6. Kết cấu luận văn
2.4. Đánh giá chung vềjquản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR
Qua thực trạngjquản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR và kết quả khảo sát đánh giá của các quản lý nhà hàng liên quan trong chuỗijcung ứng, nghiên cứu đã rút ra được những ưu, nhược điểm của quản trịjchuỗi cung ứng tại QSR.
2.4.1. Ƣu điểm
Lập kế hoạch: Việc lập kế hoạchjcủa công ty dựa vào thơngjtin thị trường và
Tìm nguồnjcung cấp và hoạt động muajhàng: Việc tìm nhàjcung cấp, quy trình
mua hàng được công ty thựcjhiệnjkhá tốt, tổ chức bài bản, thiết lậpjđược mốijquan hệ tốt với các nhà cung cấp, có những nhà cung cấp lâu năm và chiến lược, sốjlượng hàng hóa cungjcấp tương đối ổn định, giájcả cạnh tranh. Lượng hàngjtồnjkho đáp ứng được nhu cầujcủa cơng ty. Đồng thời duy trì mốijquan hệ đối tác lâu năm và uy tín với các nhàjcung cấp nước ngồi nên lượng hàng nhập khơng bị biến động nhiều. Với nguồn lựcjtài chính mạnh và hoạt độngjổn định, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợpjtácjđể trở thành đối tácjlâu dài và đưa nhiều thỏa thuận tốt cho công ty.
Tồn kho, jphân phốijvàjthu hồi: số lượng hàngjtồn kho đápjứng đủ nhu cầu sử
dụng, trang thiết bịjcủa kho thuê ngoài khá đồng bộ giúpjnâng cao hiệu quả của hoạt độngj lưu trữ, giảmjthiểu hư hao, mất mátjnguyên vật liệu. Hoạt động quảnjlý đơn hàng chuyển đi tốt và chặt chẽ, hợp tác với các nhà vận chuyển có uy tín nên việc vận chuyển hàng hóa ít bị sai sót, thất lạc hàng hóa mặc dù hệ thống nhà hàng gần như phủ rộng khắp cả nước. Tiếp nhận khiếu nại và tìm ra nguyên nhân khắc phục nhanh, giảm thiểu các trường hợp tương tự xảy ra.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ưu điểm đạt được, chuỗi cung ứng cả công ty QSR vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Lập kế hoạch:
Công tác lập kế hoạch vẫn còn chưa theo kịp hết các chương trình thúc đẩy kinh doanh của các nhãn hàng nên đơi lúc việc lên dự báo hàng hóa dự kiến cho nhà cung cấp số lượng chưa chính xác, chủ yếu lấy dữ liệu mua hàng trong quá khứ, đối chiếu với lượng hóa nhà hàng sử dụng thực tế và lượng hàng tồn trong kho để đưa ra một con số phù hợp, lập kế hoạch dựa trênjnhiều thông tin nhưng chỉ do một chuyên
hàng dẫn đến không đáp ứng được chương trình khuyến mãi của nhãn hàng hoặc dự kiến hàng quá dư buộc phải thanh lý hàng tồn của nhà cung cấp vì gần hết hạn và đơi khi phải tốn chi phí hủy hàng.
Nguyên nhân là do dự đoán thị trường chưa tốt và xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, hàng hóa nhập khẩu đơi khi bị vướng các thủ tục hải quan ở cảng dẫn đến thời gian nhập hàng về bị kéo dài, dự báo hàng cho nhà cung cấp trong nước chưa theo sát được với nhu cầu của chuỗi nhà hàng.
Tìm nguồn cung cấp và hoạt động mua hàng:
Hàng năm chưa có tổ chức đánh giájnăng lực lại của từng nhà cungjcấp để rà soát lại thực trạng của nhà cung cấp, khijnhận biết được tình trạng hiện tạijcủa nhà cung cấp, nếu có vấn đề sẽ dễ đưa ra một kế hoạch tìm nhà cung cấp dự trữ nhằm thay thế nhà cung cấp hiện tại, để bị sự cố từ nhà cung cấp rồi mới bắt đầu đi tìm nhà cung cấp khác thì sẽ khơng kịp tiến độ mua hàng. Một số nguyên liệu là nguồn hàng nhập khẩu nên giá thành cao, cần địa phương hóa các nguồn hàng này để giảm giá thành sản phẩm.
