tiên khai sinh ra khoa học quản lý, là “cha đẻ” của trường phái quản lý theo khoa học, người đầu tiên tiếp cận và nghiên cứu quản lý một cách khoa học và có hệ thống.
Trong đó, ơng quan niệm tiêu chuẩn hóa cơng việc là cách thức phân chia cơng việc thành các cơng đoạn nhỏ hơn nhằm mục đích địch mức lao động hợp lý về khối lượng công việc và thời gian tiến tới trả lương theo sản phẩm cụ thể:
+ Phân chia công việc thành các công đoạn nhỏ + Định mức lao động hợp lý: khối lượng và thời gian + Trả lương theo sản phẩm
Ngồi ra quan niệm về chun mơn hóa lao động của Frederick Winslow Taylor cũng ra đời:
+ Đối với người quản lý: cần được đào tạo thành nhà quản lý chuyên nghiệp+ Đối với người lao động: cần được đào tạo sâu về chun mơn. Trong đó, + Đối với người lao động: cần được đào tạo sâu về chun mơn. Trong đó, ơng nhấn mạnh tới việc cần phải tìm ra người cơng nhân giỏi nhất, lấy đó làm căn cứ để định mức lao động và để làm gương cho những công nhân khác học tập.
Cùng với đó là quan niệm về sản xuất theo dây chuyền: Đây là phương thức sản xuất được Taylor áp dụng triệt để và máy móc trong quản lý nhằm tăng năng suất lao động, tạo sự thành thạo về công việc cho người cơng nhân. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là gây ra sự ngưng trệ của toàn bộ dây chuyền sản xuất nếu như có một bộ phận xảy ra lỗi, dẫn đến giảm năng suất lao động. Và một hệ quả tiêu cực của sản xuất theo dây chuyền là gây hậu quả về tâm lý cho người lao động do phải làm một công việc cứng nhắc, lặp đi lặp lại trong thời gian dài.
Tóm lại, tư tưởng quản lý “chun mơn hóa” và “tiêu chuẩn hóa” Taylor đưa ra nhằm mục đích tăng năng suất lao động; tuy nhiên việc sản xuất theo dây chuyền với công việc lặp đi lặp lại trong thời gian dài gây tâm lý nhàm chán cho người công nhân cùng các vấn đề về tâm lý cho họ.
- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chánh người Pháp
với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (Administration industrielle et général) (1916)”. Khác với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc, và khơng được kích thích kinh tế
đầy đủ, Fayol chỉ ra rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp tổ chức của nhà quản trị.
Việc sắp xếp, tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: sản xuất, tiếp thị, tài chính, quản lý tài sản và con người và kế toán - thống kê.
Trường phái này chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn cịn áp dụng ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chánh.
Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.
2.1.3. Đặc điểm tổ chức cơ học
Tổ chức cơ học được xem như một tập hợp các vị trí cơng tác được xác định rõ ràng, sắp xếp thành thứ bậc và quy định rõ mối quan hệ giữa chúng. Tổ chức này rõ ràng được xem như cỗ máy và người ta thiết kế nó như một cỗ máy trong tổ chức bộ phận chức năng được chia nhỏ thành mạng lưới và sắp xếp trật tự theo thứ bậc. Loại hình tổ chức này thường có các đặc điểm sau:
Một là, Sự phân cơng lao động tỷ mỉ chặt chẽ, vị trí cơng tác của từng cá nhân trong tổ chức: Được phân định chính xác, nhiệm vụ chính thức mà tổ chức giao cho họ, đồng thời là những công việc hằng ngày. Những nhiệm vụ mà các nhân viên phải thực hiện hằng ngày được quy định bằng văn bản hành chính. Khi các vị trí trong tổ chức bị khuyết nhà quản lý thay thế vào đó một nhân viên đủ điều kiện và tiêu chuẩn khơng khác gì thay thế một chi tiết trong cỗ máy.
