6. Kết cấu luận văn
1.5. Các mơ hình nghiên cứu liên quan và một số bài học kinh nghiệm
1.5.1.1. Nghiên cứu của Douglas M Lambert và cộng sự năm 1998
Douglas M. Lambert vàjcộng sự trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng: các vấn đề thực hiện và cơ hội nghiên cứu” có 8 yếu tố chính đã được tác giả trong tổ chứcjchuỗi cung ứngjcủa một doanh nghiệp thường baojgồm:
- Quản lýjquan hệ kháchjhàng - Quản lýjquan hệ nhàjcung cấp - Quản lý dịchjvụ kháchjhàng - Quảnjlý nhu cầu
- Thựcjhiện đơn hàng
- Quản lý lưu lượngjsản xuất - Phát triểnjsản phẩm
- Quản lýjphản hồi
Quản lý quan hệ khách hàng là việc làm cho các mối quan hệ với khách hàng được phát triển và duy trì. Mục đích của quản lý quanjhệ khách hàng là gia tăng giá trị sảnjphẩm, tăng lòng trung thànhjcủa khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng nâng cao của khách hàng.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp là việc xác định và quản lý các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp. Mối quan hệ được phát triển với mong muốn một mối quan hệ lâu dài và cả hai bên được hưởng lợi.
Quản lý dịch vụ khách hàng là quản lý mối quan hệ với khách hàng. Dịch vụ khách hàng cung cấp các nguồn thông tin duy nhất cho khách hàng, chẳng hạn như sản phẩm sẵn có, ngày vận chuyển và tình trạng đặt hàng. Dịch vụ khách hàng được thực
hiện không chỉ trước và trong khi giao dịch với khách hàng mà còn phải được thực hiện sau bán hàng. Dịch vụ khách hàng sau bán hàng là việc thực hiện các cam kết của công ty với khách hàng về các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa.
Quản lý nhu cầu là q trình quản lý để cân bằng nhu cầu của khách hàng với khả năng cung cấp của công ty, giảm thiểu sự gián đoạn. Q trình này khơng giới hạn, nó bao gồm việc đồng bộ hóa cung và cầu, tăng tính linh hoạt, giảm thiểu sự biến đổi và bất ổn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quá trình thựcjhiện đơn hàng là một quá trình quan trọng trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Nó liên quan đến việc thiết kế một mạng lưới và một quá trình mà cho phép doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng nhỏ nhất.
Quản lý lưu lượng sảnjxuất là quá trình quản lý tất cả các hoạt động cần thiết để có thể thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động quản lý này xuyên suốt từ khi chuyển sản phẩm vào, thông qua và ra khỏi nhà máy.
Phát triển sản phẩm là rất quan trọng cho sự phát triển liên tục của doanh nghiệp. Việc tích hợp khách hàng và nhà cung cấp vào quá trình phát triển sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian thâm nhập thị trường.
Quản lý phản hồi là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến hậu cần. Quá trình này được bắt đầu khi nhận được một yêu cầu từ khách hàng. Việc phân tích này có thể dẫn đến thơng tin phản hồi để quản lý quan hệ khách hàng, quản lý sản xuất, quản lý quan hệ nhà cung cấp, hoặc phát triển sản phẩm và quá trình thương mại.
1.5.1.2. Nghiênjcứu của ChoprajSunil và Peter Meindljnăm 2001
Sunil Choprajvà Peter Meindl trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng: chiến lược, kế hoạch và hoạt động” tác giả đã đưajra 7 yếu tố chính ảnhjhưởng đến cấu trúc chuỗijcung ứng bao gồm: - Thời gianjđáp ứng - Sự đajdạng của sảnjphẩm - Hàng tồn kho - Khả năngjđáp ứng đơnjhàng - Thu hồi
- Phương tiệnjvận chuyển - Thôngjtin
1.5.1.3. Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999
Ganeshan và cộng sự trong nghiên cứu về “phân loại lại các nghiên cứu quản lý chuỗi cung ứng, mơ hình định lượng trong quản lý chuỗi cung ứng” tác giả đã chỉ ra hoạt độngjquản trị chuỗi cungjứng bao gồm:
- Quản lý và kiểm soát hàng tồn kho - Sản xuất
- Lập kế hoạch - Chia sẻ thông tin - Phối hợp
- Hoạt động
Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới theo nhiều hướng khác nhau, các quy trình hoạtjđộng của chuỗi cung ứng được đưa ra cũng khác nhau, nhưng tổng quan thì
quy trìnhjhoạt động của chuỗi cung ứng vẫn baojgồm các nội dung nhưjsau: lập kế hoạch, mua hàng và tồn kho, tổ chứcjbán hàng, phân phối, thu hồi.
