CHƢƠNG I : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
2.3. Tổng kết các yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên/viên chức
Bảng 2. 1. Tổng kết các yếu tố tác động tới cam kết của nhân viên/viên chức
2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Qua phần trình bày về khái niệm viên chức, khái niệm cam kết với tổ chức, vai trò của sự cam kết trong tổ chức, tầm quan trọng của cam kết đối với tổ chức, qua các kết quả nghiên cứu thực nghiệm tiêu biểu về sự cam kết, đồng thời qua thống kê tổng kết các yếu tố có liên quan đến sự cam kết của nhân viên/viên chức mà một số tác giả đã đưa vào mơ hình trong các nghiên cứu đã công bố tại (Bảng 2.1) ở trên, trong đó có 6 yếu tố: Thu nhập và phúc lợi; Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Sự ghi nhận; Công bằng tổ chức; Đào tạo và phát triển; Đặc điểm công việc, phần lớn được các tác giả lựa chọn đưa vào nghiên cứu. Do tác giả chưa tìm thấy nghiên cứu thực nghiệm tiêu biểu nào dành riêng cho đối tượng là viên chức trong trường đại học vì thế với tình hình thực tế tại các trường và qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, tác giả nhận thấy 6 yếu tố nêu trên có thể là những yếu tố chính tác động đến sự cam kết của viên chức tại các trường nghiên cứu. Vì vậy, tác giả đưa ra mơ hình nghiên cứu lý thuyết bao gồm 6 yếu tố tác động đến sự cam kết của viên chức như được nêu tại (Hình 2.1) dưới đây:
Các giả thuyết:
H1: Thu nhập và phúc lợi có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam
kết của viên chức đối với Trường.
H2: Sự hỗ trợ của lãnh đạo có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự
cam kết của viên chức đối với Trường.
H3: Sự ghi nhận có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam kết của
viên chức đối với Trường.
H4: Công bằng tổ chức có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam
kết của viên chức đối với Trường.
H5: Đào tạo và phát triển có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam
kết của viên chức đối với Trường.
H6: Đặc điểm cơng việc có quan hệ tích cực và ảnh hưởng cùng chiều đến sự cam
kết của viên chức đối với Trường.
2.5. Đo lƣờng các yếu tố tác động tới cam kết của viên chức 2.5.1. Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được từ công việc của họ bao gồm lương, thưởng những khoản lợi ích biểu hiện bằng tiền mà người lao động nhận được trong quá trình làm việc. Yếu tố thu nhập phải đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng cần thiết và nhu cầu tích lũy.
Khan và cộng sự (2011) quản lý yếu tố thu nhập sẽ đem lại cho người sử dụng lao động 03 lợi ích: làm giảm tỉ lệ vắng mặt, thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc của họ. Vì vậy đây là một yếu tố quan trọng quyết định thái độ của người lao động trong công việc, như cam kết tổ chức, động lực làm việc và sự thỏa mãn công việc.
Theo Chiu và cộng sự (2002) thu nhập là một trong những công cụ quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người lao động, và nó được sử dụng để thu hút những ứng viên tiềm năng gia nhập vào tổ chức bởi vì các ứng viên thường để tâm nhiều nhất tới yếu tố thu nhập khi nộp đơn ứng tuyển.
Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy thu nhập chính là một trong số những yếu tố quan trọng trong việc ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên (Avari và cộng sự, 2011). Do đó tổ chức phải đảm bảo mức lương, thưởng công bằng và hợp lý để thúc đẩy và duy trì sự cam kết của người lao động với tổ chức. Ngoài ra mức lương này phải tương xứng với mức lương của các đơn vị trong cùng ngành.
Phúc lợi là những khoản lợi ích mà người lao động nhận được mang tính chất phi tài chính. Phúc lợi bao gồm các khoản như: nghỉ lễ, phép, du lịch, khám sức khỏe định kỳ, quà hoặc phần thưởng cho các dịp đặc biệt như sinh nhật, tết… Những khoản phúc lợi này không giúp gia tăng thu nhập cho người lao động mà nó chủ yếu tác động vào tinh thần của người lao động, làm cho họ thấy được sự quan tâm của tổ chức từ đó giúp họ muốn gắn bó với tổ chức lâu dài.
