2.3. Các tiếp cận mới về lãnh đạo
2.3.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Theo Kerns (2004) nhận định rằng phong cách lãnh đạo tự do và tổ chức đó là xóa bỏ khoảng cách giữa nhân viên cấp dưới và nhà quản lý. Từ mối quan hệ giữa hai bên sẽ tạo ra môi trường làm việc giữa nhân viên cấp dưới và quản lý theo hướng tích cực và làm cho nhân viên cảm thấy như đang ở trong một gia đình.
Người lãnh đạo tự do có thể thực hiện cơng việc với bất kỳ tình huống nào được đưa ra mà khơng có bất kỳ lời đề nghị hay sự chỉ trích nào. Sứ mạng và mục tiêu chỉ được thiết lập khi cần thiết và được. Nhà lãnh đạo tự do khơng kiểm sốt nhanh chóng và ít kiểm sốt nhân viên. Những nhà lãnh đạo như vậy trốn tránh việc ra quyết định tốt nhất có thể và muốn tránh giao tiếp, và chỉ nói chuyện khi cần thiết. Do đó, việc phát triển nhân viên khơng phải là mối quan tâm của nhà lãnh đạo tự do, vì họ tin rằng nhân viên có thể tự chăm sóc bản thân (Wong & Giessner 2015).
Một người lãnh đạo tự do không can thiệp vào các quy trình hành chính và trao quyền tự do vô hạn cho những người quan lý cấp dưới (Karip 1998). Theo Wu và Shiu (2009) lập luận rằng loại lãnh đạo này có ít quyền kiểm sốt nhân viên và cho phép nhân viên của mình thực hiện các nhiệm vụ được giao mà khơng cần giám sát trực tiếp. Tarsik, Kassim và Nasharudin (2014) phát hiện ra phong cách này cho
ra ít thơng tin hoặc khơng có tính định hướng cho nhân viên và mang lại cho nhân viên càng nhiều tự do càng tốt.
Akpala (1993) đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo tự do đưa ra quyết định rất chậm và có thể có rất nhiều những điều khó khăn khi vượt qua. Kết quả là, nhiệm vụ có thể khơng được thực hiện và có điều kiện trở nên hỗn loạn.
Ngoài ra theo Chen và cộng sự (2005) phát hiện phong cách lãnh đạo tự do xuất hiện kết quả tiêu cực. Do đó, có thể thấy được phong cách này khơng phải là một phong cách quan trọng giúp tăng mức độ động lực của người nhân viên so với các phong cách khác (Chaudhry & Javed, 2012).