Với số lượng nhà cung cấp cịn hạn chế, bố trí khơng đều, quản lý chưa hiệu quả làm cho thời gian xác nhận đơn hàng chậm, không đủ để đáp ứng được những đơn hàn gấp và đột xuất.
Công tác cungjứng nguyên vật liệu vẫn nhiều khi chújtrọng nhiều quá vào mức giá củajnguyên vật liệu mà ítjchú ý đến chất lượng, hàng hóa khi giao đến nhà hàng bị trả về do không đạtjtiêu chuẩn mà R&D đưa ra cho nhà hàng dẫn đến tốn kém chi phí đổi trả, và gây mất uy tín từ nhà cungjcấp đến bộ phận muajhàng.
Tồn kho
Hàng hóa bảo quản tại nhà hàng chưa áp dụng công nghệ thông tinjtrong quản lý hàng tồn theo số lượng, chủng loại, ngày nhập hàng nên xảy ra tình trạng chưa sử dụng hết hàng nhập đợt trước đã sử dụng qua hàng nhập của đợt sau, không tuân theo nguyên tắc FIFO. Đơn hàng được theo lịch không khớp với thời gian nhà hàng kiểm đếm hàng tồn thực tế tại nhà hàng nên đôi khi đặt hàng quá nhiều dẫn đến tồn kho quá mức, kho nhà hàng không đủ sức chứa.
Phân phối
Chưa thực hiện công tác quảnjtrị giao hàng, chưa chủ động trong việc sử dụng các phươngjtiện vận tải để phân phối hàng, công ty thuê kho ngồi để phục vụ cho việc trữ hàng hóa, kho đơng trữ các hàng nguyên vật liệu, kho để trữ các hàng cơng cụ dụng cụ, máy móc thiết bị nhưng kho nằm tại khu vực miền Nam cụ thể là ở Bình Dương nên việc phân phối hàng hóa cho các tỉnh ở xa tốn thời gian, gặp khó khăn trong việc thu hồi và xử lý hàng hư hỏng, không đạt yêu cầu. Phụ thuộc hồn tồn vào cơng ty giao nhận nên việc điều phối giao nhận hàng hóa làm cho khả năng đáp ứng yêu cầu về thời gian cịn thấp, cơng ty khơng kiểm sốt đượcjthời gian và chất lượngjsản phẩm trong quá trình vận chuyển.
Thu hồi
Thời gian tiếp nhận và khả năng giải quyết khiếu nại của các nhà hàng còn chậm, nhất là các nhà hàng ở các tỉnh.
TÓM TẮTjCHƢƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệujkhái quát được quájtrình thành lập và phát triển của cơng ty QSR, phân tích sơ lược về hoạt độngjkinh doanh của cơng ty. Một vấn đề quan trọng mà chương 2 đã đề cập đến đó là thực trạngjcơng tác hoạt động chuỗi cungjứng
tại cơng ty QSR. Tác giả đã phân tíchjtinh hình hoạtjđộng chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên cácjnguyên nhân của việcjchuỗi cungjứng hoạt động chưa hiệu quả, có những nguyên nhânjchủ quan và kháchjquan ảnh hưởng đến việc hoạt độngjchuỗi cung ứng tại cơng ty. Đồng thời nhìn nhận điểm mạnh và điểm yếu của công ty để đưa ra giải pháp thích hợp. Qua phân tíchjnhững mặt được và đặc biệt làjnhững mặt chưa đạt được của công tác chuỗi cung ứng tạijcông ty QSR, tác giả đề xuất một sốjgiải pháp hồn thiệnjcơng ty QSR trong chương tiếp theo.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁPjHOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CHUỖIjCUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR
MANAGEMENT
3.1. Định hƣớngjphát triểnjcủa công ty QSR
Sau khi nghiên cứu, phân tích cácjyếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng của cơng ty QSR theo mơjhình SCOR, đưa ra được một số hạn chế của chuỗi cung ứng cần được hoàn thiện. Nội dung chương 3 dựa trên cơjsở lý thuyết và thực trạng để đề xuất một số giảijpháp nhằm góp phần hồnjthiện quản trị chuỗijcung ứng của công ty QSR nhằmjđạt được các mục tiêujcụ thể sau:
Đến nămj2025 công ty QSR là công ty đứng đầu về số lượng nhãn hàng và số nhà hàng trong ngành F&B với uy tín, chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất.