Cũng giống như tiền lương thì phúc lợi cũng phải đảm bảo sự minh bạch, công bằng và phải gắn với nhu cầu của người lao động.
Thang đo Thu nhập và phúc lợi gồm có sáu biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Adreas Dockel và cộng sự (2006), nghiên cứu của Muhiniswari (2009) và được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính:
Bảng 2. 2. Thang đo thu nhập và phúc lợi
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn thang đo TN1 Anh/Chị hài lòng với mức thu nhập tại
trường
Adreas Dockel và cộng sự (2006), Muhiniswari (2009)
TN2 Mức thu nhập của Anh/Chị tại trường là công bằng
TN3 Thu nhập của Anh/Chị tương xứng với kết quả thực hiện công việc
TN4 Anh/Chị được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi cơ bản
TN5 Chính sách phúc lợi của trường rõ ràng và minh bạch
TN6 Anh/Chị hài lịng với chính sách phúc lợi tại trường
2.5.2. Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu là những người lãnh đạo cấp Phòng/Ban, họ là những người trực tiếp làm việc, hướng dẫn, kiểm tra những viên chức cấp dưới. Sự hỗ trợ của lãnh đạo được cho là có ảnh hưởng rất lớn đối với thái độ và hành vi của viên chức. Các hành vi hỗ trợ bao gồm: hỗ trợ vật chất, hỗ trợ tinh thần.
Thơng thường, người lao động có xu hướng xem sự hỗ trợ từ lãnh đạo là sự hỗ trợ từ tổ chức. Sự hỗ trợ của lãnh đạo là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, sự hài lịng và sự nhiệt tình của họ đối với cơng việc (Alan M.Saks, 2006).
Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006) xây dựng thang đo sự hỗ trợ của lãnh đạo gồm ba biến quan sát. Các nghiên cứu của nhóm tác giả Joshi và Sodhi (2011) và Dajani (2015) cũng kế thừa và phát triển thang đo này thành bảy biến quan sát. Theo đó, sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với nhân viên được đánh giá trên các khía cạnh sau: lãnh đạo quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, quan tâm đến mục tiêu và giá trị của nhân viên, quan tâm đến những ý kiến của nhân viên, truyền cảm hứng để nhân viên thực hiện tốt nhất công việc và thể hiện sự đánh giá cao khi nhân viên hồn thành tốt cơng việc.
Do đó, người lãnh đạo phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, thể hiện sự quan tâm, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc.
Thang đo Sự hỗ trợ của lãnh đạo gồm có năm biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011) và Dajani (2015) và được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính:
Bảng 2. 3. Thang đo Sự hỗ trợ của lãnh đạo
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn thang đo LĐ1 Lãnh đạo quan tâm đến ý kiến của
anh/chị
Alan M.Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011), Dajani (2015)
LĐ2 Lãnh đạo đã truyền cảm hứng để anh/chị thực hiện tốt nhất cơng việc của
mình
LĐ3 Lãnh đạo thể hiện sự đánh giá cao khi
anh/chị hồn thành tốt cơng việc
LĐ4 Lãnh đạo đối xử công bằng
LĐ5 Khi có vấn đề xảy ra anh/chị nhận được
sự hỗ trợ kịp thời của lãnh đạo
2.5.3. Sự ghi nhận
Sự ghi nhận là những phần thưởng khuyến khích nhân viên vì những kết quả mà họ đã đạt được và sự ghi nhận những gì mà nhân viên đã làm được trong quá trình họ làm việc cho tổ chức (Alan M.Saks, 2006).
Sự ghi nhận đóng vai trị quan trọng trong việc nhận dạng những đóng góp của cá nhân trong tổ chức, những thành tựu mà nhân viên đạt được cũng như mức độ đóng góp của họ vào việc hồn thành mục tiêu cũng như thành công của tổ chức (Dajani, 2015).
