- Cấu trúc máy móc dễ làm mai mục tính chủ động, sáng tạo, khiến cá nhân chấp hành mệnh lệnh một cách
3.3.3. Mối quan hệ giữa vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức
Sự vận động là tuyệt đối và tất yếu của mọi sự vật hiện tượng. Đối với tổ chức, sự vận động thể hiện sự tồn tại của tổ chức. Tuy nhiên, sự vận động của tổ chức không lại là ngẫu nhiên, không lại là không có trật tự. Sự vận động của tổ chức là theo định hướng của nhà quản lý và theo một quy trình rất khoa học.
Để đảm bảo tổ chức vận động theo quy trình nhà quản lý thường vạch ra lộ trình rõ ràng, với các khuôn khổ, điều kiện để tổ chức hoạt động. Để tổ chức vận động theo đúng khuôn khổ, nhà quản lý đặt ra nội quy, quy chế ro ràng.
Khi tổ chức vận động ra khỏi phạm vi lộ trình mà nhà quản lý vạch ra sẽ là biểu hiện của sự chệch hướng và nếu không điều chỉnh kịp thời nó sẽ báo hiệu cho sự sụp đổ của tổ chức.
Như vậy nội dung sự vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức có mối quan hệ tác động qua lại và không tách rời nhau. Vận động là thường xuyên, và sự vận động của tổ chức bao giờ cũng theo khuôn khổ, theo quy trình đã được vạch ra.
3.4. Quy luật tính đồng nhất và tính đặc thù của tổ chức
- Tổ chức là một hệ thống, do các phần tử hợp thành và có mối liên hệ xác định. Nó là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn.
- Để có thể tập hợp trong hệ thống, các phần tử hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất. Sự đồng nhất là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhưng cần mang tính
đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý.
- Tính đồng nhất tạo khả năng giữ cho tổ chức ổn định, tạo nên tính « trồi » của hệ thống.
Nếu như những tổ chức phần tử của hệ thống không có tính đồng nhất, hay có tính dị biệt cao thì sẽ không thể kết hợp được với nhau thành một tổ chức mới mà sẽ tạo ra một tập hợp hỗn loạn các phần tử và những mối quan hệ tương tác không xác định, thì không bao giờ tạo ra một chỉnh thể được thậm chí còn hủy hoại cả những tổ chức hợp thành. Thực tiễn tổ chức bộ máy của Nhà nước ta nhiều năm qua cho thấy: do chưa tôn trọng quy luật này nên việc tách, nhập thường không mấy thành công. Trong một cơ quan bộ nhiều khi cũng không làm rõ vừa quản lý nhà nước, vừa tổ chức sản xuất kinh doanh. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất đồng nhất về cơ chế quản lý.
Câu chuyện Cổ phần hóa hãng phim truyện VN trong đó 65% cổ phần công ty thuộc về Tổng công ty vận tại thủy Vivaso. Đây là cuộc sát nhập giữa hai tổ chức khác nhau về cơ chế quản lý, về cách thức cũng như văn hóa hoạt động, chính vì vậy đã gây ra nhiều thiệt hại cũng như ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của cả hai tổ chức.
Ngược lại trên thực tế cũng đã chứng minh, có rất nhiều các tổ chức có sự đồng nhất về cơ chế quản lý, về văn hóa, đặc điểm ngành nghề kinh doanh… sau khi tiến hành sát nhập đã tạo ra hiệu quả hoạt động kinh doanh lớn, đem lại nhiều thành công cho hệ thống. Ví dụ: Sự ra đời của Đảng cộng sản Việt Nam là sự hợp nhất các tổ chức Đảng (Đông Dương Cộng sản Đảng, An Nam Cộng sản Đảng, Đông Dương Cộng sản Liên đoàn) thành Đảng Cộng sản Việt Nam, có cùng mục tiêu, lý tưởng. Thành một tổ chức Đảng thống nhất đủ sức lãnh đạo nhân dân đấu trành giành độc lập, tự do cho tổ quốc.
3.4.2. Tính đặc thù của tổ chức
- Để đưa tổ chức vào trạng thái phát triển cần tạo ra đột phá, cấu trúc đặc thù sẽ góp phần tạo ra sự đột phá đó.
các tổ chức khác trong hệ thống và kể cả ngoài hệ thống.
- Mỗi tổ chức có bản sắc riêng sẽ tạo ra sự đa dạng tổ chức của hệ thống. Sự đa dạng ấy vừa làm cho hệ thống ổn định vừa tạo ra được những bước phát triển mới, đồng thời tạo nên « thương hiệu » của tổ chức .
Tính đặc thù của tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên thương hiệu của tổ chức đẻ phân biệt nó với các loại hình tổ chức khác..
Trong một thị trường với đầy những đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp thắng lợi là doanh nghiệp biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh, yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh đồng thời khách hàng phải cảm nhận được điều đó. Các yếu tố để tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp đó là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mô hình kinh doanh, chiến lược, nhân sự, hình ảnh thương hiệu,…
Giáo sư Micheal E. Poter (Đại học Harvard - Mỹ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc quản trị” có ảnh hưởng lớn nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia) đã từng chia sẻ rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”. Để có thể đứng vững trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp cần phải tạo ra sự khác biệt bền vững. Để có được sự khác biệt bền vững này, doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, đi trước và về đích trong việc tiên đoán cũng như giải quyết vấn đề của khách hàng.
Từ xưa, nhiều thương gia tiếng tâm đã từng khởi nghiệp bằng cách buôn bán các mặt hàng xa xỉ do họ nhận thức được sự chênh lệch rất nhiều về chi phí tuyệt đối và khả năng cung ứng. Hoạt động buôn bán gia vị giữa các thương gia Ấn Độ và châu Âu là một chứng minh rõ ràng cho thấy cho tầm quan trọng tuyệt đối của hoạt động khai thác sự khác biệt. Trước đây, hạt tiêu và các gia vị khác có thể bán được ở châu Âu với giá cao gấp hàng trăm lần so với bán ở Ấn Độ. Ngoài ra,
nguồn cá và lông thú chỉ dồi dào ở Bắc Mỹ và ngẫu nhiên nó đã bắt nguồn cho việc “thuộc địa hóa” châu lục này. Cuối thế kỷ XIX, các doanh nghiệp độc lập chiếm ưu thế trong lĩnh vực đầu tư trực tiếp nước ngoài của nước Anh đều khai thác sự khác biệt trong cơ cấu hành chính bằng cách nắm bắt các cơ hội đầu tư nước ngoài theo luật Anh quốc. Đó là cơ sở cho các hoạt động mậu dịch xuyên Đại Tây Dương ngày nay.
Mặc dù có một lịch sử lâu đời như vậy nhưng hoạt động khai thác sự khác biệt thường ít được nhắc đến trong các cuộc thảo luận về toàn cầu hóa và chiến lược kinh doanh. Như trường hợp của Lego, một công ty chuyên sản xuất đồ chơi lắp ráp cho trẻ em và đồ trang bị thể thao có trụ sở chính tại Đan Mạch, đáng lẽ phải quan tâm đến chiến lược khai thác sự khác biệt sớm hơn. Tình hình kinh doanh của Lego bắt đầu đi xuống từ cuối thập niên 1990 do các hoạt động khác biệt hóa và cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ Mega Brand đặt tại Canada. Mega Brand đã bán các các sản phẩm mô hình lắp ráp với giá rẻ hơn giá bán của Lego do họ mua nguyên liệu từ Trung Quốc. Trong khi đó, Lego vẫn duy trì hoạt động sản xuất tại Đan Mạch và Thụy Sỹ cho nên giá bán đắt hơn 75% so với Mega Brand. Hoạt động kinh doanh của Lego chỉ tiến triển khi họ tập trung vào sản xuất mặt hàng chính và thuê ngoài (outsourcing) các hoạt động sản xuất của hãng.
