CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
5.1. Giải pháp hạn chế nợ xấu tại VPBank và kế hoạch thực hiện
5.1.1. Giải pháp về con người
Phân cấp tiêu chí tuyển dụng đầu vào đối với nhân sự kinh doanh: Theo đó, cần
nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với các nhân sự được phân cơng tìm kiếm, chăm sóc các khách hàng là doanh nghiệp, cần có chính sách đãi ngộ và thu hút nhân sự có kinh nghiệm, có chun mơn và cần giao chỉ tiêu ở mức vừa phải nhằm tạo điều kiện cho nhân sự gắn bó lâu dài tại VPBank. Trong mọi trường hợp, nhất thiết cần xóa bỏ tư tưởng nhân sự kinh doanh chỉ là người bán hàng, khơng có mục tiêu và định hướng gắn bó lâu dài với ngân hàng vì hệ quả của tư tưởng này là người kinh doanh sẽ tìm mọi giải pháp để bán được hàng nhằm đạt doanh số và lương, thưởng trong ngắn hạn, tạo ra nhiều rủi ro cho VPBank trong hoạt động cấp tín dụng.
Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: Cần phải liên tục đào tạo kiến thức chuyên
mơn cho các nhân sự tại VPBank nói chung và các nhân sự liên quan đến hoạt động tín dụng nói riêng. Nội dung đào tạo: những vấn đề về tài chính kế tốn, tín dụng, pháp luật về thuế, luật hơn nhân gia đình, luật doanh nghiệp, luật kinh doanh bất động sản, luật nhà ở, kỹ năng đàm phán, giao tiếp, các buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm
thẩm định thực tế, giải đáp vướng mắc về pháp lý, … thơng qua các khóa đào tạo nội bộ, các buổi hội thảo và các khóa đào tạo ngắn hạn bên ngoài.
Đào tạo tập trung: Tần suất thực hiện khoảng 03 tháng/lần thông qua các lớp đào tạo nội bộ, thuê giảng viên bên ngồi. Mỗi phịng ban hội sở, ĐVKD có thể đăng ký và cử đại diện khoảng hai nhân sự đi học sau đó về trình bày tóm tắt lại cho các nhân sự khác trong phòng cũng như cung cấp các tài liệu có liên quan. Kết thúc các đợt học và tự đào tạo, thực hiện kiểm tra năng lực chuyên môn thông qua việc tổ chức kiểm tra trực tiếp trên toàn hệ thống, kết quả kiểm tra sẽ được ghi nhận vào hồ sơ, lý lịch nhân sự nhằm phục vụ cho các công tác nhân sự sau này.
Đối với các kiến thức chuyên ngành về từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, việc đào tạo cần phù hợp với nhóm vị trí cụ thể, khơng đào tạo dàn trải, cần thực hiện việc tự đào tạo định kỳ 02 tuần/lần, thơng qua 03 hình thức như sau:
Đối với mỗi phòng ban, tùy theo đặc thù lĩnh vực hoạt động và nhu cầu đào tạo: Đặt mua các ấn phẩm phân tích chuyên ngành của các cơ quan, tổ chức chun mơn phát hành, cử nhân sự tóm tắt các nội dung chính, triển vọng thị trường và trình bày vắn tắt cho các nhân sự khác nắm bắt thông qua các cuộc họp ngắn vào cuối ngày làm việc.
Chọn một ngành nghề cụ thể và cử cán bộ đã có kinh nghiệm thực hiện trình bày thơng qua kiến thức từng trải nghiệm và cập nhật các thông tin liên quan.
Cử nhân sự tóm tắt các quy định nội bộ, các văn bản pháp luật mới nhằm thường xuyên cập nhật các kiến thức mới có liên quan, tránh những thiếu sót khơng đáng có.
