CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Lý thuyết về cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp
Penrose (1959) đã phát triển lý thuyết về sự tăng trưởng của công ty dựa trên sự
của nhà quản trị. Các nguồn lực công ty chưa sử dụng hết cùng với khả năng, kinh nghiệm, năng lực của nhà quản trị là động cơ thúc đẩy công ty phát triển. Nguồn lực bên trong của cơng ty kích thích sự tăng trưởng của tổ chức. Sự khởi đầu tăng trưởng thường không mang lại hiệu quả và lợi nhuận cho tổ chức. Vì vậy, quan điểm của
Penrose (1959) về cạnh tranh mang tính động.
Wernerfelt (1984) thì cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp và sản phẩm tạo ra bởi
doanh nghiệp như hai mặt của một đồng xu. Wernerfelt (1984) định nghĩa nguồn lực
của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định là các tài sản vơ hình, tài sản hữu hình gắn với tổ chức như nhãn hiệu, tri thức, nhân viên, máy móc, thủ tục,…
Lý thuyết về nguồn lực của tổ chức tập trung vào phân tích những yếu tố nội tại của doanh nghiệp để đề ra chiến lược cạnh tranh. Theo Grant (1991), nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về vật chất hữu hình và nguồn lực tài chính. Trong khi đó, nguồn lực vơ hình của doanh nghiệp bao gồm cơng nghệ, thương hiệu và nhân lực.
Để đánh giá về nguồn lực của doanh nghiệp có lợi thế trong việc cạnh tranh hay không, Barney (1991) đề xuất bốn tiêu chí VRIN để đánh giá, bao gồm: (1) Giá trị
(Valuable): khai thác được cơ hội, trung hịa nguy cơ mơi trường; (2) Hiếm có (Rare) so với đối thủ hiện hữu và tiềm tàng; (3) Khó bắt chước hoàn hảo (Imperfectly Inimitable) do: điều kiện lịch sử độc đáo, mơ hồ về nhân quả, phức tạp về xã hội và (4) Không thể thay thế chiến lược (Non-substituable).
Fahy và Smithee (1999) cũng đồng quan điểm với Wernerfelt (1984), bằng cách
tổng hợp các nghiên cứu trước, nhóm tác giả đưa ra phân loại các nguồn lực cơ bản như:
(1) Tài sản hữu hình (Tangible Assets) gồm tài sản lưu động, tài sản cố định. (2) Tài sản vơ hình (Intangible Assets) gồm sở hữu trí tuệ, thương hiệu, danh tiếng, mạng và cơ sở dữ liệu công ty.
(3) Năng lực (Capabilities) bao gồm các kỹ năng của nhân viên, các quy trình tổ chức.
Tóm lại, lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực xem các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đang sở hữu là định tố cho xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và thành quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
1.2.2. Lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh của Porter
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thế đứng vững trên thị trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, cơng nghệ, sự khác biệt về hàng hố, dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận (Porter, 2009a).
Tuy nhiên, quan điểm của Porter (1990) cũng cho rằng nếu chỉ tạo ra tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì khơng thể tạo ra cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được (Porter, 1985). Tính bền vững cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ 5 nhân tố: (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại, (2) Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng, (3) Nguy cơ của các sản phẩm thay thế, (4) Vai trò của các nhà bán lẻ và (5) Quyền lực của nhà cung cấp.
Dựa theo 5 nhân tố trên, Porter (2009) đề xuất 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) Khác biệt hóa, (2) Chi phí thấp, và (3) Tập trung: chi phí, khác biệt, chi phí – khác biệt. Để duy trì lợi thế bền vững và triển khai chiến lược, Porter đưa ra mơ hình chuỗi giá trị (Value Chain) cho phân tích nguồn lực nội bộ.
Lý thuyết phân tích chuỗi giá trị của cơng ty chia các hoạt động của cơng ty thành hai nhóm chính: (1) Các hoạt động chủ yếu và (2) Các hoạt động hỗ trợ. Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho người tiêu dùng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
Với những quan điểm nêu trên, lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Porter cho rằng doanh nghiệp muốn duy trì được thành cơng bền vững trong tương lai phải xác lập được một vị thế trên thị trường. Vị thế đó có thể tạo cho doanh nghiệp có được một sức mạnh độc quyền bằng cách hạn chế năm tác lực cạnh tranh từ doanh nghiệp khác: (1) thế lực của nhà cung cấp, (2) thế lực người mua, (3) đe dọa của người sẽ gia nhập, (4) đe dọa của sản phẩm thay thế, (5) sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
1.2.3. Lý thuyết năng lực động
Trong thực tế, môi trường kinh doanh ln thay đổi địi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh các nguồn lực của tổ chức để tồn tại và phát triển, mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động.
Theo Teece và cộng sự (1997), năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và
định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh. Eisenhardt và Martin (2000) cũng cho rằng nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vơ hình. Nguồn lực vơ hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Theo Phan Văn Dũng (2014), các thành phần của năng lực động bao gồm năng lực sáng tạo (Innovative), năng lực thích nghi (Adaptive Capability), năng lực tiếp thu
(Absorptive Capability), năng lực kết nối (Networking Capability), năng lực nhận thức (Sensing Capability) và năng lực tích hợp (Intergative Capability).
Còn theo Hà Nam Khánh Giao và Huỳnh Thị Phi Duyên (2015), các yếu tố tạo nên năng lực động cho doanh nghiệp bao gồm định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế.
1.2.4. Một số mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Mơ hình ma trận SWOT: dựa vào các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ. DN có thể kết hợp các cặp yếu tố trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh.
Mơ hình tổng Micheal Porter – Duning: dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của
hàng hóa, dịch vụ trong một giai đoạn nhất định. Đây là mơ hình khó lượng hóa, nên chỉ dùng để tham khảo.
Mơ hình ma trận hình ảnh cạnh tranh: dùng để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mơ hình này rất khó để thu thập dữ liệu của đối thủ cạnh tranh đang hiện diện.
Mơ hình đánh giá yếu tốt bên trong: dựa vào các yếu tố nội lực để xem xét năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là mơ hình dễ sử dụng do sử dụng đến các yếu tố nội tại của doanh nghiệp nên dễ thu thập và phân tích.