- Cấu trúc máy móc dễ làm mai mục tính chủ động, sáng tạo, khiến cá nhân chấp hành mệnh lệnh một cách
c. Nội dung công tác quản lý nguồn lực con người trong tổ chứ
4.5.2. Nguồn gốc của xung đột
Xung đột là một tất yếu trong tổ chức, bởi lẽ tổ chức là một tập hợp các cá nhân có mối quan hệ chặt chẽ, phụ thuộc lẫn nhau, tương tác lẫn nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung. Các cá nhân cùng có chung mục tiêu nhưng mang trong mình những đặc điểm về kinh nghiệm, trình độ, giới tính, văn hóa, chủng tộc, tính cách, sở thích tư duy, chuẩn mực…khác nhau. Chính sự khác biệt đó đã giúp cho nhà quản lý giải quyết công việc được tốt hơn bởi người lao động sẽ có những góc nhìn khác nhau khi giải quyết công việc, đồng thời đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực, trình độ, kỹ năng để tìm được sự thống nhất trong đa dạng đó. Sự khác biệt có thể coi là nguyên nhân chủ yếu dẫn dẫn những xung đột trong tổ chức, vì trong quá trình hoạt động, những đặc điểm riêng giữa các cá nhân sẽ va chạm với nhau dù muốn hay không thì những xung đột vẫn sẽ xảy ra.
Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức, ngoài mục tiêu chung còn theo đuổi những mục tiêu riêng của bản thân. Những mục tiêu riêng này rất dễ va chạm với những quy định trong tổ chức, cho nên xung đột thường liên quan đến những vấn đề rất cơ bản của cuộc sống như tiền lương, điều kiện làm việc, quyền lực, công việc…Điều này cũng dễ hiểu bởi xét đến cùng, các xung đột đều xuất phát và hướng đến thỏa mãn những nhu cầu, lợi ích của cá nhân. Giải quyết được xung đột này thì xung đột khác lại xuất hiện, cũng như đáp ứng được nhu cầu này của con người thì nhu cầu khác lại xuất hiện.
Do đó, xung đột luôn tồn tại trong tổ chức, không thể tránh và cũng không thể xóa bỏ hoàn toàn. Dù muốn hay không, các nhà quản lý đều phải thừa nhận sự tồn tại tất yếu của xung đột trong tổ chức. Vấn đề ở chỗ nhà quản lý cần nhận diện được xung đột ngay từ khi mới manh nha hình thành để có biện pháp quản lý xung đột hiệu quả. Tuy nhiên xung đột không phải lúc nào cũng được biểu hiện ra bên ngoài bằng những sự kiện hay hành động cụ thể, đôi khi xung đột tồn tại “ẩn”, tạo nên những đợt “sóng ngầm” trong tổ chức.
Những xung đột “hiện” có những biểu hiện cụ thể giúp nhà quản lý dễ dàng nhận diện và giải quyết. Nhưng với xung đột “ẩn” sẽ rất nguy hiểm bởi nhà quản lý khó kiểm soát, nó có khả năng tạo thành những “dư chấn” mạnh, thậm chí làm
ảnh hưởng tới tổ chức. Trong quản lý xung đột, việc nhận diện, kiểm soát và đặc biệt có những kỹ năng để xử lý xung đột là rất cần thiết và là một yêu cầu bắt buộc đối với nhà quản lý. Một nhà quản lý giỏi cần kiểm soát được những xung đột, tức là duy trì xung đột ở mức độ thấp nhất, nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển.
4.5.3. Phân loại xung đột trong tổ chức
a. Xung đột mang tính cá nhân
- Xung đột các nhân với cá nhân: Xung đột này có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhân khác. Khi thực hiện các nhiệm vụ, cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va chạm chức năng” do nhiệm vụ không rạch ròi hoặc có sự lấn sân giữa các bộ phận , đố kỵ mang tính chất nghề nghiệp…Xung đột cá nhân thường xẩy ra khi bình bầu danh hiệu cuối năm, khi xét tăng lương… Trong các va chạm giữa cá nhân với cá nhân người ta quan tâm tới sự va chạm cá nhân với lãnh đạo. Vì xung đột này mang tính chất nặng nề và nghiêm trọng. Khi xử lý xung đột này cần xem xét nghiêm túc và nên đứng ở vị trí người vị xâm phạm lợi ích mà nhìn nhận vấn đề của xung đột. Khi xử lý xung đột cá nhân nên giữ ở mức độ cá nhân, không nên đẩy lên thành xung đột các nhân với tổ chức.
