU-W) 2.1.1 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Trong giai đoạn đầu những năm 90, thực hiện chủ trƣơng tăng cƣờng đầu tƣ hạ tầng đƣờng thủy nội địa, Ban Quản lý dự án đƣờng thủy phía Nam (PMU-SW)
đƣợc thành lập theo Quyết định số 2821/QĐ/TCCB-LĐ ngày 10/12/1994 của Bộ trƣởng Bộ GTVT để thực hiện chuẩn bị đầu tƣ dự án “Nâng cấp hai tuyến đƣờng thủy phía Nam và cảng Cần Thơ” hoạt động trực thuộc Cục Đƣờng sông Việt Nam (nay là Cục Đƣờng thủy nội địa Việt Nam).
Để đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn tiếp theo, đảm bảo triển khai thực thi dự án “Nâng cấp hai tuyến đƣờng thủy phía Nam và cảng Cần Thơ” đƣợc phê duyệt thực hiện bằng nguồn vốn vay ODA của Ngân hàng Thế giới, đồng thời chuẩn bị các dự án phát triển hạ tầng đƣờng thủy trên cả nƣớc Bộ GTVT đã có Quyết định số 798/QĐ-BGTVT ngày 09/04/1998 chuyển Ban Quản lý dự án đƣờng thủy phía Nam về trực thuộc Bộ GTVT và đổi tên thành Ban Quản lý các dự án Đƣờng thủy (PMU-W).
Từ tháng 10/2007 đến tháng 12/2014, thực hiện chủ trƣơng đẩy mạnh phân cấp