TỒN KHO TRUNG ĐIỂM BÌNH Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
Thời gian tồn kho phù hợpjvới
nhu cầu và kế hoạch đặt hàng 3,86 0,0% 0,9% 16,1% 69,6% 13,4%
Số lượng hàngjtồn kho đáp
ứng được nhu cầu sử dụng 3,77 0,0% 1,8% 18,3% 70,7% 9,1%
Giá trị tồn kho hiệu quả nhất 3,39 1,4% 6,4% 24,4% 64,4% 3,4%
(Nguồn: Tác giả tổngjhợp kết quảjxử lý số liệu Excel)
Kết quả bảng 2.10 các nhân tố tồn kho được đánh giá ởjmức độ trên trung bình trên thang đo 5, giá trị tồn kho hiệu quả nhất có số điểm trung bình thấp nhất trong 3 yếu tố của nhân tố tồn kho, có 1,4% hồn tồn khơngjđồng ý, 6,4% không đồngjý, 24,4% bình thường khơng ý kiến, 64,4% đồng ý, 3,4% hoàn toàn đồng ý.
Yếu tố đáp ứng tốt được đánhjgiá cao là thời gian tồn kho phù hợp với nhujcầu và kế hoạch đặt hàng có 0,9% khơng đồngjý, 16,1% bình thường, 69,6% đồng ý và 13,4% hoàn toàn đồng ý. Thời gian tồn kho lâu sẽ ảnh hưởng đến chi phí lưu kho, hàng hóa khơng đảm bảo hạn sử dụng, do đó thời gian đúng và đủ cho nhu cầu sử dụng là điều cần thiết phải lưu ý theo dõi.
2.3.4.6 Nhân tố “Phân phối”
Kết quả đánhjgiá nhân tố phân phốijtừ khảo sát nghiên cứu của tác giảjđược trình bày ở bảng 2.11:
Bảng 2.11. Kết quả điều tra nhóm nhân tốjphân phối
PHÂN PHỐI TRUNG ĐIỂM BÌNH Hồn tồn khơng đồngjý Khơng đồngjý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý Thời gianjgiao hàng chính xác, đúng hạn 3,30 0,2% 9,4% 35,0% 53,7% 1,7%
Chất lượngjhàng hóa khi vận
chuyển đảm bảo 3,64 0,3% 5,4% 18,0% 63,7% 12,6%
Giao hàng đúng yêu cầu 3,93 0,0% 0,3% 4,8% 94,2% 0,7%
Nhân viên giao hàng chuyên
nghiệp 3,73 0,3% 0,9% 22,2% 66,6% 10,0%
(Nguồn: Tác giả tổng hợp kết quả xử lý số liệu Excel)
Kết quả bảng 2.11 các nhân tố phân phối được đánh giá ở mức độ trên trung bình trên thang đo 5, thời gian giao hàng chính xác, đúng hạn có số điểm trung bình thấp nhất trong 4 yếu tố của nhân tố phân phối, có 0,2% hồn tồn khơng đồng ý, 9,4% khơng đồng ý, 35% bình thường khơng ý kiến, 53,7% đồng ý, 1,7% hoàn toàn đồng ý. Thời gian giao hàng phụ thuộc vào các yếu tố như lịch nhập hàng vào kho, xuất hàng
ra khỏi, lịch xe đi và dự kiến đến nơi nhưng chỉ mang tính chất tương đối vì nếu như hàng nhập vào kho bị thiếu hoặc có vấn đề cần đổi trả với NCC cũng mất thêm thời gian chờ vì đủ số lượng hàng trong kho thì mới bắt đầu xuất hàng đi. Lịch xe xuất phát dự kiến đến cịn bị ảnh hưởng bởi giao thơng, tốc độ lái xe của tài xế và đi đường thuận lợi hay không. Kết quả này phản ánh đúng thực tế hiện tại đang gặp.
Yếu tố đáp ứng tốt được đánh giá cao là giao hàng đúng u cầu có 0,3% khơng đồng ý, 4,8% bình thường, 94,2% đồng ý và 0,7% hoàn toàn đồng ý. Vẫn bị đánh giá khơng đồng ý mặc dù tỷ lệ ít nhưng vẫn thể hiện có sự sai sót trong việc phân phối hàng đến nhà hàng, cần rà soát kỹ hơn trong việc nhập xuất kho và hàng hóa khi từ xe chất xuống nhà hàng phải đúng tránh việc xuất kho đúng nhưng do xe bị nhầm lẫn xuống hàng nhầm cho nhà hàng.