Ví dụ: Trong bộ máy UBND huyện sẽ được phân định ra thành các phịng, ban cụ thể mà ở đó các cán bộ, cơng chức, viên chức trong mỗi phòng ban này
đều được phân công những công việc cụ thể, rõ ràng, tùy thuộc theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng và chuyên mơn nghiệp vụ của từng người trong phịng, ban đó; được quy định bằng văn bản cụ thể như “Quy chế phân công nhiệm vụ cho các thành viên; Thông báo phân công nhiệm vụ…”
Hai là, Cấu trúc bậc thang quyền lực chặt chẽ, rõ ràng: Mỗi thành viên của tổ chức được sắp xếp vào các vị trí cơng tác theo đẳng cấp và ứng với mỗi vị trí cơng tác lại có những quyền lực nhất định. Mỗi thành viên chịu sự chỉ đạo của thành viên ở cấp cao hơn, đồng thời lại chỉ đạo một thành viên ở cấp thấp hơn.
Với mơ hình quyền lực này, mệnh lệnh của cấp cao nhất sẽ đi xuyên suốt tổ chức một cách chính xác đến người thực hiện. Tuy nhiên, với mơ hình nhiều nấc thang quyền lực nhiều khi các quyết định đến người thực hiện cú thể bị sai lệch do sự truyền đạt thiếu chính xác của cấp trung gian. Khi tổ chức phát triển lại cần nhiều nấc trung gian để giúp việc. Đó là những mâu thuẫn cần khắc phục. Để khắc phục những mâu thuẫn giải pháp duy nhất là nâng cao trình độ của các cấp quản lý trong hệ thống.
Ví dụ: Sơ đồ bộ máy của một UBND huyện được bố trí, sắp xếp theo vị trí, thứ bậc quyền lực từ cao đến thấp.
mọi sự thay đổi phải do người ra văn bản đó thực hiện (tính văn bản hóa): Đặc trưng này tạo ra bệnh “quan liêu giấy tờ”. Tất cả các hoạt động đều phải thông quan văn bản giấy tờ: điều hành bộ máy bằng văn bản, dựa theo văn bản để thực hiện. Mọi thủ tục hoạt động trong tổ chức được quy định chặt chẽ và qua nhiều cấp vì vậy nhu cầu về cải cách hành chính được đặt ra song mỗi ngày một phức tạp hơn vì vậy nhu cầu cải cách lại cao hơn.
Ví dụ: Chủ tịch UBND huyện sao khi họp xong một cuộc họp ngồi việc chỉ đạo bằng lời nói trong q trình họp đến tất cả cán bộ, cơng chức thì sao khi cuộc họp kết thúc Chủ tịch phải ký Thông báo kết luận cuộc họp để chỉ đạo cấp dưới của mình bằng văn bản.
Bốn là, thăng tiến trong nghề nghiệp thường được gắn liền với việc leo lên bậc cao hơn trong cấu trúc bậc thang quyền lực. Do số lượng vị trí trong nấc thang quyền lực cịn hạn chế việc thăng tiến theo chiều thẳng đứng gặp rất nhiều khó khăn vì khi trống một vị trí người ta thường tổ chức thi tuyển, chỉ trong trường hợp đặc biết người ta mới cất nhắc một người nào đó ở vị trí thấp hơn. Thăng tiến trong nghề nghiệp vừa là động cơ làm việc cho người lao động nhưng cịng gây ra khơng ít phiền tối cho tổ chức.
Năm là, trong mơ hình tổ chức này, người quản lý và người bị quản lý đều xác định được mục tiêu, chức năng, quyền hạn và hành động của mình.
Mọi cá nhân hoạt động theo quy định và những nguyên tắc đó được xác định trong các luật lệ đó được ban hành trong tổ chức. Người lãnh đạo được xác định quyền hạn của mình khơng thể tùy tiện hành động hay ban hành quyết định vượt quá thẩm quyền cho phép. Như vậy quan hệ giữa nhà quản lý và người bị quản lý không phải là quan hệ giữa hai cá nhân mà là quan hệ công việc. Cần phải làm từ điều này mới hiểu được tính nhân quyền của con người trong tổ chức cơ học. Song không phải lúc nào điều này cũng được mọi người hiểu và tôn trọng.
- Các phương tiện và tài sản phục vụ cho công việc của của tổ chức chứ không phải của các nhân cụ thể nào, dù cho là người lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
máy scan, máy fax…đều là tài sản của tổ chức chứ không phải của cá nhân người lãnh đạo hoặc một cán bộ, cơng chức nào đó.