1.5.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng ở McDonald’s
Tập đoàn McDonald’s là một chuỗi hệ thống các nhà hàng thức ăn chuyên về Hamburger lớn nhất thế giới, phục vụ cho 68 triệu lượt khách mỗi ngày ở 119 quốc gia khác nhau với 1.7 triệu nhân viên ở 35.000 cửa hàng. Doanh thu của McDonald’s chủ yếu đến từ việc cho thuê nhà hàng, tiền bản quyền và một phần doanh thu bán hàng tại các nhà hàng MsDonald’s nhượng quyền thương mại.
Với quy định nghiêm ngặt, bản chất phức tạp và thị trường cạnhjtranh gay gắt, McDonald's đã tạo nên sự thành công bằng việc xây dựng hệ thốngjmà ở đó tất cả các bên đều có lợi, "hệ thống Kiềng 3 chân" luôn hướngjtới việc cung cấp vị thế "người được lợi" cho ba bên: nhân viên làm việc ở đấy, chủ sở hữu của các cửa hàng nhượng quyền McDonald’s và các đối tác tham gia chuỗijcung ứng của McDonald’s. Sựjthành công của các bênjtham gia ln được tin rằng điều đó sẽ là sự thànhjcơng của cả tập đoàn McDonald’s.
5 nguyênjtắc đỉnh cao trong việc hình thành và phát triển chuỗi cung ứng của McDonald’s
Nguyên tắc 1: Đườngjdài mới biết ngựajhay
Họ không lợi dụng danh tiếng của mình để lựa chọn các đối tác có mức giá thấp nhất mà ln đặt tiêu chíjphát triển lâu dàijlên hàng đầu để tìm kiếm đối tác. Đặc biệt là những đối tác sẵn có để đẩy mạnh họ liên tục phátjtriển và có thể đáp ứng các tiêujchí càng ngày càngjnâng cao.
Do đó các đối tác, nhà cung cấp luônjtin tưởng vào việcjhợp tác với McDonald’s vì họ cho rằng khách hàng của mình sẽ khơng vì cuộc cạnh tranh giảm giá
với đối thủ mà quay sang ép lại mình. Đồng thời McDonald’s tự tin vào nỗ lựcjhợp tác của mình và ln nhắm tới thànhjcông chung của các nhà cung cấp.
Nguyên tắc 2: Kiểmjsốt kết quả khơng kiểmjsốt q trình
Đối với các nhàjcung ứng cho họ, một bảng tiêujchí QSC&V gồm chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ và giá trị đã được ra. Nhưng đó chỉ là tiêu chí đểjđánh giá, đốijtác được toàn quyền vận hành và quản lý để đạtjđược những kết quảjkia.
Đối tác của McDonald’s nhận địnhjrằng họ hiểu rất rõjbản chất việcjlàm của đối tác nhưng họ lại hồn tồnjkhơng can thiệp vào bất kỳ hoạt động của đối tác.
Các đối tácjcó thể "tự do" phát triểnjđể trở nên nhanh, tốt và rẻ hơn … Những thứ được sáng tạo ra nhằm giảm chijphí, tăng mức độjdịch vụ khách hàng thậmjchí là tạo ra sản phẩm mớijln được McDonald’s chào đón nhiệtjliệt.
Nguyên tắc 3: Đối tácjcũng có tiếngjnói
Các nhà cungjứng và đối tác luôn là trọng tâmjtrong mỗi chiến lượcjvà kế hoạchjphát triển đưa ra. Nguyên tắcjnày mở ra một lợi thế lớnjcho các đối tác khi mà họ hồn tồnjcó thể đưa ra những ý kiếnjđể thay đổijchuỗi cung ứng của tổng thể sao cho phù hợpjvới khả năng và thếjmạnh của chính mình.
Nguyên tắc 4: Giảmjgiá chỉ là nhất thời, giảmjchi phí mới là mãijmãi
Mọi bên tham giajtrong chuỗi cung ứng của McDonald’s đều sẽ đảm bảo được lợi nhuận trong mơ hình thiết lập giá của họ. Tương laijtài chính của cácjđối tác được đảm bảo sẽ mạng lại sự vững chắcjcho tương lai của McDonald’s. Đốijvới các công ty chuyênjchèn ép, đối tác khi khơng cịnjlợi nhuận sẽ tìm mọi cách để tiết kiệm, và điều đó sẽ làm ảnh hưởng tớijchất lượng trong sản phẩmjcuối cùng, nguy hiểm cực kỳ đối với một chuỗijthực phẩm nhưjMcDonald’s.