2.3.4.7 Nhân tố “Thu hồi”
Kết quả đánhjgiá nhân tố thu hồi từ khảo sát nghiên cứu của tác giảjđược trình bày ở bảng 2.12:
Bảng 2.12. Kết quả điều tra nhóm nhân tố thu hồi
THU HỒI TRUNG ĐIỂM BÌNH Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý Chính sách nhận hàng trả rõ ràng 2,60 1,5% 32,7% 51,1% 12,4% 2,2%
Giải quyếtjkhiếu nại nhanh
chóng 3,70 0,2% 1,2% 22,8% 69,6% 6,2%
Thời gian đổi trả hàng khi thu hồi phù hợp thời gian cần hàng sử dụng
2,86 1,0% 27,4% 29,0% 42,7% 0,0%
Chất lượng hàng tốt như yêu
cầu khi đã đổi trả 3,89 0,0% 0,6% 12,4% 77,4% 9,6%
Kết quả bảng 2.12 các nhân tố thu hồi đượcjđánh giá ởjmức độ trên trung bình trên thang đo 5 nhưng điểm tương đối chứ khơng cao, chính sách nhận hàng trả rõ ràng có số điểm trung bình thấp nhất trong 4 yếu tố của nhân tố thu hồi, có 1,5% hồn tồn khơng đồng ý, 32,7% khơng đồng ý, 51,1% bình thường khơng ý kiến, 12,4% đồng ý, 2,2% hoàn toàn đồng ý. Vẫn chưa có một cơ chế, chính sách rõ ràng cho việc nhận hàng trả, các thủ tục trả hàng vẫn còn rất lung tung, tùy theo cách làm việc của mỗi người SCM phụ trách kho, mỗi nhà cung cấp cũng có hướng xử lý đổi trả riêng. Có nhà đề nghị trực tiếp hủy ở nhà hàng và cấn trừ cơng nợ, có nhà thì muốn thu hồi lại sản phẩm rồi mới đổi trả hàng. Yếu tố này không được tốt nên dẫn theo hệ lụy là yếu tố thời gian đổi trả hàng khi thu hồi phù hợp thời gian cần hàng sử dụng cũng bị đánh giá thấp mặc dù khiếu nại đổi trả hàng được tiến hành xử lý nhanh. Vì quy định khơng rõ, khơng có chế tài nhất định nên đôi khi việc xử lý bị kéo dài, thậm chí nhà hàng hết hàng sử dụng nên buộc phải sử dụng ln hàng đó mà vẫn chưa kịp đổi hàng.
Yếu tố đáp ứng tốt được đánh giá cao là chất lượng hàng tốt như yêu cầu khi đổi trả có 0,6% khơng đồng ý, 12,4% bình thường, 77,4% đồng ý và 9,6% hoàn toàn đồng ý.
2.4. Đánh giá chung vềjquản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR
Qua thực trạngjquản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR và kết quả khảo sát đánh giá của các quản lý nhà hàng liên quan trong chuỗijcung ứng, nghiên cứu đã rút ra được những ưu, nhược điểm của quản trịjchuỗi cung ứng tại QSR.
2.4.1. Ƣu điểm
Lập kế hoạch: Việc lập kế hoạchjcủa công ty dựa vào thơngjtin thị trường và
Tìm nguồnjcung cấp và hoạt động muajhàng: Việc tìm nhàjcung cấp, quy trình
mua hàng được công ty thựcjhiệnjkhá tốt, tổ chức bài bản, thiết lậpjđược mốijquan hệ tốt với các nhà cung cấp, có những nhà cung cấp lâu năm và chiến lược, sốjlượng hàng hóa cungjcấp tương đối ổn định, giájcả cạnh tranh. Lượng hàngjtồnjkho đáp ứng được nhu cầujcủa cơng ty. Đồng thời duy trì mốijquan hệ đối tác lâu năm và uy tín với các nhàjcung cấp nước ngồi nên lượng hàng nhập khơng bị biến động nhiều. Với nguồn lựcjtài chính mạnh và hoạt độngjổn định, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợpjtácjđể trở thành đối tácjlâu dài và đưa nhiều thỏa thuận tốt cho công ty.