2.1.4. Ưu điểm và hạn chế của quan điểm tổ chức cơ học
a) Ưu điểm
- Mục tiêu của tổ chức được xác định rõ ràng, bao gồm cả hệ thống từ mục tiêu chiến lược đến những mục tiêu ngắn hạn làm cơ sở khoa học cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Tổ chức được thiết kế hợp lý, chặt chẽ, ít biến động. Việc xác định các
chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức đều xuất phát mục tiêu đã đề ra trong quá trình vận hành, xác định chức năng nhiệm vụ từ đó thiết kế cơ cấu tổ chức hợp lý nhất và hiệu quả nhất
Ví dụ: Trường Đại học Nội vụ được thiết kế rất hợp lý, tổ chức ra các phòng, khoa, bộ mơn tách rời nhau nhưng có quan hệ với nhau.
- Từng cá nhân trong tổ chức được sắp xếp vào các vị trí làm việc một cách
hợp lý và nhất định, căn cứ vào năng lực, quyền hạn và trách nhiệm của họ,để tạo
thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ và cho việc quản lý.
- Tổ chức được vận hành chính xác với độ tin cậy cao, sự vận hành của tổ chức không phụ thuộc vào ý kiến cá nhân của bất kỳ ai. Sản phẩm của tổ chức đảm bảo đồng đều với chất lượng như thiết kế được lên kế hoạch cụ thể, tỉ mỉ nên khi đi vào thực hiện ít bị sai xót trong q trình vận hành.
- Tạo hiệu quả hoạt động cao do cấu trúc hợp lý, phân công nhiệm vụ rõ
ràng, ý thức phục tùng cao nên tiêu tốn ít năng lượng, cụ thể tạo hiệu quả cao trong hoạt động của tổ chức.
Ví dụ: Trường Nội vụ đã đề ra mục tiêu tháng là tránh tiêu cực trong thi cử, trên cơ sở mục tiêu đó, nhà trường đã lên kế hoạch cụ thể, có sự kết hợp giữa các khoa, bộ mơn nên hiệu quả hoạt động rất cao.
- Mọi thứ đều được lên kế hoạch và vận hành theo một khuôn mẫu nhất định khiến cho việc quản lý đối với tổ chức cơ học tương đối dễ dàng và thuận lợi.
Ví dụ: Quản lý tổ chức cơ học tương đối dễ, do cấu trúc quyền lực nhà trường được phân cấp rõ ràng, trách nhiệm của mỗi người được xác định rõ, mục
tiêu rõ ràng. b) Hạn chế
- Khó thích nghi với mơi trường: Các tổ chức cơ học được thiết kế nhằm mục tiêu định trước chứ khơng đổi mới, khi mục tiêu thay đổi thì tổ chức lại được thiết kế lại. Vì vậy khi mơi trường thay đổi, tổ chức xuất hiện những vấn đề mới để giải quyết vấn đề thì tổ chức lại chỉ loanh quanh bám vào những phương châm chỉ đạo đó lỗi thời, những kiến thức đó lạc hậu, những thủ tục đó trở nên khơ cứng cả bộ máy sẽ bị lúng túng, thiếu linh hoạt,khơng thay đổi kịp để thích ứng với mơi trường.
Hàng loạt những vấn đề xuất hiện và hầu như các cấp đều bị nhấn chìm vì khơng đủ sức giải quyết. Trong tình hình này, thơng tin bị bóp méo vì thơng tin bị cấp dưới che giấu những sai lầm vì sợ trách nhiệm. Các thơng tin nếu được điều tra tìm hiểu đúng thường là quá muộn. Tất cả những điều này làm tổ chức rạn nứt và có nguy cơ đổ vỡ.
- Quan liêu thiển cận và cứng nhắc, tổ chức cơ học dễ xảy ra tình trạng quan
liêu, cứng nhắc mà nguyên nhân là do sự phân chia quá máy móc, mỗi người một việc không ai liên quan đến ai, khi gặp khủng khoảng dễ dẫn đến trầm trọng hơn vì mọi người đều nghĩ rằng “đó khơng phải viêc của mình”, điều đó trở thành con dao hai lưỡi trong tổ chức. Tính thụ động, phụ thuộc, khơng đủ năng lực thích nghi và họ thụ động làm theo lệnh và chờ lệnh. Tính phân chia cấp bậc, chức vụ cịn làm tăng tính lệ thuộc và ỷ lại, làm mất đi khả năng phản ứng trước cái mới của người lao động.