Tăng doanh thu 20% mỗi năm, dẫn đầu thị trường về doanh sốjvà thị phần.
3.2. Căn cứ và địnhjhƣớng hoàn thiệnjquản trị chuỗi cung ứng tạijcơng ty QSR 3.2.1 Căn cứ để hồn thiệnjquản trị chuỗi cungjứng tạijcông ty QSR
Trong điềujkiện môi trường cạnh tranh ngàyjcàng gay gắt và biến động không ngừng của ngành F&B , để không bị các đối thủ cạnh tranh vượt mặt, địi hỏi cơng ty QSR phải hoàn thiện hoạt độngjquản trịjchuỗi cungjứng để tiết kiệm chi phí và nâng cao năngjlựcjcạnhjtranh.
Quản trị chuỗijcung ứng liên quan đến cả các bộ phận trongjcơng ty, hồn thiện quảnjtrị chuỗi cung ứng cũng là hoàn thiệnjhoạt động của tất cả phòng banjtrong cơng ty, sửa chữa sai sót, hướng đến việc đạt được mụcjtiêu phát triển củajcơng ty.
Căn cứ vào phânjtích thực trạng về quản trịjchuỗi cung ứng của công ty QSR đã nêu ra ở chương 2 nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
Tóm lại để hồn thiệnjchuỗi cung ứng công ty QSR cần phải giải quyết những vấn đề sau:
Hồnjthiện cơng tác lậpjkế hoạch
Hồn thiệnjcơng tác tìm nguồn cung cấp
Hồnjthiện hoạt động mua hàng
Hồn thiện cơng tácjtồn kho
Hồn thiệnjcơng tác phân phối
Hồnjthiện cơng tác thujhồi
3.2.2 Định hƣớngjhồn thiện quảnjtrị chuỗi cung ứng tạijcơng ty QSR
Việc hồn thiện quản trịjchuỗi cung ứng của công ty không phải làjthay thế hệ thống đang hoạt động mà dựajtrên hoạt động hiện tại, từng bướcjcải thiện và hoàn thiện. Cải thiệnjvà tối ưu hóa nội dung hoạt động bằng cách loại bỏ những điều không phù hợp, cải tiến quy trình, ứng dụng khoajhọc kỹ thuật vào quản lý để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Do đó, để hồnjthiện chuỗi cungjứng cần trải qua các bước cơ bản sau đây:
- Giai đoạn đầu (2019 – 2020): hoàn thiện chuỗijcung ứng dựa trênjhoạt động quản trị chuỗi cungjứng hiện tại, loại bỏ nhữngjkhâu khôngjcần thiết nhằmjtối ưu hóa hoạt động, tránh lãng phí.
- Giai đoạn hai (2020 – 2021): tăng cường cơng nghệ hóa các hoạtjđộng của hệ thống, các chương trình hệ thống phầm mềm cần được cải thiện để có thể hoạt động tốt nhất đặc biệt là vào các mùa cao điểm như Lễ, Tết,… khối lượng các đơn đặt hàng lớn đòi hỏi chuỗi cung ứng phải hoạt động năng suất cao.
- Giai đoạn ba (2021 – 2022): hoàn thiện quản trị chuỗijcung ứng tại cácjbộ phận trongjcông ty để các bộ phậnjhoạt động hiệu quả tối ưu.
