Hàm ý quản trị

Kết quả phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch không chỉ tác động trực tiếp đến hiệu suất công việc mà còn tác động gián tiếp đến hiệu suất cơng việc thơng qua vai trị trung gian của chia sẻ kiến thức. Từ các kết quả thu được của bài có thể cho thấy được tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức. Có thể thấy được chia sẻ kiến thức là yếu tố không thể tránh khỏi mà mọi chủ doanh nghiệp phải thực hiện. Nghiên cứu cũng cho rằng chia sẻ kiến thức không phải là một q trình dễ dàng có thể được tiến hành trong một tổ chức. Hơn nữa, nghiên cứu này cho rằng trong tình hình kinh tế phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung và Thành phồ Hồ Chí Minh nói riêng, lãnh đạo thể hiện sự quan trọng để khuyến khích trong việc chia sẻ kiến thức đối với nhân viên để tăng hiệu suất cơng việc của cấp dưới. Vì vậy để tăng hiệu suất cơng việc của nhân viên thì nhu cầu chia sẻ kiến thức cũng như áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức ngày càng được quan tâm.

Bảng 5.1: Đánh giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Trung bình

Độ lệch chuẩn TF1 Lãnh đạo thấu hiểu hồn cảnh cơng việc của tôi và đưa

cho tơi sự hỗ trợ và khuyến khích. 3.58 1.100

TF2 Lãnh đạo khuyến khích tơi thực hiện thử thách 3.53 1.034 TF3 Lãnh đạo tin rằng tơi có thể vượt qua mọi thử thách

trong công việc 3.57 .978

TF4 Lãnh đạo khuyến khích tơi nỗ lực hồn thành mục tiêu

của công ty 3.53 1.064

TF5 Lãnh đạo khuyến khích tơi suy nghĩ các vấn đề theo

một quan điểm mới 3.26 1.126

TF6

Lãnh đạo của tơi khuyến khích nhân viên cấp dưới

TF7 Tơi tin rằng tơi có thể hồn thành cơng việc của mình

dưới sự giám sát của người lãnh đạo 3.68 1.028

TF8 Lãnh đạo dành thời gian để hiểu nhu cầu của tôi 3.35 1.042

(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS)

Qua bảng 5.1 cho thấy 8 biến đo lường cho số điểm là từ 3.26 – 3.68 tương đối cao trên thang điểm 5. Trong đó TF7 có giá trị trung bình cao nhất là 3.7 điều này cho thấy lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến cách sử dụng và cách chia sẻ kiến thức mà nhân viên áp dụng khi làm việc. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo nên có những tác động tích cực thấu hiểu cơng việc hiện tại của người nhân viên, bên cạnh đó nhà lãnh đạo tập trung vào khả năng của cá nhân và thay đổi hành vi ra quyết định của họ, dựa trên mức độ kỹ năng của mỗi thành viên. Họ có thể chỉ đạo và nói với mọi người phải làm điều gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. Hoặc họ có thể huấn luyện, nhấn mạnh vào việc "làm như thế nào", "tại sao". Họ có thể lựa chọn cách hợp tác và đối xử với các thành viên như đối tác. Hoặc họ có thể uỷ thác, cho nhân viên quyền tự quyết. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm và khuyến khích người theo sau tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyên họ nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh; hay động viên họ nên tìm ra những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ: tất cả những điều này có nghĩa là người lãnh đạo ủng hộ, khuyến khích người theo sau cần phải có cái nhìn tổng quát, tồn diện, bao trùm tất cả các khía cạnh của một vấn đề nhằm tìm ra phương án tối ưu, giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất khi giải quyết vấn đề.

Bảng 5.2: Đánh giá về phong cách lãnh đạo giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch Trung bình

Độ lệch chuẩn TS1 Lãnh đạo khiển trách tôi khi tôi không thể hồn thành

cơng việc của mình. 3.69 1.048

TS2 Lãnh đạo ghi lại chính xác bất kỳ sai lầm nào của tôi 3.66 1.058 TS3 Khi tôi làm việc chăm chỉ người lãnh đạo cho tôi những