Xung đột cá nhân với cá nhân thường không nghiêm trọng nhưng đa dạng và thường có nguy cơ trở thành xung đột cá nhân với tổ chức hoặc có thể dễ dàng tập hợp lại để trở thành xung đột nhóm. Vì vậy cần dự báo những nguy cơ tiềm ẩn của xung đột cá nhân, chủ động giải quyết và đề phòng, khi nổ ra rồi cần khoanh vùng phạm vi ảnh hưởng để ngăn chặn bùng phát như hiệu ứng đonino trong tổ chức.
- Xung đột giữa cá nhân và tổ chức: vì hiệu quả công việc mà nhân viên bị áp đặt phải sản xuất ra sản phẩm đạt chuẩn dưới sự chuyên môn hóa công việc ngày càng cao, sự thống nhất nhu cầu và sự chính thức hóa. Chính điều này đã xung đột với nhu cầu phát triển lành mạnh cơ bản của cá nhân. Hệ quả của sự tiêu chuẩn hóa trong tổ chức là:
- Cá nhân có ít quyền hành trong công việc; sự kiểm soát được thực hiện bởi máy móc.
- Cá nhân trở nên bị động, phụ thuộc và dưới quyền. - Cá nhân có tầm nhận thức công việc ngắn hạn.
- Cá nhân bị giao những công việc lặp đi lặp lại đòi hỏi kỹ năng và khả năng ở mức thấp nhất.
Do đó, cấu trúc công việc xung đột với những nhu cầu cơ bản ngày càng tăng của cá nhân. Xung đột trở nên mạnh nhất với:
- Những nhân viên “lão làng”,
- Những công việc chuyên môn hóa quá cao, - Các quy tắc và thủ tục chính thức,
- Những công việc thiếu chặt chẽ và máy móc.
Do đó, xung đột mạnh xảy ra ở những cấp độ tổ chức thấp hơn, giữa những người lao động chân tay và nhân viên văn phòng. Khi xung đột xảy ra, nhân viên phải lựa chọn:
- Rời khỏi tổ chức hoặc leo lên cấp quản lý cao hơn - Sử dụng cơ chế phòng thủ để tự bảo vệ mình
- Có tâm lý tách khỏi tổ chức (ví dụ: mất hứng thú với công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn)
- Tập trung vào những phần thưởng vật chất của tổ chức
- Tìm đồng minh và thích nghi bằng sự hạn chế, bãi công và phá hoại. Trong khi xung đột thường là tiêu cực, kết quả của nó có thể có tính xây dựng hay phá hoại. Ví dụ, xung đột có nghĩa là cá nhân và các nhóm có thể trở thành thù địch, giữ kín thông tin và các nguồn lực, và gây trở ngại cho những nỗ lực của nhau. Nó có thể gây ra sự chậm trễ trong các dự án, gia tăng chi phí, và khiến cho các nhân viên giỏi ra đi. Mặt khác, sự xung đột có thể có kết quả tích cực (có tính xây dựng). Một mặt, xung đột nêu bật các vấn đề và nhu cầu tìm ra giải pháp. Mặt khác, nó khuyến khích sự thay đổi khi các bên làm việc để giải quyết vấn đề. Xung đột có thể nâng cao tinh thần và sự gắn kết, khi các thành viên cùng giải quyết các mối quan tâm và thất vọng. Cuối cùng, xung đột có thể kích thích sự hứng thú, sáng tạo và đối mới, khuyến khích những ý tưởng mới.
b. Xung đột nhóm
Xung đột nhóm là xung đột mang tính tập thể của các nhóm lợi ích. Các nhóm lợi ích này là tổ chức chính thức hoặc phi chính thức. Các xung đột nhóm mang tính chất quyết liệt và phức tạp.
- Xung đột các nhóm chính thức trong tổ chức: Xung đột thường gặp là xung đột chức năng của các nhóm chính thức trong tổ chức hoặc trong hệ thống. Việc tranh chấp chức năng dẫn đến xung đột trong sử dụng nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của nhóm mình. Việc xử lý xung đột chức năng cũng chính là xử lý mối quan hệ mạng lưới đồng cấp trong tổ chức. Các nhóm chính thức cũng thường cạnh tranh vượt ra ngoài khuôn khổ chức năng để vươn lên làm chủ tổ chức, định hướng phát triển tổ chức và giành vị thế cao trong tổ chức và giành lợi thế cho đơn vị mình trong tổ chức. Như vậy có thể nói xung đột của nhóm chính thức trong tổ chức luôn tiềm ẩn ở mọi tổ chức.