3.3 Một số giải phápjhoàn thiện quản trị chuỗi cungjứng tại công ty QSR
Trongjđiều kiện môi trường kinh doanhjcạnh tranh gayjgắt và khơng ngừng thay đổi địi hỏi cácjdoanh nghiệp phải liên tục đổi mới, hoàn thiện hoạt độngjsản xuất kinh doanh để tốijđa hóa lợi nhuậnjvà tối thiểu hóajchi phí, nâng caojnăng lực cạnh tranh. Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thựcjtrạng quản trị chuỗi cung ứngjcủa công ty QSR, tác giả xin đề xuất mộtjsố giải pháp có thể giúp cơng ty hồn thiệnjchuỗi cung ứng, cụ thểjnhư sau:
3.3.1. Giải pháp 1: hồn thiệnjcơng tác lập kếjhoạch
3.3.1.1. Giải pháp:
Hiện nay việc lập kế hoạchjtại công ty do nhân viên lập kếjhoạch phụ trách, thựcjhiện theo nguyên tắc dự báo 3 tháng 1 lần, dựa trên dữ liệu cùng kỳ trong quá khứ và nhu cầu hiện tại thu thập được bao gồm: dữ liệu yêu cầu mua hàng, mục tiêu doanh số, yêu cầu của khối vận hành nhà hàng, thông tin về thị trường. Mặt khác công ty chỉ mới quanjtâm đến việc lậpjkế hoạch trong ngắnjhạn (3 tháng) chưa có chújtrọng đến việc lập kếjhoạch trung hạn vàjdài hạn. Cơng ty hồn toàn phụjthuộc vào khả năng cung ứng hàng hóa của nhà cungjcấp nên dẫn đến việc khơng đảm bảo hàng hóa cho những yêu cầu hàng lớn, gấp và đột xuất.
Để giải quyết vấn đề này, trongjthời gian sắp tới kiến nghị công ty QSR cần quanjtâm hơn đến công tác lập kế hoạch nhất là kế hoạch trung hạn, dài hạn và cần chủ động trong việc tồn kho để cung ứngjhàng hóa ổn định hơn, cần dự báo nhu cầu hàng hóa của những đợtjcao điểm trong năm như các ngày Lễ Tết, các tháng hè,… Việc dự báo trước nhujcầu nhằm tránh tình trạng hết hàng hóa khi cần, hàng hóa nhập về khơng đápjứng nhu cầu hoặc tìnhjtrạng hàng hóa tồnjkho tạo áp lực lên công ty, lãng phí nguồn vốn.
Để cơng tác lập kếjhoạch, dự báo chính xác nhất, cơng ty nên thực hiện theo quy trình như sau:
Hình 3.1: Quy trình lập kếjhoạch dự báo mua hàng
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Hiện nay công ty đang sử dụng phần mềmjhệ thống SAP Business One là một phần mềm hoạch định nguồn doanh nghiệp tích hợp (integrated enterprise resource planning), có thể sử dụng sốjliệu trên hệ thống này để hỗ trợ việc lập dự báo, lập kế hoạch chính xác hơn vì mọi thơng tin dữ liệu cần có trong quy trình lập kế hoạch đề có đầy đủ trên hệ thống và có thể dễ dàng lấy dữ liệu ta sử dụng.
Kế hoạch cần được theo dõi thường xuyên, nếu có thay đổi cần phải báo ngay cho cấp trên để có những chỉ thị, hướng xử lý kịp thời, tránh tình trạng kéo dài gây ảnh hưởng đến hoạt động kinhjdoanh.
3.3.1.2. Đo lƣờng hiệu quả khi thực hiện giải pháp
Tiêu chuẩn giao hàng: Đảm bảo giaojhàng đúng chủng loại, số lượng do khơng cịn
tình trạng thiếu hàng.
Tiêu chuẩn chất lượng: Hàng hóa, sản phẩm được giao về cho nhà hàng hoặc kho với
chất lượng tốt nhất, khơng có tình trạng hàng giao bị cận date.
Tiêu chuẩn thời gian: Giảm thời gian chờ đợi cont hàng về để cung ứng cho các nhà
hàng từ 5 đến 7 ngày. Thời gian đưa ra quyết định đặt hàng nhanh chóng và chính xác hơn.
Tiêu chuẩn chi phí: Giảm chi phí lưu kho, chi phíjhàngjgiảm phẩm chất.
3.3.2. Giải pháp 2: hồn thiện cơng tác tìm nguồn cung ứng
3.3.2.1. Giải pháp
Để có thể cải thiện được các vấn đề đang hiện hữu trong khâu này, cơng ty cần có sự chủ động trong việcjtìm nhà cung cấp hơn nhằm mục địch giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cungjcấp hiện tại.
Đa dạng hóa nguồn cung ứng nội địa, cơng ty cần tìmjkiếmjnhững nhàjcung cấp trong nước mới có giájhợpjlý, có khả năng hợpjtác trở thànhjđối tácjlâu dài. Từ đó có thể giảm bớtjđượcjtồn kho nguyên vật liệujdài ngày, chuyển được quá trình giữ hàng tồn kho chojnhàjcung cấp.
Việc mở rộng mạng lưới nhà cung cấp nhằm giúp tránh được rủi ro khi nhà cung cấp không đủ hàng hóa để giao theo yêu cầu, tránh trường hợp nhà cung cấp ỷ thế tăng giá sản phẩm. Đồng thời kiểm tra, bố trí mạngjlưới nhà cung cấp hợp lý hơn, hiện tại đang có một sự bất hợp lý về mặt phân bố các nhà cung cấpjhàng hóa giữa hai khu vựcjBắc và Nam. Hàng năm cơng ty cần lập tiêu chí đánh giá tuyển chọn nhà cung cấp
để loại bỏjnhững nhà cung cấp yêu kém, tìm kiếm những nhà cung cấp khác có khả năngjđáp ứng cao hơn.
Hình 3.2: Quy trình đánh giá lại nhà cung cấp
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Có nhiều cách để thujthập thông tin vềjnhà cung cấp nhưng hiệu quả nhất là thu thập qua các chia sẻ của khách hàng hay những bên liên quan. Các tiêu chí đánhjgiá nhà cung cấp cụ thể như sau: quy mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, thời gian giaojhàng, phương thức giao hàng, giá cả, phương thứcjthanh tốn, khả năng cung cấp hàng năm, thiện chí giải quyết những sự cố, vấn đề phát sinh, sự cam kết… tùy từng nhà cung cấp mà có những tiêu chí đánh giá phù hợp. Để đánh giá xếp hạng nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên, công ty sẽ có những trọng số riêng cho từng tiêu chí, những trọng số này có thể thay đổi tùy theo chiến lược của từng giai đoạn của công ty đưa ra. Tiêu chí càng quan trọng, có ảnh hưởng nhiều đến chuỗi cung ứng thì trọng số càng cao và ngược lại.
Việc đánh giá nhà cung cấp theo các tiêu chí đã đề ra, sẽ dựa vào thang điểm do công ty lập ra, số điểm được nhân với trọng số của mỗi tiêu chí, cộng tất cả số điểm lại chia cho số tiêu chí đánh giá để ra điểm trung bình đưa vào so sánh.
Việc đánh giájlại các nhà cungjcấp là một công việc rất quan trọng cần thực hiện hàng năm để xem xét và đánh giá chất lượng nhàjcung cấp, từ đó có những điều chỉnh và thay đổi cho phù hợpjvới tìnhjhình thực tế của công ty.
3.3.2.2. Đo lƣờng hiệu quả khi thực hiện giải pháp
Tiêu chuẩn giao hàng: Đảm bảo hàng giao đúng chủng loại, số lượng do khơng cịn bị
thiếu nguồn hàng cung cấp.
Tiêu chuẩn chất lượng: Các sản phẩm được giao tới nhà hàng với chất lượng tốt nhất.
Tiêu chuẩn thời gian: Giảm thời gian tìm nguồn hàng để cung ứng hàng hóa từ 3 đến 5
ngày. Thời gian đánh giájlựa chọn nhà cungjcấp nhanh và rõ ràng hơn.
Tiêu chuẩn chi phí: Giảm chi phí thanh lý hàng hóa giao sai u cầu, chi phí đổi trả.
3.3.3. Giải pháp 3: Hồn thiệnjhoạt động mua hàng
3.3.3.1. Giải pháp
Dựa vào số liệu tồn kho thực tế để dự báo số lượng từng loại sản phẩm gần hết trước 10 – 15 ngày để chuẩn bị đặt hàng từ nhà cung cấp, chủ động nguồn hàng giao