- Cấu trúc máy móc dễ làm mai mục tính chủ động, sáng tạo, khiến cá nhân chấp hành mệnh lệnh một cách
3.5.3. Giải pháp hạn chế sự trở ngại trong quá trình tự điều chỉnh của tổ chức
đạo.Tuy nhiên không ít người lãnh đạo, quản lý các tổ chức quá bận bịu với những công việc sự vụ trước mắt, choán hết thời gian suy nghĩ cho chiến lược phát triển của tổ chức. Mặt khác, có một số người đứng đầu tổ chức lại đắn đo, không muốn đổi mới vì sự mình sẽ thua thiệt khi tổ chức tự điều chỉnh để chuyển sang trạng thái mới.
- Trong tổ chức có nhiều người nhận thức được yêu cầu tự điều chỉnh và có thể có tác động đến tự điều chỉnh của tổ chức nhưng lại không có quyền để thực thi công việc này. Bài học từ việc đổi mới trong nông nghiệp của Kim Ngọc vào những năm 60 của thế kỷ trước là một ví dụ điển hình cho việc có cá nhân nhận thức được việc đổi mới nhưng không có quyền lực thực hiện việc đổi mới.
3.5.3. Giải pháp hạn chế sự trở ngại trong quá trình tự điều chỉnh của tổchức chức
- Trước hết, để giúp tổ chức có cơ sở tự điều chỉnh thì nhà lãnh đạo và quản lý cấp trên cần phải có tài, có đức, tầm nhìn xa trông rộng. Phải có năng lực phân tích, tổng hợp và nhất là dũng cảm thừa nhận và ủng hộ cái mới để biến cái mới từ đơn chiếc thành phổ cập, tạo ra từ đổi mới của toàn hệ thống.
- Khi thiết kế tổ chức phải lưu ý tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho tự điều chỉnh, khuyến khích đổi mới, không làm cho tổ chức cơ sở phải lâm vào tình trạng buộc phải phá rào, phải cởi trói…
- Quá trình vận động, điều chỉnh tổ chức phải xuất phát từ thực tiễn của tổ chức mình đang tồn tại, không dựa vào lý thuyết, sách vở để tránh những ngăn cấm không cần thiết. Chỉ có đi sát với thực tiễn mới hiểu hết được những biến động của môi trường đang tác động vào tổ chức như thế nào.
- Đặt lợi ích của tổ chức lên trên hết, không nên băn khoăn trước lợi ích mất còn của từng nhóm lợi ích riêng lẻ dù nhóm lợi ích đó đang có ưu thế chi phối tổ chức
Câu hỏi, bài tập
1. Nội dung quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức. Liên hệ với thực tế.
2. Nội dung quy luật hệ thống của tổ chức. Liên hệ với thực tế.
3. Nội dung quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức. Liên hệ với thực tế.
4. Nội dung quy luật đồng nhất và đặc thù của tổ chức. Liên hệ với thực tế.
Chương 4
NHỮNG THÀNH TỔ CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC
Thành tố là được xem xét là những yếu tố trực tiếp tạo nên một chỉnh thể của hệ thông. Tổ chức được nhìn nhận là một hệ thống hoàn chỉnh bào gồm các thành tố tạo nên, có mối quan hệ, tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng hướng đến một mục tiêu chung và hình thành một thể thống nhất. Hiện nay, các thành tố cơ bản của tổ chức được xem xét bao gồm: mục tiêu; cơ cấu tổ chức và các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực).
4.1. Mục tiêu của tổ chức
4.1.1. Vai trò mục tiêu của tổ chức.
Bất kỳ tổ chức nào ra đời, tồn tại đều có lý do của nó nghĩa là luôn phải tự trả lời câu hỏi: tổ chức ra đời để làm gì? Việc trả lời rõ ràng câu hỏi đó chính là xác định mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức khi được xác định sẽ định hưởng toàn bộ hoạt động của tổ chức, xác định chức năng của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức được xác định trước mắt và lâu dài, nhưng trên nguyên tắc mục tiêu trước mắt là sự cụ thể hóa của mục tiêu lâu dài, hướng đến mục tiêu lâu dài.