- Xung đột giữa các nhóm phi chính thức và các nhóm chính thức: Sự hình thành các nhóm phi chính thức làm cho đời sống tổ chức thêm phức tạp, nhưng vì tính đa dạng của đời sống nên những tổ chức phi chính thức cũng đa dạng và phát triển cùng tổ chức. Mâu thuẫn thường xảy ra trong nội bộ nhóm chính thức dẫn đến hình thành những nhóm phi chính thức đề bảo vệ quyền lợi của các cá nhân trong nhóm trước những quyết định bất lợi của chức hoặc nhóm chính thức đối với họ. Xung đột này thường trở nên nghiêm trọng cho tổ chức. Hoạt động của nhóm phi chính thức trong xung đột làm giảm hiệu lực của nhóm chính thức, làm rối ren trong điều hành và phân tán nguồn lực. Xung đột này có thể dẫn đến không thực hiện được mục tiêu của nhóm chính thức cũng như của tổ chức. Tùy tình hình cụ thể của xung đột, lãnh đạo quyết định xóa bỏ hẳn nhóm phi chính thức, đây là giải pháp quyết liệt chỉ sử dụng khi thật cần thiết còn nói chung nên nhân nhượng để đảm bảo sự ổn định trong tổ chức. Ngoài ra có thể sử dụng các giải pháp như hợp tác, né tránh xung đột, trì hoãn xung đột, có khi phải nhường nhịn để giải quyết ổn thỏa quyền lợi của nhóm phi chính thức. Trong tổ chức giải quyết phức tạp nhất và hay xảy ra nhất là loại hình xung đột này.
này thướng ít nghiêm trọng hơn, tuy nhiên cũng cần xem xét rõ nguyên nhân của xung đột để hòa giải và đề phòng lan truyền sang các khu vực khác của tổ chức.
- Xung đột giữa liên minh của các nhóm phi chính thức với tổ chức: Đôi khi những quyết định của tổ chức ảnh hưởng đến lợi ích của một số người thuộc những nhóm phi chính thức khác nhau có nguy cơ tập hợp lại thành một liên minh mới gồm 2 hoặc nhiều tổ chức phi chính thức. Xung đột này cũng có nhiều mức độ khác nhau. Nếu xung đột ở mức thấp thì nên giải quyết theo hướng hợp tác, nhân nhượng. Còn ở mức cao hơn bắt bược phải dùng giải pháp cạnh tranh, nhưng trong quá trình xử lý có thể sử dụng các giải pháp nhẹ nhàng hơn. Để tránh những xung đột dạng này cần kiểm soát các tổ chức phi chính thức, hướng các tổ chức phi chính thức hoạt động có lợi cho tổ chức và hạn chế sự liên minh của các nhóm ngoài việc giữ sự đoàn kết trong tổ chức.
- Xung đột quyền lực: Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực nên xung đột quyền lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến. Xung đột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấp trên ngoài quy định trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.
Xung đột là nguồn gốc của mọi điều rắc rối, là sự xâm nhập không mong đợi nên các nhà quản lý muốn loại bỏ xung đột. Tuy nhiên việc loại trừ phải phải đơn giản, nhà quản lý phải sống và làm việc trong tổ chức luôn tồn tại xung đột nếu không bột phát thì ở dạng tiềm ẩn. Tuy nhiên không phải lúc nào xung đột cũng luôn là tiêu cực.
4.5.4. Quản lý xung đột trong tổ chức
Xảy ra xung đột trong tổ chức sẽ mang lại sự lo lắng cho các nhà quản lý, họ thường lúng túng trong việc xử lý tình huống và thường lựa chọn việc né tránh hoặc dùng quyền lực để giải quyết theo ý muốn chủ quan của mình. Điều này không những không giải quyết được xung đột mà còn làm xung đột trở nên phức tạp hơn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải đối diện với xung đột, vấn đề quan trọng là cần có cách nhìn nhận đúng đắn, toàn diện và những kỹ năng để quản lý, kiểm soát và xử lý xung đột hiệu quả. Để quản lý các xung đột, nhà quản lý thường áp dụng các giải pháp sau:
Thứ nhất, tìm ra nguyên nhân của xung đột. Để giải quyết xung đột trước hết cần tìm nguyên nhân, điểm xuất phát của xung đột. Chỉ có tìm được chính xác nguyên nhân dẫn đến xung đột thì mới có cách thức giải quyết hợp lý, triệt để. Xung đột có nguyên nhân do bất đồng quan điểm không thể dùng quyền lực để giải quyết, cũng như quyền lực có nguyên nhân từ vật chất không thể dùng hệ tư tưởng để giải quyết. Việc tìm ra nguyên nhân là cơ sở, là điều kiện quan trọng để đưa ra các giải pháp hợp lý. Trên cơ sở đó sẽ tìm được công cụ, phương tiện và cách thức quản lý giải quyết xung đột hợp lý.