Việc thực hiện đào tạo và tự đào tạo cần phải thực hiện quyết liệt, tạo bầu khơng khí cởi mở để từng cá nhân trong tổ chức phát triển bản thân một cách bền vững hơn. Ngồi ra, VPBank cần cải tiến lại chương trình đào tạo nội bộ hiện nay, cần nâng cao chất lượng đào tạo thông qua việc học thực chất của học viên, thực hiện kiểm tra trực
kết quả đào tạo phải gắn với lợi ích kinh tế thực chất để tạo động lực cho người học, các học viên khơng đạt u cầu cần có hình thức xử lý phù hợp, tuân thủ nguyên tắc “có thưởng, có phạt”, tránh các đợt đào tạo mang tính hình thức vì sẽ tạo tâm lý ỷ lại của học viên.
Ngoài ra, tác giả luận văn đề xuất VPBank cần có các chính sách, chương trình khuyến học nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên nói chung tự ý thức tham gia các chương trình đào tạo của các trường bên ngồi, có thể hỗ trợ tài chính một phần kèm theo các cam kết nhằm tạo động lực cho nhân viên tích cực nâng cao kiến thức và gắn kết lâu dài cùng VPBank.
Bố trí nhân sự:
Tại ĐVKD: Đối với các nhân sự chưa có kinh nghiệm nghiệp vụ, nhất thiết cần bố trí vào các vị trí phù hợp năng lực như hỗ trợ tín dụng, nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, trong q trình cơng tác, cần nổ lực để liên tục học hỏi nhằm đảm nhận các vị trí cao hơn, phức tạp hơn liên quan đến khách hàng doanh nghiệp.
Tại bộ phận thẩm định của hội sở: Theo quan điểm của cá nhân tác giả, trong công tác thẩm định, sản phẩm của một CB TTĐ là một báo cáo thẩm định có chất lượng, đúng nghĩa về nội dung và hình thức trình bày, do đó, cần mạnh dạn đánh đổi giữa số lượng hồ sơ xử lý và chất lượng báo cáo thẩm định. Trên quan điểm đó, VPBank cần bố trí số lượng nhân sự phục vụ cơng tác thẩm định phù hợp, khơng vì lý do chi phí mà tạo nên sự quá tải trong hệ thống thẩm định vì các lẽ: (1) Việc xử lý hồ sơ lâu như hiện nay sẽ làm giảm chất lượng phục vụ khách hàng, giảm khả năng cạnh tranh và giảm uy tín, thương hiệu VPBank, khơng tạo sự chuyên nghiệp trong thời đại hiện nay, không tạo được động lực cho ĐVKD trong việc bán hàng, nếu hoạt động của các phịng ban hội sở khơng thơng suốt, nhanh chóng sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của tồn hệ thống. (2) Việc q tải trong cơng tác thẩm định sẽ làm giảm chất lượng thẩm định, trước tiên tạo rủi ro trong hoạt động cấp tín dụng của VPBank, kế đến tạo rủi ro
cho các nhân sự liên quan trong hoạt động cấp tín dụng. Ngồi ra, cần mạnh dạn chun mơn hóa trong cơng tác phân công hồ sơ thẩm định, đảm bảo cán bộ được phân cơng có kinh nghiệm trong ngành nghề kinh doanh của khách hàng, tuy nhiên, việc chun mơn hóa này cần linh động, thường xuyên tạo cơ hội cho các nhân sự tiếp cận ngành nghề kinh doanh mới để nâng cao kinh nghiệm bản thân. (3) Việc giảm tải đối với bộ phận thẩm định tại hội sở sẽ tạo điều kiện đẩy mạnh công tác thẩm định thực tế khách hàng, đây là vấn đề chưa được triển khai thường xuyên trong hoạt động cấp tín dụng tại VPBank. Việc thẩm định thực tế khách hàng cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa ĐVKD và bộ phận thẩm định tại hội sở nhằm tạo hiệu quả về mặt thời gian, chi phí và tránh gây phiền hà cho khách hàng.