Điều này làm cho nhân viên lãnh đạm với tổ chức nhất là những lúc tổ chức gặp khó khăn, họ khơng muốn đề xuất và thụ động trong hành động lẫn suy nghĩ vì nghĩ đó khơng phải việc của họ. Trong tổ chức cơ học nếu nghi ngờ tính đúng đắn thơng minh của luật lệ thì bị coi là quấy rối, là phá bĩnh tổ chức.
- Xảy ra cạnh tranh nội bộ do tác động bên ngồi, mơi trường biến động: Khi mơi trường làm việc có biến động thường xuất hiện các mục tiêu phụ làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức. Các bộ phận trong tổ chức vốn hoạt động nhịp nhàng theo điều kiển chung nhưng từ khi xuất hiện mục tiêu phụ sẽ sinh ra
tổ chức mới trong lòng tổ chức cũ.
Từ đó các bộ phận sẽ cạnh tranh, giành giật quyền lực để thực hiện mục tiêu của mình. Điều này làm cho tổ chức càng lâm vào khủng khoảng, do đó sẽ dẫn tới tình trạng khủng hoảng, gây chia rẽ và rạn nứt trong tổ chức.
- Có tác dụng phản nhân tính đối với cá nhân, nhất là những người ở cuối
bậc thang ngôi thứ, các nhà lãnh đạo trong bộ máy thì chỉ coi nhân viên, đặc biệt
là những người ở cuối bậc thang như là những cơng cụ làm việc, những mắt xích trong bộ máy khổng lồ để tạo ra kết quả lao động cao nhất cho tổ chức của mình chứ khơng thực sự coi họ như những con người. Tổ chức luôn tồn tại mâu thuẫn giữa các cá nhân, đơi khi thành tích của cá nhân này ko được ghi nhận do cấp trên ko hài lịng.
Ví dụ: Nếu người quản lí tạo ra nhiều áp lực, nóng tính với nhân viên thì sẽ gây ra nhiều tình trạng gây ảnh hưởng tới cơng việc cũng như tinh thần của các cá nhân đó.
- Cấu trúc máy móc dễ làm mai mục tính chủ động, sáng tạo, khiến cá nhân
chấp hành mệnh lệnh một cách máy móc, giữ mình vì lợi ích cá nhân, điều này
dẫn đến sự lãnh đạm trong tập thể vì cá nhân có thói quen khơng can dự vào cơng việc của nhà lãnh đạo.
Trong tổ chức quá trình đấu tranh cho quyền lực luôn diễn ra và cá nhân luôn muốn vươn luôn những bậc thang quyền lực cao hơn trong tổ chức. Quá trình tranh giành quyền lực trong tổ chức cơ học diễn ra rất khốc liệt.
Như vậy, trong môi trường ổn định hoặc được che chở thì các tổ chức cơ học quan liêu hoạt động rất hiệu quả, cịn trong mơi trường cạnh tranh và khơng ổn định thì tổ chức này hoạt động kộm hiệu quả và thậm chí khơng hoạt động được.
2.2. Quan điểm tổ chức hữu cơ
2.2.1. Khái niệm tổ chức hữu cơ
Tổ chức hữu cơ được xem xét là một hệ mở, một cơ thể sống ln ln thích nghi với biến động của mơi trường, thích nghi với sự cạnh tranh hoặc hợp tác với các tổ chức khác nhằm thích nghi hoặc cải thiện mơi trường để tồn tại và phát triển
Với quan điểm của lý thuyết tổ chức, hành vi của cá nhân thường được quyết định bới các nhu cầu. Theo nhà tâm lý học Maslow thì con người có 5 cấp bậc nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được khẳng định mình
2.2.2. Nguồn gốc ra đời của quan điểm tổ chức hữu cơ
Sự biến đổi xã hội ngày càng nhanh, mạnh và khó dự đốn, các loại tổ chức được xây dựng dựa trên quan điểm máy móc đã bộc lộ rõ những hạn chế của