6. Kết cấu bố cục của đề tài
2.3 Bài học kinh nghiệm khi áp dụng Quy tắc EICC tại Công ty TNHH Y2K
Việc thực hiện đúng cam kết của Quy tắc về các điều khoản về lao động mà Quy tắc đƣa ra là một quá trình lâu dài và cần đƣợc xem xét kỹ lƣỡng để tối đa hoá các chi phí phát sinh và các lợi ích đạt đƣợc, góp phần giảm những khó khăn trong q trình thực hiện. Tác giả đã tổng hợp một số đánh giá nội bộ và bên ngoài của các Tập đoàn, Doanh nghiệp trong và ngồi nƣớc về những lợi ích mang lại và khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi áp dụng Quy tắc EICC cho tiêu chuẩn lao động.
2.3.1. Những lợi ích mang lại
47
công nghệ (2018), sau hơn 1 năm áp dụng các tiêu chuẩn mà Bộ quy tắc.
Bảng 2.11: Bảng lợi ích của Quy tắc EICC
Nội bộ Bên
ngoài
- Đáp ứng đủ các nội dung về tiêu chuẩn lao động.
- Quy trình tuyển dụng cơng nhân viên đúng.
- Ngƣời lao động hiện hữu đang làm việc tại Doanh nghiệp khơng có trẻ vị thành niên.
- Việc phân cơng, bố trí cơng việc cho ngƣời lao động tại đơn vị là hợp lí.
- Số giờ làm việc của Công nhân tƣơng đối hợp lí nhƣng vẫn cịn tinfh trạng tăng ca vƣợt mức quy định
- Các chế độ phúc lợi đang áp dụng phù hợp với luật hiện hành.
- Các quy định về lƣơng, thƣởng đúng tiếu chí mà Bộ quy tắc đƣa ra.
- Giảm đƣợc các rủi ro về lao động bất hợp pháp.
- Phù hợp với nhu cầu lao động thực tế tại Công ty.
- Tạo đƣợc sự liên kết giữa các phòng ban.
- Tiếp cận toàn diện đƣợc các tiêu chuẩn lao động mà Bộ quy tắc đƣa ra.
- Nâng cao hiệu quả đáp ứng đƣợc các nội dung đánh giá
- Tạo điều kiện hài hịa và tối ƣu hóa chi phí về lao động.
- Tinh gọn đƣợc các yêu cầu của tiêu chuẩn lao động.
(Nguồn: Trích từ nguồn nội bộ - Phịng Nhân sự.)
2.3.2 Những khó khăn gặp phải
Bên cạnh những lợi ích đạt đƣợc, Cơng ty cũng phải đối mặt với khơng ít những khó khăn, xuất phát từ bên trong và bên ngồi tổ chức. Tác giả chỉ ra các những khuyết điểm cịn tồn tại xuất phát từ chính trong nội bộ Cơng ty đã đƣợc Ban lãnh đạo xem xét sau mỗi lần đƣợc các khách hàng, các đơn vị tham gia đánh giá đƣa ra trong các buổi đánh giá.
Sự cam kết không đồng nhất của các lãnh đạo cấp cao tại Việt Nam
48
thức thực hiện q trình và sử dụng nhiều nguồn lực nên địi hỏi ban lãnh đạo phải cam kết trong cả lời nói và hành động. Do có sự phân chia nhiều phòng ban và đƣợc quản lý bởi những lãnh đạo khác nhau nên việc đồng nhất cam kết còn phải dựa vào tình hình thực tế của bộ phận. Những khó khăn phát sinh trong tiến trình và cách thức triển khai hay những lợi ích mong muốn chƣa đạt đƣợc trong thời gian ngắn khiến họ có thể thực hiện sai lệch so với kế hoạch đề ra, lúc này sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao mang tính chất quyết định đến thành cơng hay thất bại của cả một hệ thống.
Khó khăn trong vấn đề cân bằng lợi ích
Hầu hết trong các tổ chức Doanh nghiệp có quy mơ vừa và lớn ln áp dụng song song nhiều hệ thống quản lý (ví dụ: ISO, OHSAS). Vì vậy khi thực hiện Quy tắc EICC thì việc lựa chọn những ngƣời phụ trách cũng là một vấn đề cần quan tâm. Nếu chọn một trong các thành viên phụ trách các mảng hoạt động trƣớc đây hoặc đang trong các ban chuyên trách hiện hữu thì sẽ có sự ƣu ái cho các hoạt động thế mạnh của ngƣời chịu trách nhiệm và các mảng cịn lại có thể bị lơ là hoặc ngƣời phụ trách không thấu hiểu rõ, sẽ dẫn đến việc đùng đẩy trách nhiệm khi có bất kì các vấn đề liên quan xảy ra. Trong tình huống này, tổ chức cần có một ngƣời quản lý có đầy đủ năng lực (trừ đội ngũ sẵn có hoặc bên ngồi tổ chức) để các tiêu chuẩn đƣợc thực hiện đúng với cam kết.
Tiêu chuẩn mới của các công ty gia công
Hệ thống quản lý của Doanh nghiệp nói riêng hay Quy tắc EICC đều đƣợc xây dựng trên cơ sở tự nguyện của tổ chức. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ quyết tâm hơn khi nghĩ đến những lợi ích sẽ đạt đƣợc cũng nhƣ chịu nhiều sức ép từ khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng và các bên trực tiếp đánh giá hàng năm.
Khơng có sẵn chuẩn mực cho các mơ hình, phương pháp áp dụng
Hiện nay, việc áp dụng Quy tắc EICC của các doanh nghiệp khơng có một mơ hình cụ thể nào, việc Cơng ty tƣ vấn cho doanh nghiệp áp dụng cho hệ thống cũng dựa trên các điều kiện sẵn có của hệ thống, nhu cầu của doanh nghiệp. Điều này gây khó khăn trong việc triển khai thực hiện và chuẩn mực để đánh giá mức độ
49 thành cơng của một dự án tích hợp.
Chưa quan tâm tới yếu tố năng lực.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp thƣờng không đánh giá đúng năng lực thực sự của các thành viên trực tiếp tham gia vào việc vận hành các tiêu chuẩn mà Quy tắc đƣ ra. Do đó, nếu cơng tác đào tạo nếu khơng đƣợc đảy mạnh, thực hiện các khố đào tạo chuyên sâu để nâng cao sự hiểu biết đúng và vận hành các tiêu chuẩn đƣợc trơn tru sẽ dễ dẫn đến việc vận hành sai và kéo theo các vấn đề phát sinh khác.
Văn hóa doanh nghiệp ngăn cản sự thay đổi
Khi công ty tiến hành thay đổi, các nhân viên thƣờng ở trạng thái bị động, đôi khi học cảm thấy ngờ vực và bản thân sẽ có sự thuj động trong việc thích ứng các quy tắc mới mà ông ty đƣa ra. Việc thiếu niềm tin hoặc có cái nhìn bi quan, thiếu thiện chí hợp tác là nguồn gốc của sự kháng cự. Đây cũng là điều mà Ban lãnh đạo cần lƣu ý hơn, cần có các cuộc họp giao ban, truyền đạt thông tin về hƣớng đi mới cho tất cả công nhân viên là ngƣời trực tiếp tham gia và vận hành.