Các khái niệm về lãnh đạo được nghiên cứu trong nhiều năm qua và đã rất chú ý đến các loại khác nhau với sự tập trung hẹp hơn vào hai loại phổ biến rộng rãi đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch (Masa'deh và cộng sự, 2016).
2.4.1. Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Yukl (1999) lập luận rằng điều quan trọng là phải xem xét các hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi cụ thể khi điều tra các ảnh hưởng theo ngữ cảnh bởi vì khơng phải mọi loại hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi sẽ có liên quan trong mọi tình huống. Lãnh đạo này bao gồm; ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến các nhà lãnh đạo đóng vai trị là hình mẫu lơi cuốn, thể hiện ý thức về quyền lực và sự tự tin, đưa ra các quyết định tác động cao khác thường và hành động theo các giá trị được giữ vững.
Burns (1978) chỉ ra rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạo đưa ra một tầm nhìn và giá trị cao siêu để gợi lên nhận thức của các thành viên về sự thay đổi cũng như chuyển đổi giá trị ban đầu, mối tương quan giữa con người, văn hóa tổ chức nơi làm việc và mơ hình hành vi để đạt được cải cách. Các nhà lãnh đạo, những người có khả năng kích hoạt sự đổi mới, đào tạo nhân viên làm lãnh đạo và thúc đẩy cải cách tiến lên, được gọi là các nhà lãnh đạo chuyển đổi. Burns (1978) và Bass (1990) Các lãnh đạo chuyển đổi được chia thành bốn phần, được định nghĩa như sau:
(1) Ảnh hưởng lý tưởng: Người nhân viên tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo với ý tưởng quan tâm và quyết tâm xuất sắc và sẵn sàng chấp nhận các nhiệm vụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
(2) Cân nhắc cá nhân: Tơn trọng tính độc đáo của nhân viên Bản chất, chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của họ, và khiến họ được coi trọng và hạnh phúc khi đóng góp cho tổ chức.
(3) Động lực truyền cảm hứng: Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên động lực làm việc, khuyến khích họ đương đầu với thử thách và hồn thành các mệnh lệnh thơng qua sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau để đạt được các nhiệm vụ của tổ chức.
(4) Kích thích trí thơng minh: Khuyến khích nhân viên học hỏi thêm kiến thức, phát triển tư duy đa dạng, kích thích khả năng sáng tạo cũng như rèn luyện khả năng giải quyết vấn đề.
2.4.2. Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch
Theo Obiwuru và cộng sự (2011) đã ra hai loại bao gồm phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ. Phần thưởng dự phịng được coi là một hình thức hành vi mang tính xây dựng. Quản lý bằng ngoại lệ được coi là một hình thức hành vi khắc phục (Obiwuru và cộng sự, 2011). Nền tảng của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thiết lập dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềm năng. Nhân viên nên được thưởng một giải thưởng có giá trị nếu họ chấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo và hoàn thành chúng.
(1) Phần thưởng dự phòng: Đây là một loại tương tác với sự củng cố tích cực giữa người lãnh đạo và nhân viên. Phần thưởng và khen ngợi cho nhân viên với một hiệu suất tuyệt vời nên được cung cấp.
(2) Quản lý bằng ngoại lệ: Nó gồm loại tích cực và loại tiêu cực trong quản lý bằng ngoại lệ. Theo hướng tích cực, các nhà lãnh đạo tích cực giám sát nhân viên hiệu suất và sửa đổi ngay lập tức các lỗi mà nhân viên mắc phải. Trong hướng tiêu cực, người lãnh đạo can thiệp một cách thụ động vào các lỗi đã xảy ra.