Khi xác định đầy đủ, chính xác mục tiêu của tổ chức có vai trò quan trong đối với hoạt động và phát triển của tổ chức:
Mục tiêu là cơ sở để thống nhất quan điểm, phương thức thực hiện, quy chế, lợi ích và các giá trị chung khác trong tổ chức
Mục tiêu là cơ sở để tập hợp, điều phối các hoạt động trong tổ chức. Từ đó thiết lập cơ chế phối hợp giúp đỡ nhau giữa các thành viên và bộ phận trong tổ chức
Mục tiêu là cơ sở để thực hiện hoạt động kiểm tra, giám sát thái độ, hành vi của các cá nhân trong tổ chức
4.1.2. Xung đột mục tiêu và chuyển đổi mục tiêu
Xung đột mục tiêu:
lý cần khéo léo nhận ra điều đó để khắc phục tình trạng xung đột mục tiêu
Việc xác lập mục tiêu của tổ chức và thực hiện chúng luôn là sự táo bạo kèm theo sự tranh chấp
Ngay từ khi xác lập mục tiêu của tổ chức đã có thể xảy ra sự xung đột: Các nhóm lợi ích và các liên minh đấu tranh với nhau để xác lập mục tiêu nhằm có lợi cho mình, dẫn đến sự xung đột mục tiêu.
Khi xác lập đa mục tiêu và những khó khăn gặp phải khi sắp xếp thứ tự ưu tiên là biểu hiện của xung đột mục tiêu
Chuyển đổi mục tiêu
Mục tiêu của tổ chức không phải là bất biến, trong quá trình thực hiện mục tiêu cần thiết phải có sự xem xét và có những điều chỉnh thích hợp với những biến động của môi trường hay của bản thân tổ chức.
Khi môi trường thay đổi, nếu những mục tiêu đã xác lập trước đó tỏ ra không thích nghi hoặc không còn lợi ích cho tổ chức thì phải điều chỉnh lại hoặc chuyển đổi mục tiêu
Trong những trường hợp biến động có thể thay đổi ưu tiên thứ tự các mục tiêu. Đó chính là trường hợp chuyển đổi mục tiêu.
4.1.3. Quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình quyền lực
Những người tham gia tổ chức được phân công lao động và chịu sự quản lý của một ban quản lý nhằm thực hiện mục tiêu. Không có quản lý thì không bao giờ tổ chức đạt đến được mục tiêu
Quá trình quản lý từ khâu lập kế hoạch, triển khai thực hiện, phối hợp và kiểm tra là công việc của tổ chức, quá trình này là quá trình quyền lực
Chính vì vậy, quá trình thực hiện mục tiêu trong tổ chức chính là quá trình sử dụng quyền lực để quản lý việc thực hiện mục tiêu
4.2. Cơ cấu tổ chức
4.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định. Cơ
cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp. Mọi hoạt động quản trị có nhiều người tham gia đều cần có sự quản trị, và để quản trị phải có tổ chức. Quá trình thiết kế và xây dựng tổ chức từ những bộ phận nhỏ hơn là một hình thức thể hiện của qui luật khách quan về chuyên môn hóa lao động trong quản trị. Chính sự tồn tại của các bộ phận hoạt động tương đối độc lập và liên quan giữa chúng trong một tổ chức đã tạo nên cơ cấu của nó. Như vậy cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổchức. Để đảm bảo việc thiết kế một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp, chúng ta cần phải nắm bắt được các nguyên tắc tổ chức, những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và hiểu biết về các kiểu cơ cấu tổ chức quảntrị.
Cơ cấu tổ chức được nhiều tác giả quan tâm đề cập đến. Từ những cách tiếp cận khác nhau mà mỗi tác giả lại có những quan niệm khác nhau về cơ cấu tổ chức.