Nguyên tắc 5: Tạojđiều kiện để "cấp dưới" giải quyếtjvấn đề
Khả năng xử lýjvấn đề của nhân viên chính là một trong những thế mạnh lớn nhất của McDonald’s. Các nhà quảnjlý ở McDonald’s sẽ không bao giờjphải tốn thời gian giải quyếtjnhững vấn đề nhỏ nhặt mà tất cả côngjviệc đều được giải quyếtjở cấp độ nhân viên thấpjnhất có thể. Họ có khả năngjsẽ ra sức giải quyết một cách triệt để vấn đề.
Nhiều đối tácjđã giữ mối quan hệjvới McDonald's trongjsuốt nhiều thập kỷ để hợp tác cùng nhau xây dựngjchuỗi cung ứng, đồng thời đối tác nhượng quyền phải được tự định đoạt mọi hoạt động miễn là chất lượng được đảm bảo và dịch vụ ởjmức cao nhất.
Muốn quá trình thực hiệnjkiềng ba chân này được đảm bảo, McDonald's phải luôn theo dõi sát sao mọi sốjliệu diễn ra và chia sẻ từ doanh sốjtừng sản phẩm, mức độ tồnjkho, dự báojcung cầu,…với các đối tác trên khắp thế giới. Việc này đã giúp McDonald's vượt qua nhiều hiểm họajcó thể đưa công tyjđến nguy cơ bị phá sản.
Với chiến lượcjkiềngj3 chân McDonald’s đã thànhjcông vang dội, trở thành một tên tuổijhàng đầu thế giới, tạo dựng thương hiệu hơn 35.000 địa điểm trên 100 nước, và tạo nên một tiêujchuẩn về chấtjlượng, an toàn, là một tấm gươngjhợp tác "kinh điển" cho mọi mơjhình kinh doanh.
TĨM TẮT CHƢƠNG 1
Tốc độ thay dổi và sự tiến hóa của thị trường đã khiến doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định những chuỗi cung ứng mà họ đang vận hành và hiểu được vai trò mà họ tham gia. Trong chương 1, luận văn đã trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết chính, các nội dung chủ yếu trong chương này bao gồm: trình bày các khái niệm, định nghĩa về chuỗi cungjứng và quản trị chuỗijcung ứng, các hoạt
động cơ bản trong quản trị chuỗijcung ứng theo mơ hình SCOR, vai trị của quản trị chuỗi cung ứng, các tiêu chuẩn dùng để đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng và xây dựng các yếu tổ tố khảo sát của đề tài.
Chương 1 của luận văn sẽ giúp người đọc có cái nhìn và kiến thức tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng, những nội dung trên sẽ được vậnjdụng để phânjtích quản trị chuỗi cung ứng của cơng ty QSR từ đó rút ra những ưu điểmjvà hạn chế về tình hình quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của công ty. Đồng thời nhữngjkiến thức cơ bảnjnày cũng sẽ làm nền tảng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiệnjchuỗi cung ứng của cơng ty QSR.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢNTRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI CƠNGTY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT
2.1. Tổng quan về công ty QSR
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Công ty QSR được thành lập theo giấy phép kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp, có mã số thuế 0312915404 được cấp vào ngày 05/09/2014.
Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT Tên tiếng anh: QSR MANAGEMENT JSC
Vốn điều lệ: 1.543.510.000 đồng
Trụ sở chính: 77 Trần Nhân Tơn, phường 9, quận 5, Tp.HCM. Điện thoại: (028) 7308 3377
Email: contact@qsrvietnam.com
Hoạt động kinh doanh chính: kinh doanh chuỗi nhà hàng, nhượng quyền thương hiệu đồ ăn thức uống.
2.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của cơng ty
Được thànhjlập từ năm 2013, QSR là một trongjnhững công ty hàng đầu trong lĩnh vựcjdịch vụ chuỗi nhà hàngjtại Việt Nam vớijhệ thống hơn 130 nhà hàng, trải dài khắp 22 tỉnh thànhjtrên cả nước. Với vớijcác thương hiệu nổijtiếng được biết đến từ Mỹ như: kem úp ngược Dairy Queen®, gà DQ Grill & Chill, kem Swensen's, beer club B-DUBS hayjthương hiệu Pizza mang phongjcách Ý: The Pizza Company, chuỗi nhà hàng nướng Nhật Bản AKAjHouse và nhà hàngjhải sản Singapore HolyjCrab.
Sứ mệnh: Đóng góp vào cộng đồng thơng qua việc cung cấp giá trị tốt nhất đến khách hàng bằng sản phẩm và dịch vụ hàng đầu duy nhất.