gì tơi muốn 3.78 1.068

TS4 Lãnh đạo nói với tơi rằng tơi có thể nhận được phần

thưởng đặc biệt khi tôi thể hiện hiệu suất công việc tốt 3.71 1.044

Qua bảng 5.2 cho thấy 4 biến đo lường cho số điểm là từ 3.66 – 3.78 tương đối cao trên thang điểm 5. Trong đó TS3 có giá trị trung bình cao là 3.78 cho thấy khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc được giao họ nên có phần thưởng mà họ mong đợi. Khi mà nhân viên đạt được nhu cầu mong muốn thì hiệu suất cơng việc cũng sẽ tăng cao. Vì vậy nhà lãnh đạo cũng nên tìm hiểu xem nhân viên của mình thực sự muốn được khen thưởng như thế nào. Hãy thực hiện cụ thể những gì mà nhân viên đã làm để xứng đáng nhận được sự cơng nhận đó. Bên cạnh đó nhà lãnh đạo khơng nên qt tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên khi họ mắc lỗi hay xảy ra sai sót, trách mắng nhân viên chỉ khiến nhân viên không dám thơng báo những sai sót cho quản lý, đặc biệt sự giận dữ sẽ phá vỡ các mối quan hệ thân thiết, niềm tin giữa các nhà quản lý và nhân viên. Nhà quản lý nên xem xét vấn đề cẩn thận và chỉ ra những khuyết điểm mà nhân viên đã vi phạm, thay vì giận dữ, trách mắng, nhà quản lý nên bình tĩnh và xem xét các vi phạm thật cẩn thận để tìm ra hướng giải quyết hiệu quả nhất. Nhà quản lý cũng nên chia sẻ những kiến thức mong muốn, dự định và mục tiêu đạt được trong những khoảng thời gian cụ thể trước nhân viên. Việc này sẽ giúp nhân viên hiểu họ nên làm gì và tránh những sai phạm ở đâu. Bởi các nhân viên cần có một chỉ dẫn cụ thể và đúng đắn để hồn thành tốt những cơng việc được giao.Vì vậy người lãnh đạo nên cân nhắc sử dụng phần thưởng hợp lý và một cách khơn ngoan có thể giúp tránh căng thẳng giữa các nhân viên và là một chiến lược cần phải được thực hiện liên tục. Kỳ vọng tiếp theo người lãnh đạo nên tạo ra một hệ thống khen thưởng và trừng phạt sao cho phù hợp để có thể gia tăng khuyến khích quá trình chia sẻ kiến thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay. Ln tạo cho nhân viên của mình tâm lý sẵn sàng chia sẻ nguồn kiến thức của họ khi họ tin rằng họ có thể nhận được phần thưởng phù hợp để đổi lấy việc chia sẻ kiến thức.

Bảng 5.3: Đánh giá về chia sẻ kiến thức

Chia sẻ kiến thức Trung

bình

Độ lệch chuẩn KS1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức

là có lợi

KS3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức

thật dễ chịu 3.66 .931

KS4 Tổ chức ủng hộ việc chia sẻ kiến thức 3.56 1.057 KS5 Những kiến thức trong tổ chức nằm trong cơ sở dữ

liệu và được chia sẻ một cách hiệu quả 3.69 .986 KS6 Khả năng chia sẻ kiến thức trong tổ chức là đầy đủ 3.70 .997 KS7 Thật dễ dàng để tìm được người có kiến thức mà tôi

cần 3.14 1.214

KS8 Có nhiều cách hợp lệ để chia sẻ kiến thức giữa các

phòng ban khác nhau 3.80 1.024

KS9

Thật khó để chia sẻ kiến thức theo những cách khác ngoài các cuộc thảo luận vì khó diễn đạt dưới dạng văn bản

3.40 1.260

(Nguồn: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS)

Qua bảng 5.3 cho thấy 9 biến đo lường cho số điểm là từ 3.14 – 3.80 tương đối cao trên thang điểm 5. Qua bảng 5.3 cho thấy Việc nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng hay kiến thức với nhau, là điều cần thiết cho tất cả các tổ chức. Các nhà lãnh đạo muốn khuyến khích nhân viên chia sẻ nhiều hơn. Tạo môi trường cho mọi người thảo luận về những gì họ biết. Nhằm tăng sự khắng khít giữa nhân viên trong công ty. Cũng như sự hỗ trợ lẫn nhau từ nhân viên. Nhà quản trị cần nâng cao kiến thức cho bản thân và nhân viên vì khi đó nhân viên có thể dễ dàng tìm kiếm kiến thức mà họ cần. Nhà lãnh đạo cũng nên tạo ra nhiều cách để nhân viên có thể học hỏi thu thập kiến thức một cách dễ dàng. Bên cạnh đó nhà lãnh đạo là người đã đi trước, có nhiều kinh nghiệm hơn sẽ đóng vai trị như người thầy truyền đạt lại kiến thức cũng như kinh nghiệm, hướng dẫn và hỗ trợ một cách chân thành, đúng đắn cho nhân viên, điều này không chỉ giúp cho hiệu quả làm việc của cá nhân được nâng cao mà còn đáp ứng được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới là được nâng cao trình độ, bổ sung cho những kiến thức còn thiếu thực tiễn. Người lãnh đạo nên tạo điều kiện cho nhân viên đi tham gia các khóa đào tạo và huấn luyện mới để thu thập các kiến thức mới.

Bảng 5.4: Đánh giá về hiệu suất công việc

Hiệu suất công việc Trung

bình

Độ lệch chuẩn JP1