Sự ghi nhận chính là phần thưởng tâm lý như tuyên dương, làm tấm gương cho mọi người cùng cố gắng và ghi nhận sự đóng góp của viên chức trong việc hồn thành thành mục tiêu chung của tổ chức. Khi làm tốt cá nhân nhận được sự khen ngợi ghi nhận từ phía cấp trên và từ phía đồng nghiệp và kèm theo đó là những phần thưởng xứng đáng cho những cá nhân có thành tích tốt. Sự ghi nhận, quan tâm sẽ làm cho viên chức cảm thấy có trách nhiệm cam kết gắn bó với tổ chức với mức độ cao hơn.
Tác giả Alan M.Saks (2006) thông qua các dữ liệu khảo sát đã kết luận rằng sự ghi nhận có tác động đến hành vi cam kết của nhân viên trong tổ chức. Tác giả
Maslach và cộng sự (2001; dẫn theo Alan M.Saks, 2006) cho rằng một tổ chức thiếu sự khen thưởng và ghi nhận sẽ dẫn đến sự kiệt sức trong công việc, ngược lại, một sự khen thưởng và ghi nhận thích hợp sẽ giúp tăng cường sự gắn kết. Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006) cho thấy rằng sự ghi nhận là tiền đề quan trọng của sự cam kết gắn bó của nhân viên. Họ nhận thấy rằng khi nhân viên nhận được phần thưởng và sự ghi nhận từ tổ chức của họ, họ sẽ cảm thấy bắt buộc phải đáp ứng yêu cầu công việc với mức độ gắn kết cao hơn.
Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006) xây dựng thang đo sự ghi nhận gồm tám biến quan sát. Các nghiên cứu của Joshi và Sodhi (2011), Dajani (2015) về sau cũng kế thừa thang đo này. Theo đó, sự ghi nhận tại tổ chức được đánh giá trên các khía cạnh sau: tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, khen thưởng xứng đáng khi hồn thành tốt cơng việc, sự ghi nhận từ cấp trên.
Thang đo Sự ghi nhận gồm có ba biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011) và Dajani (2015) và được bổ sung thêm một biến quan sát từ nghiên cứu định tính cụ thể như sau:
Bảng 2. 4. Thang đo Sự ghi nhận
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn thang đo
GN1 Nhà trường xây dựng tiêu chuẩn đánh giá viên chức rõ ràng
Alan M.Saks (2006), Joshi và Sodhi (2011), Dajani (2015)
GN2 Anh/Chị được khen thưởng xứng đáng khi hồn thành tốt cơng việc
GN3 (bổ sung)
Anh/Chị được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt nhiệm vụ
GN4 Anh/Chị được cơng nhận thành tích trước đồng nghiệp và tập thể
2.5.4. Công bằng tổ chức
Công bằng tổ chức là một thuật ngữ được đặt ra để chỉ cách đối xử xứng đáng, không thiên vị và có đạo đức của tổ chức đối với nhân viên (Alan M.Saks, 2006).
Cơng bằng trong tổ chức giải thích vì sao nhân viên phản ứng với các kết quả khơng cơng bằng và các quy trình khơng phù hợp (Dajani, 2015).
Công bằng tổ chức là sự nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự công bằng trong phân phối các nguồn lực, phúc lợi và khen thưởng của tổ chức với kết quả mà họ nhận được. Công bằng tổ chức là cách thức mà nhân viên nhận thức về sự công bằng với những kết quả họ xứng đáng nhận được so với những gì họ thực sự nhận được từ tổ chức và các quy trình dùng để xác định kết quả đó tại một tổ chức (Dajani, 2015). Nếu nhân viên cảm nhận được một tổ chức đối xử công bằng với họ, họ sẽ đáp lại bằng cách làm việc nhiều hơn và tăng sự cam kết gắn bó của họ, đảm bảo sự công bằng trong tổ chức sẽ nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên (Alan M.Saks, 2006).
Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006) xây dựng thang đo công bằng tổ chức gồm 11 biến quan sát. Các nghiên cứu của Dajani (2015) về sau cũng kế thừa thang đo này. Theo đó, cơng bằng tổ chức được đánh giá trên các khía cạnh sau: kết quả nhận được phản ánh những nỗ lực của nhân viên, xứng đáng với những cơng việc đã hồn thành, phản ánh những gì đóng góp cho tổ chức, hợp lý với hiệu suất làm việc, nhân viên có thể thể hiện ý kiến và cảm xúc trong quy trình phân phối kết quả, có thể tác động đến kết quả nhận được từ quy trình phân phối kết quả, có thể phản đối những kết quả từ quy trình này, quy trình phân phối kết quả được áp dụng nhất quán, không thiên vị, dựa trên thơng tin chính xác, dựa trên những chuẩn mực đạo đức xã hội.
Thang đo Công bằng tổ chức gồm có bốn biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), và Dajani (2015) và được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính:
Bảng 2. 5. Thang đo Công bằng tổ chức
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn thang đo
CB1 Kết quả mà Anh/Chị nhận được phản ánh những nỗ lực của Anh/Chị trong công việc
Alan M.Saks (2006), Dajani (2015)
CB2 Quy trình phân phối kết quả dựa trên thơng tin chính xác
CB3 Kết quả mà Anh/Chị nhận được xứng đáng với những đóng góp của Anh/Chị cho tổ chức
CB4 Quy trình phân phối kết quả được áp dụng nhất quán
2.5.5. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một khía cạnh quan trọng khác cần được xem xét trong quá trình tạo sự cam kết của người lao động vì nó giúp người lao động tập trung vào một không gian làm việc nhất định . Khi người lao động được tham gia các chương trình đào tạo, họ sẽ được nâng cao năng lực và kĩ năng. Do đó sự tự tin của họ tăng lên, họ an tâm về khả năng thực hiện cơng việc của mình, vì vậy cảm giác sẵn sàng sẽ được gia tăng từ đó thúc đẩy họ tham gia nhiều hơn vào công việc.
Nghiên cứu của Adreas Dockel và cộng sự (2006) cho rằng khi một tổ chức cung cấp cho nhân viên cơ hội để phát triển, tương đương với việc thưởng cho họ, điều này tự động sẽ nâng cao mức độ cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Dajani (2015) xây dựng thang đo đào tạo và phát triển gồm bốn biến quan sát. Theo đó, đào tạo và phát triển được đánh giá trên các khía cạnh sau: nhân viên được đào tạo để thực hiện cơng việc tốt hơn, cơng ty khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng, nhân viên có cơ hội đào tạo như nhau , khả năng thăng tiến là mở rộng với tất cả mọi người.
Thang đo Đào tạo và phát triển gồm có bốn biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Adreas Dockel và cộng sự (2006), Dajani (2015) và được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính:
Bảng 2. 6. Thang đo Đào tạo và phát triển
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn thang đo ĐT1 Anh/Chị được đào tạo các kĩ năng cần
thiết để thực hiện công việc tốt hơn
Adreas Dockel và cộng sự (2006), Dajani (2015)
ĐT2 Trường ln tạo điều kiện, hỗ trợ kinh phí để Anh/Chị học tập nâng cao trình độ
chuyên mơn
ĐT3 Chính sách thăng tiến tại trường là công
bằng
ĐT4 Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người
có năng lực
2.5.6. Đặc điểm công việc
Là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động họ cảm thấy công việc của họ đang làm là phù hợp với kiến thức và trình độ chun mơn của họ thì họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại khi công việc của họ đang làm không phù hợp với người lao động thì sẽ dễ dẫn đến tình trạng chán nãn và khơng tập trung vào cơng việc.
Ngồi ra khối lượng công việc và thời gian làm việc cũng cần được xem xét một cách hợp lý để người lao động không cảm thấy bị áp lực và q tải trong cơng việc từ đó giúp họ có thể cân đối thời gian để tham gia vào những công việc khác.
Bằng các nghiên cứu thực nghiệm với các đối tượng khác nhau, Alan M.Saks (2006); Adreas Dockel và cộng sự (2006) khẳng định sự tác động tích cực từ yếu tố Đặc điểm cơng việc đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.