3.4.3. Mối quan hệ giữa tính đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tính đồng nhất và đặc thù là một cặp phạm trù đối lập nhau nhưng tồn tại trong một thể thống nhất. Khi môi trường ổn định thì đồng nhất trội hơn, nhưng khi môi trường biến động từ đồng nhất, sẽ xuất hiện những nét mới mang tính đặc thù thích nghi với môi trường để phát triển và sau đó chuyển cấu trúc đồng nhất sang trạng thái mới để rồi xuất hiện những đặc thù mới.
Sự khủng hoảng của tổ chức thường bắt nguồn từ cấu trúc, khi cấu trúc của tổ chức do sự phát triển mạnh mẽ làm tăng tính đặc thù và làm giảm tính đồng nhất của hệ thống. Các phần tử trong hệ thống nếu giảm tính đồng nhất sẽ đồng nghĩa với việc mất đi sự ổn định vốn có của tổ chức, làm giảm tính “Trồi” là đặc điểm quan trọng của hệ thống và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Tuy nhiên, việc xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ thống
còn chịu sự tác động của các quy luật khác. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù tác động đến tổ chức khá mạnh mẽ, không thể không coi trọng tính đồng nhất và không thể xem nhẹ tính đặc thù. Hệ thống tổ chức và hệ thống đa dạng có hợp tác và có cạnh tranh.
Tuy nhiên nếu tổ chức chỉ có tính đồng nhất mà không có tính đặc thù sẽ làm giảm đi khả năng cạnh tranh của tổ chức, nhất nhất là trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Đồng thời hệ thống sẽ không còn trở nên đa dạng, hay việc có mầu sắc riêng của hệ thống cũng không còn. Một hệ thống có sự ổn định, đồng nhất giữa các tổ chức chỉ có thể tồn tại trong môi trường ổn định, không có động. Ngược lại trong môi trường nhiều biến động đòi hỏi tổ chức phải có đột phá, phải có tính trồi để tồn tại và phát triển.
Chính vì lẽ đó tính đồng nhất và tính đặc thù của hệ thống là một cặp phạm trù đối lập nhau nhưng thường cộng sinh với nhau và tồn tại song song trong hệ thống.
3.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
3.5.1. Điều kiện để tổ chức tự điều chỉnh
Quá trình vận động thực hiện mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi trường riêng của mình. Môi trường ấy luôn thay đổi (bao gồm cả môi trường bên trong tổ chức và môi trường bên ngoài tổ chức), nên bản thân tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điều chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống.
Sự điều chỉnh đó có thể do cấp trên của tổ chức đề ra do họ phát hiện những biến động của môi trường tuy nhiên trường hợp này không nhiều, chủ yếu là sống trong môi trường và theo lẽ tự nhiên nó phải tự điều chỉnh để giữ câbằng với môi trường để tồn tại.
Để tổ chức có thể tự điều chỉnh cần những điều kiện sau:
- Người đứng đầu tổ chức phải có năng lực và thiện chí đổi mới. Năng lực của nhà quản lý của tổ chức được cấu thành bởi 3 yếu tố cơ bản sau:
Kinh nghiệm: Là yếu tổ không thể thiếu với nhà quản lý, muốn có kinh nghiệm phải biết tổng kết thực tiễn, học vấn giúp con người ta biết rút kinh nghiệm
Bản lĩnh: Là một yếu tố không thể thiếu đối với người quản lý. Quá trình
học tập, rèn luyện có thể tạo nên bản lĩnh nhà quản lý.
Mong muốn, thiện chí đổi mới: Hội tụ đủ các yếu tố trên nhưng nhà quản
lý lại trì trệ, sự trách nhiệm không mong muốn đổi mới thì quá trình đổi mới không thể được thực hiện. Do đó, bản thân nhà quản lý phải có mong muốn, thiện chí đổi mới tổ chức.
Để tự điều chỉnh, nhà quản lý không chỉ cần tài mà cần thiện chí đổi mới, đó là đức. Nhà quản lý cần đặt lợi ích tổ chức lên trên hết mới dám đổi mới. Tự điều chỉnh đem lại lợi ích cho tổ chức nhưng chưa chắc đem lại lợi ích cho cá nhân.