Tồn kho, jphân phốijvàjthu hồi: số lượng hàngjtồn kho đápjứng đủ nhu cầu sử
dụng, trang thiết bịjcủa kho thuê ngoài khá đồng bộ giúpjnâng cao hiệu quả của hoạt độngj lưu trữ, giảmjthiểu hư hao, mất mátjnguyên vật liệu. Hoạt động quảnjlý đơn hàng chuyển đi tốt và chặt chẽ, hợp tác với các nhà vận chuyển có uy tín nên việc vận chuyển hàng hóa ít bị sai sót, thất lạc hàng hóa mặc dù hệ thống nhà hàng gần như phủ rộng khắp cả nước. Tiếp nhận khiếu nại và tìm ra nguyên nhân khắc phục nhanh, giảm thiểu các trường hợp tương tự xảy ra.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những ưu điểm đạt được, chuỗi cung ứng cả công ty QSR vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:
Lập kế hoạch:
Công tác lập kế hoạch vẫn còn chưa theo kịp hết các chương trình thúc đẩy kinh doanh của các nhãn hàng nên đơi lúc việc lên dự báo hàng hóa dự kiến cho nhà cung cấp số lượng chưa chính xác, chủ yếu lấy dữ liệu mua hàng trong quá khứ, đối chiếu với lượng hóa nhà hàng sử dụng thực tế và lượng hàng tồn trong kho để đưa ra một con số phù hợp, lập kế hoạch dựa trênjnhiều thông tin nhưng chỉ do một chuyên
hàng dẫn đến không đáp ứng được chương trình khuyến mãi của nhãn hàng hoặc dự kiến hàng quá dư buộc phải thanh lý hàng tồn của nhà cung cấp vì gần hết hạn và đơi khi phải tốn chi phí hủy hàng.
Nguyên nhân là do dự đoán thị trường chưa tốt và xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới, hàng hóa nhập khẩu đơi khi bị vướng các thủ tục hải quan ở cảng dẫn đến thời gian nhập hàng về bị kéo dài, dự báo hàng cho nhà cung cấp trong nước chưa theo sát được với nhu cầu của chuỗi nhà hàng.
Tìm nguồn cung cấp và hoạt động mua hàng:
Hàng năm chưa có tổ chức đánh giájnăng lực lại của từng nhà cungjcấp để rà soát lại thực trạng của nhà cung cấp, khijnhận biết được tình trạng hiện tạijcủa nhà cung cấp, nếu có vấn đề sẽ dễ đưa ra một kế hoạch tìm nhà cung cấp dự trữ nhằm thay thế nhà cung cấp hiện tại, để bị sự cố từ nhà cung cấp rồi mới bắt đầu đi tìm nhà cung cấp khác thì sẽ khơng kịp tiến độ mua hàng. Một số nguyên liệu là nguồn hàng nhập khẩu nên giá thành cao, cần địa phương hóa các nguồn hàng này để giảm giá thành sản phẩm.
Với số lượng nhà cung cấp cịn hạn chế, bố trí khơng đều, quản lý chưa hiệu quả làm cho thời gian xác nhận đơn hàng chậm, không đủ để đáp ứng được những đơn hàn gấp và đột xuất.
Công tác cungjứng nguyên vật liệu vẫn nhiều khi chújtrọng nhiều quá vào mức giá củajnguyên vật liệu mà ítjchú ý đến chất lượng, hàng hóa khi giao đến nhà hàng bị trả về do không đạtjtiêu chuẩn mà R&D đưa ra cho nhà hàng dẫn đến tốn kém chi phí đổi trả, và gây mất uy tín từ nhà cungjcấp đến bộ phận muajhàng.
Tồn kho
Hàng hóa bảo quản tại nhà hàng chưa áp dụng công nghệ thông tinjtrong quản lý hàng tồn theo số lượng, chủng loại, ngày nhập hàng nên xảy ra tình trạng chưa sử dụng hết hàng nhập đợt trước đã sử dụng qua hàng nhập của đợt sau, không tuân theo nguyên tắc FIFO. Đơn hàng được theo lịch không khớp với thời gian nhà hàng kiểm đếm hàng tồn thực tế tại nhà hàng nên đôi khi đặt hàng quá nhiều dẫn đến tồn kho quá mức, kho nhà hàng không đủ sức chứa.
Phân phối
Chưa thực hiện công tác quảnjtrị giao hàng, chưa chủ động trong việc sử dụng các phươngjtiện vận tải để phân phối hàng, công ty thuê kho ngồi để phục vụ cho việc trữ hàng hóa, kho đơng trữ các hàng nguyên vật liệu, kho để trữ các hàng cơng cụ dụng cụ, máy móc thiết bị nhưng kho nằm tại khu vực miền Nam cụ thể là ở Bình Dương nên việc phân phối hàng hóa cho các tỉnh ở xa tốn thời gian, gặp khó khăn trong việc thu hồi và xử lý hàng hư hỏng, không đạt yêu cầu. Phụ thuộc hồn tồn vào cơng ty giao nhận nên việc điều phối giao nhận hàng hóa làm cho khả năng đáp ứng yêu cầu về thời gian cịn thấp, cơng ty khơng kiểm sốt đượcjthời gian và chất lượngjsản phẩm trong quá trình vận chuyển.
Thu hồi
Thời gian tiếp nhận và khả năng giải quyết khiếu nại của các nhà hàng còn chậm, nhất là các nhà hàng ở các tỉnh.
TÓM TẮTjCHƢƠNG 2
Chương 2 đã giới thiệujkhái quát được quájtrình thành lập và phát triển của cơng ty QSR, phân tích sơ lược về hoạt độngjkinh doanh của cơng ty. Một vấn đề quan trọng mà chương 2 đã đề cập đến đó là thực trạngjcơng tác hoạt động chuỗi cungjứng
tại cơng ty QSR. Tác giả đã phân tíchjtinh hình hoạtjđộng chuỗi cung ứng tại đây, nêu lên cácjnguyên nhân của việcjchuỗi cungjứng hoạt động chưa hiệu quả, có những nguyên nhânjchủ quan và kháchjquan ảnh hưởng đến việc hoạt độngjchuỗi cung ứng tại cơng ty. Đồng thời nhìn nhận điểm mạnh và điểm yếu của công ty để đưa ra giải pháp thích hợp. Qua phân tíchjnhững mặt được và đặc biệt làjnhững mặt chưa đạt được của công tác chuỗi cung ứng tạijcông ty QSR, tác giả đề xuất một sốjgiải pháp hồn thiệnjcơng ty QSR trong chương tiếp theo.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁPjHOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ CHUỖIjCUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR
MANAGEMENT
3.1. Định hƣớngjphát triểnjcủa công ty QSR
Sau khi nghiên cứu, phân tích cácjyếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng của cơng ty QSR theo mơjhình SCOR, đưa ra được một số hạn chế của chuỗi cung ứng cần được hoàn thiện. Nội dung chương 3 dựa trên cơjsở lý thuyết và thực trạng để đề xuất một số giảijpháp nhằm góp phần hồnjthiện quản trị chuỗijcung ứng của công ty QSR nhằmjđạt được các mục tiêujcụ thể sau:
Đến nămj2025 công ty QSR là công ty đứng đầu về số lượng nhãn hàng và số nhà hàng trong ngành F&B với uy tín, chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt nhất.
Tăng doanh thu 20% mỗi năm, dẫn đầu thị trường về doanh sốjvà thị phần.
3.2. Căn cứ và địnhjhƣớng hoàn thiệnjquản trị chuỗi cung ứng tạijcơng ty QSR 3.2.1 Căn cứ để hồn thiệnjquản trị chuỗi cungjứng tạijcông ty QSR
Trong điềujkiện môi trường cạnh tranh ngàyjcàng gay gắt và biến động không ngừng của ngành F&B , để không bị các đối thủ cạnh tranh vượt mặt, địi hỏi cơng ty QSR phải hoàn thiện hoạt độngjquản trịjchuỗi cungjứng để tiết kiệm chi phí và nâng cao năngjlựcjcạnhjtranh.