Thứ hai, dung hòa được các lợi ích trong tổ chức. Trong tổ chức tồn tại rất nhiều lợi ích khác nhau: Lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm, lợi ích tổ chức, lợi ích chính trị, lợi ích kinh tế, lợi ích tinh thần…Con người khi tham gia vào tổ chức luôn mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu lợi ích của mình. Tuy nhiên khi một cá nhân được thỏa mãn nhu cầu, thường có thể gây ảnh hưởng và phương hại đến nhu cầu của người khác. Nhà quản lý phải là người dung hòa được nhu cầu lợi ích của các thành viên trong tổ chức, không nên quá thiên lệch về một lợi ích nào. Việc duy trì, đảm bảo sự công bằng trong phân chia quyền và lợi ích sẽ tạo ra sự thỏa mãn và tránh được những xung đột không cần thiết của các thành viên trong tổ chức.
Thứ ba, chủ động đối diện với xung đột. Xung đột trong tổ chức là một tất yếu, giải quyết được xung đột này thì xung đột khác lại xuất hiện. Do đó nhà quản lý phải luôn chủ động có những phương pháp giải quyết hợp lý. Việc coi xung đột là một tất yếu, luôn tồn tại trong tổ chức giúp các nhà quản lý chủ động hơn trong việc nhận diện, giải quyết xung đột. Nhà quản lý nên nhìn nhận xung đột trong tổ chức là bình thường và việc quản lý xung đột là một phần nội dung công việc.
Thứ tư, phải có kiến thức về khoa học tổ chức và xung đột trong tổ chức. Nhà quản lý dù tài giỏi đến đâu nhưng nếu thiếu kiến thức, kỹ năng về khoa học tổ chức và về xung đột sẽ khó khăn trong việc nhận diện và giải quyết xung đột. Các kiến thức về tổ chức và xung đột đóng vai trò là cơ sở hình thành những kỹ năng giải quyết xung đột cụ thể. Việc trang bị các kiến thức lý luận về khoa học
tổ chức nói chung và xung đột nói riêng giúp cho các nhà quản lý biết cách giải quyết được xung đột hiệu quả. Mỗi nhà quản lý cần phải tự trau đồi cho mình những kiến thức và các kỹ năng để giải quyết, kiểm soát được xung đột trong những tình huống cụ thể.
Thứ năm, trong giải quyết xung đột cần kết hợp linh hoạt, mềm dẻo nhiều phương pháp khác nhau. Bên cạnh tính khoa học, việc giải quyết xung đột cần tính nghệ thuật, tức là cần phải sử dụng mềm dẻo, linh hoạt các phương pháp, biện pháp cụ thể. Không có một phương pháp giải quyết xung đột tối ưu cho mọi tình huống, mọi hoàn cảnh, mọi đối tượng. Việc sử dụng phương pháp vật chất hay phi vật chất, cứng rắn hay mềm dẻo, áp đặt hay nhân nhượng dung hòa hay không phụ thuộc vào hoàn cảnh, đối tượng cũng như tính chất, nội dung của xung đột. Trong giải quyết một xung đột cụ thể đôi khi cũng phải sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau. Chỉ khi nhận thức đúng đắn nguyên tắc này và biết cách vận dụng hợp lý thì nhà quản lý mới có khả năng giải quyết hiệu quả các xung đột xảy ra.
4.6. Yếu tố quyền lực trong tổ chức
4.6.1. Khái niệm quyền lực trong tổ chức
Quyền lực là vấn đề mà tất cả các cá nhân trong tổ chức đều quan tâm và mong muốn đạt được. Trong các tổ chức hiện nay, nhất là những tổ chức cơ học, việc có được quyền lực là thể hiện sự thành đạt của cá nhân, bởi chỉ khi làm quản trị, lãnh đạo mới có quyền lực. Tuy nhiên, việc hiểu rõ bản chất của quyền lực và