- Trình độ cán bộ trong bộ máy giúp việc cho nhà quản lý phải cao, đủ năng lực đề xuất và thực hiện sự chỉ đạo đổi mới của người đứng đầu và những người này cũng cần có thiện chí đổi mới. Đây là lực lực rất quan trọng cho quá trình tự điều chỉnh của tổ chức. Bởi lẽ, nhiều khi người đứng đầu tổ chức muốn điều chỉnh nhưng « tham mưu » không muốn, hoặc không đủ năng lực thực hiện thì quá trình điều chỉnh sẽ cực kỳ khó khăn, thậm chí không đổi mới được.
- Hệ thống thông tin trong tổ chức phải có chất lượng tốt để đảm bảo cho quá trình tự điều chỉnh của tổ chức. Nghĩa là thông tin trong tổ chức phải đảm bảo được tính đầy đủ, chính xác và kịp thời. Toàn bộ quá trình thông tin từ khâu thu thập, lưu trữ, xử lý, truyền tin phải nhịp nhàng và điều kiển được, tạo ra chất lượng thông tin cho lãnh đạo.
- Tổ chức vững mạnh, mối quan hệ liên kết giữa các phần tử trong tổ chức phải tạo thành một thể thống nhất, linh hoạt, mềm dẻo đủ sức thích nghi với môi trường. Đặc tính trồi của tổ chức và của hệ
3.5.2. Những trở ngại trong quá trình tự điều chỉnh của tổ chức
- Tự điều chỉnh sẽ va vào cấu trúc cũ, cơ chế cũ và tư duy cũ, những cái cũ này không chỉ có ở tổ chức mà có cả ở môi trường sống của tổ chức, những cái cũ này thường rất gay gắt ở những tổ chức máy móc vốn hay bảo thủ và trì trệ.
- Tự điều chỉnh đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý có tầm nhìn xa, dự báo được những biến động của môi trường và tác động của nó đến tổ chức mình đang lãnh đạo.Tuy nhiên không ít người lãnh đạo, quản lý các tổ chức quá bận bịu với những công việc sự vụ trước mắt, choán hết thời gian suy nghĩ cho chiến lược phát triển của tổ chức. Mặt khác, có một số người đứng đầu tổ chức lại đắn đo, không muốn đổi mới vì sự mình sẽ thua thiệt khi tổ chức tự điều chỉnh để chuyển sang trạng thái mới.
- Trong tổ chức có nhiều người nhận thức được yêu cầu tự điều chỉnh và có thể có tác động đến tự điều chỉnh của tổ chức nhưng lại không có quyền để thực thi công việc này. Bài học từ việc đổi mới trong nông nghiệp của Kim Ngọc vào những năm 60 của thế kỷ trước là một ví dụ điển hình cho việc có cá nhân nhận thức được việc đổi mới nhưng không có quyền lực thực hiện việc đổi mới.
3.5.3. Giải pháp hạn chế sự trở ngại trong quá trình tự điều chỉnh của tổchức chức
- Trước hết, để giúp tổ chức có cơ sở tự điều chỉnh thì nhà lãnh đạo và quản lý cấp trên cần phải có tài, có đức, tầm nhìn xa trông rộng. Phải có năng lực phân tích, tổng hợp và nhất là dũng cảm thừa nhận và ủng hộ cái mới để biến cái mới từ đơn chiếc thành phổ cập, tạo ra từ đổi mới của toàn hệ thống.
- Khi thiết kế tổ chức phải lưu ý tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho tự điều chỉnh, khuyến khích đổi mới, không làm cho tổ chức cơ sở phải lâm vào tình trạng buộc phải phá rào, phải cởi trói…
- Quá trình vận động, điều chỉnh tổ chức phải xuất phát từ thực tiễn của tổ chức mình đang tồn tại, không dựa vào lý thuyết, sách vở để tránh những ngăn cấm không cần thiết. Chỉ có đi sát với thực tiễn mới hiểu hết được những biến động của môi trường đang tác động vào tổ chức như thế nào.
- Đặt lợi ích của tổ chức lên trên hết, không nên băn khoăn trước lợi ích mất còn của từng nhóm lợi ích riêng lẻ dù nhóm lợi ích đó đang có ưu thế chi phối tổ