Quản trị chuỗijcung ứng liên quan đến cả các bộ phận trongjcơng ty, hồn thiện quảnjtrị chuỗi cung ứng cũng là hoàn thiệnjhoạt động của tất cả phòng banjtrong cơng ty, sửa chữa sai sót, hướng đến việc đạt được mụcjtiêu phát triển củajcơng ty.
Căn cứ vào phânjtích thực trạng về quản trịjchuỗi cung ứng của công ty QSR đã nêu ra ở chương 2 nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng.
Tóm lại để hồn thiệnjchuỗi cung ứng công ty QSR cần phải giải quyết những vấn đề sau:
Hồnjthiện cơng tác lậpjkế hoạch
Hồn thiệnjcơng tác tìm nguồn cung cấp
Hồnjthiện hoạt động mua hàng
Hồn thiện cơng tácjtồn kho
Hồn thiệnjcơng tác phân phối
Hồnjthiện cơng tác thujhồi
3.2.2 Định hƣớngjhồn thiện quảnjtrị chuỗi cung ứng tạijcơng ty QSR
Việc hồn thiện quản trịjchuỗi cung ứng của công ty không phải làjthay thế hệ thống đang hoạt động mà dựajtrên hoạt động hiện tại, từng bướcjcải thiện và hoàn thiện. Cải thiệnjvà tối ưu hóa nội dung hoạt động bằng cách loại bỏ những điều không phù hợp, cải tiến quy trình, ứng dụng khoajhọc kỹ thuật vào quản lý để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn. Do đó, để hồnjthiện chuỗi cungjứng cần trải qua các bước cơ bản sau đây:
- Giai đoạn đầu (2019 – 2020): hoàn thiện chuỗijcung ứng dựa trênjhoạt động quản trị chuỗi cungjứng hiện tại, loại bỏ nhữngjkhâu khôngjcần thiết nhằmjtối ưu hóa hoạt động, tránh lãng phí.
- Giai đoạn hai (2020 – 2021): tăng cường cơng nghệ hóa các hoạtjđộng của hệ thống, các chương trình hệ thống phầm mềm cần được cải thiện để có thể hoạt động tốt nhất đặc biệt là vào các mùa cao điểm như Lễ, Tết,… khối lượng các đơn đặt hàng lớn đòi hỏi chuỗi cung ứng phải hoạt động năng suất cao.
- Giai đoạn ba (2021 – 2022): hoàn thiện quản trị chuỗijcung ứng tại cácjbộ phận trongjcông ty để các bộ phậnjhoạt động hiệu quả tối ưu.
3.3 Một số giải phápjhoàn thiện quản trị chuỗi cungjứng tại công ty QSR
Trongjđiều kiện môi trường kinh doanhjcạnh tranh gayjgắt và khơng ngừng thay đổi địi hỏi cácjdoanh nghiệp phải liên tục đổi mới, hoàn thiện hoạt độngjsản xuất kinh doanh để tốijđa hóa lợi nhuậnjvà tối thiểu hóajchi phí, nâng caojnăng lực cạnh tranh. Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thựcjtrạng quản trị chuỗi cung ứngjcủa công ty QSR, tác giả xin đề xuất mộtjsố giải pháp có thể giúp cơng ty hồn thiệnjchuỗi cung ứng, cụ thểjnhư sau:
3.3.1. Giải pháp 1: hồn thiệnjcơng tác lập kếjhoạch
3.3.1.1. Giải pháp:
Hiện nay việc lập kế hoạchjtại công ty do nhân viên lập kếjhoạch phụ trách, thựcjhiện theo nguyên tắc dự báo 3 tháng 1 lần, dựa trên dữ liệu cùng kỳ trong quá khứ và nhu cầu hiện tại thu thập được bao gồm: dữ liệu yêu cầu mua hàng, mục tiêu doanh số, yêu cầu của khối vận hành nhà hàng, thông tin về thị trường. Mặt khác công ty chỉ mới quanjtâm đến việc lậpjkế hoạch trong ngắnjhạn (3 tháng) chưa có chújtrọng đến việc lập kếjhoạch trung hạn vàjdài hạn. Cơng ty hồn toàn phụjthuộc vào khả năng cung ứng hàng hóa của nhà cungjcấp nên dẫn đến việc khơng đảm bảo hàng hóa cho