Tầm nhìn: Sáng tạo nét văn hóa ẩm thực mới nhằm đóng góp vào cuộc sống thêm sức khỏe, niềm vui và tiện lợi, dẫn đầu thị trường F&B Việt Nam và trở thành đơn vị số 1 trong lĩnh vực này
Mục tiêu: Tạo được nền tảng vững chắc, khởi đầu cho sự đổi mới, hướng tới QSR với hệ thống nhà hàng phủ khắp 63 tỉnh thành trên cả nước,
QSR đã và đang khẳng định được sứ mệnh của mình bằng việc mang đến những trải nghiệmjẩm thực tuyệt vời nhất với sự nhiệt huyết cho khách hàng với sự nỗ lực của hơn 4000 nhân viên làm việc nhằm đáp ứng tốc độ phát triển mạnh mẽ không ngừng của hệjthống nhà hàng khắp 3jmiền.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.4. Các phòng ban, bộ phận chức năng của QSR
Khối vận hành nhà hàng (OPS)
Có nhiệm vụ trong việc đảm bảo quy trình vận hành của các nhà hàng trong chuỗi được diễn ra trơn tru, xây dựng và phát triển các tiêu chuẩn hóa trong hoạt động nhà hàng đảm bảo các tiêu chuẩn cao về sự sạch sẽ, tươi mới, khả năng tồn hàng và dịch vụ khách hàng xuyên suốt của các cửa hàng, đúng theo tiêu chuẩn được đề ra từ các công ty nhượng quyền. Xây dựng kế hoạch bán hàng, đưa ra dự báo cho mục tiêu hoạt động kinh doanh tổ chức, thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh, quảng bá thương hiệu nhằm đem lại doanh thu lợi nhuận cho cơng ty. Tổ chức, quản lí cho nhân viên cửa hàng, đề xuất các chương trình đào tạo khi cần thiết và tập trung phát triển các cửa hàng mới, hoặc nhãn hàng mới, phát triển hệ thống quản lí rủi ro và các mối quan hệ công chúng để đẩy mạnh hình ảnh cơng ty, đảm bảo thực hiện đúng và đầy đủ các quy định Pháp luật Nhà nước về ATVSTP.
Khối hỗ trợ (RSC)
Bao gồm các bộ phận hành chính nhân sự (phịng tuyển dụng, C&B, admin), bộ phận SCM, Project, IT, Training, Marketing, IT, R&D, QA & QC, Bộ phận kế toán, Kiểm soát nội bộ, pháp chế, phân tích kinh doanh… sẽ có nhiệm vụ riêng lẻ của từng phòng theo đúng chức năng bộ phận của mình để đảm bảo triển khai những quy định nội bộ, quản lý những hoạt động trong phạm vi công ty nhằm mục tiêu chung hỗ trợ cho khối vận hành nhà hàng hoạt động có hiệu quả mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của các nhãn hàng thuộc công ty QSR ĐVT: tỷ đồng ĐVT: tỷ đồng
2016 2017 2018
The Pizza Company 297 410 640
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 61,36% 59,19% 52,61% DQ - Grill & Chill 96 118 162
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 19,83% 17,03% 13,32% Swensen's 40 43 64
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 8,26% 6,21% 5,26% Bdubs 51 65,7 86
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 10,54% 9,48% 7,07% Aka House 56 220
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 8,08% 18,08% Holy Crab 30
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 2,47% Chang Thai 14,5
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 1,19% Tổng doanh thu 484 692,7 1216,5
(Nguồn: Báo cáo của công ty QSR 2016 – 2018)
Theo bảng trên ta có thể thấy được tình hình doanh thu của các nhãn hàng thuộc công ty qua mỗi năm đều có sự tăng trưởng đóng góp vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt trong năm 2018 với các nhãn hàng được mở thêm, tăng trưởng thêm số lượng các nhà hàng của các nhãn hàng hiện có tổng doanh thu của năm 2018 đạt mức 1.216,5 tỷ đồng. Trong đó 2 nhãn hàng The Pizza Company và Aka House chiếm tỷ trọng cao nhất trong doanh thu của công ty, The Pizza Company với 63 nhà hàng trên toàn Việt Nam tại thời điểm cuối năm 2018 đạt mức 640 tỷ đồng chiếm 52,61% và Aka House với số lượng nhà hàng là 22 đạt 220 tỷ đồng chiếm 18,08%.
Ta có thể thấy được doanh thu của của cơng ty qua các năm đều liên tục tăng cao, đặc biệt là giai đoạn từ 2017 - 2018 đạt mức nhảy vọt là trên 45%. Trong đó có thể thấy rằng tỷ trọng đóng góp về mặt doanh thu của thương hiệu “The Pizza Company” chiếm phần chủ yếu. Cụ thể, tỷ trọng đóng góp của The Pizza Company ln chiếm tỷ