Tác giả H. Koontz cho rằng: “Cơ cấu tổ chức là cơ cấu chủ định về các vai trò và quyền hạn, nhiệm vụ được hợp thức hoá”17
Tác giả Hồ Văn Vĩnh lại cho rằng: “Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản trị nhất định nhằm đạt mục tiêu định trước”18
Trên cơ sở những quan niệm khác nhau, từ những phân tích và tiếp cận tổ chức
17H.Koontz: Những vấn đề cốt yếu của quản trị, NXB KHKT, Hà Nội, 1999, trang 227
với tư cách là chức năng của hoạt động quản trị, chúng ta có thể hiểu: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể, được bố trí theo một cách thức nhất định và có mối liên hệ qua lại với nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ đã định trước.
Từ khái niệm trên, chúng ta có thể thấy, cơ cấu tổ chức thường có 4 yếu tố cơ bản:
+ Chuyên môn hoá: mỗi một thành viên được bố trí vào một bộ phận, mỗi bộ phận thực hiện một chức năng và nhiệm vụ xác định.
+ Quyền hạn và trách nhiệm: Mỗi một thành viên, một bộ phận có thẩm quyền thực hiện những công việc được phân công và phải gánh chịu hậu quả đối với nhiệm vụ đã thực hiện.
+ Bố trí theo một cách thức nhất định: Vị trí của mỗi một cá nhân và mỗi một bộ phận tuỳ thuộc vào mô hình cơ cấu tổ chức chung.
+ Mối liên hệ qua lại: Tuỳ thuộc vào tính chất của các mô hình cơ cấu tổ chức mà mối quan hệ giữa các thành viên, các bộ phận có quan hệ xác định với nhau. Mỗi bộ phận có sự độc lập tương đối trong phạm vi nhiệm vụ của mình. Mỗi tổ chức có cách thức phân bố quyền lực không giống nhau. Mức độ uỷ quyền phụ thuộc vào đặc điểm công việc, trình độ của các chủ thể và đặc biệt là phong cách mà nhà quản trị lựa chọn.
* Những quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức
Khi bắt tay vào việc thiết kế cơ cấu tổ chức cần phải căn cứ vào những cơ sở thực tiễn và lý thuyết rõ ràng, chính xác. Tuy nhiên, trước khi đưa ra những cơ sở đó thì lý luận quản trị hiện đại cũng gợi mở cho các nhà quản trị một số quan điểm nhất định trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức.
+Quan điểm thứ nhất cho rằng: Bất kể trong tình huống nào cũng có một cách tốt nhất để thiết kế cơ cấu tổ chức. Đây là quan điểm phổ biến khi nó cho rằng không có tính đặc thù trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức.
+Quan điểm thứ hai cho rằng: Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào tình huống cụ thể. Đây là quan điểm tuỳ cơ ứng biến với luận điểm mỗi mục đích khác nhau sẽ có một kiểu cơ cấu tổ chức phù hợp.
Từ các quan điểm về việc thiết kế cơ cấu tổ chức, để có được quan điểm hợp lý, chúng ta tìm hiểu nội dung các cơ sở của việc thiết kế cơ cấu tổ chức:
4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Có 4 yếu tố quan trọng chi phối việc xây dựng cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp hay cơ quan mà nhà quản trị phải quan tâm. Hay nói một cách cụ thể trong tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản trị phải căn cứ vào 4 yếu tố sau đây:
a. Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức
Cơ cấu tổ chức của một tổ chức tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức phải hoàn thành vì:
- Chiến lược xác định các nhiệm vụ của tổ chức và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộmáy.
- Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong tổ chức đó
- Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó tổ chức sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổchức.
b. Bối cảnh xã hội
Hoàn cảnh bên ngoài của một tổ chức có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn.
Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến. Hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những tổ chức đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm với quá trình hoạt động mang tính truyền thống của họ.
Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp,.v.v.) Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các tổ chức cung cấp dịch vụ thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của môi trường. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của tổ chức có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn.
Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các tổ chức sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợphơn.
c. Khoa học kỹ thuật được áp dụng vào trong tổ chức
Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của tổ chức là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của xí nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những những tổ chức có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các tổ chức sản xuất thủ công, cũng như ở
tổ chức có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong tổ chức làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa