1.2.2. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer
Clayton Alderfer - Giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cảcác nhu cầu chứkhông phải chỉ theo một cấp độ nhu cầu nhất định như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị
cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và
nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. [10]
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Phát hiện của Herzberg đã làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn
- còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Bảng 1.1. Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sựthách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.[10]
Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau:
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các
phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giảđóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng
không chỉquan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.
Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quảđầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Cụ thể:
Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực –effort đến sự thực hiện –performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được
đỉnh cao, cá nhân phải có khảnăng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P→O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quảđầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần
thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽliên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm
việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽđược
thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽkhông đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tốnày với yếu tố khác là giá trị của
đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quảđầu
ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi.
Các yếu tốnày và mối quan hệ của chúng sẽđược minh họa trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng
Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo: Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thoảmãn được nhu cầu của họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực
và nhu cầu vềcông việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ
nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi
cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả.[14]
1.2.5. Lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963)
Thuyết công bằng được phát triển bởi J.Stacey Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận
được sựđãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹnăng) và
kết quả nhận được (bao gồm việc trảlương, sựcông nhận, lợi nhuận, sựthăng tiến). Nỗ lực Kỳ vọng E → P triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hànhđộng mong muốn Hóa trị (giá trị của đầu ra) Kết quảđầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Sự thực hiện Kỳ vọng P → O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn
Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc
là mức trung bình của nhóm.
Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không
ngang bằng. Sựkhông công bằng tạo ra sựcăng th ng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sựcông bằng. [10]
Những phương pháp chung nhất để giảm sựkhông công bằng: - Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào);
- Thay kết quả nhận được (đầu ra); - Thay đổi cảm nhận;
- Rời bỏcông việc.
Tóm lại, có nhiều mô hình lý thuyết nghiên cứu về mức độ hài lòng của
người lao động bao gồm: lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow, lý
thuyết ERG của Clayton P. Alderfer, lý thuyết hai nhân tố của Herzbeg, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam.. Mỗi lý thuyết đều có một cách lý giải riêng về sự hài lòng của người lao động,
các yếu tố liên quan và cách thức để nâng cao mức độ hài lòng của người lao
động. Vận dụng những lý thuyết này trong thực tế sẽgóp phần giúp cho lãnh đạo
tìm được giải pháp hợp lý và hiệu quả để nâng cao mức độ hài lòng của người
lao động làm việc tại doanh nghiệp.
1.3. Các kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp và mô hình nghiên cứu đề xuất doanh nghiệp và mô hình nghiên cứu đề xuất
1.3.1. Một số kết quả nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam
1.3.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Fact (1946), sựhài lòng của người lao động bao gồm sựhài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đềcá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn
lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Mô hình 10 yếu tố này đã được sử dụng để nghiên cứu ở nhiều nước trên thế
giới như Trung Quốc, Nga, Mỹ…
1.3.1.2. Nghiên cứu của Smith và các cộng sự
Một trong những mô hình nổi tiếng nhất để đánh giá sự hài lòng công việc là mô hình JDI (Job Descriptive Index) được Smith và cộng sự (1969) phát triển từ đại học Cornell. Mô hình JDI đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động dựa trên 05 biến nghiên cứu là: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập.
Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005). Năm 2003, Crossman và Bassem đã bổsung thêm hai yếu tố nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc.
1.3.1.3. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist
Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ
(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá
mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh: khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động); thành tựu (cảm giác
về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc); hoạt động
(có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); thăng chức (cơ hội
thăng chức trong công việc này); quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải
làm điều gì); chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); đồng nghiệp
(cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác); sáng tạo (cơ hội để thử những
phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); độc lập (cơ hội được
làm việc một mình trong công việc); an toàn (sự ổn định của công việc); dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác); vị trí xã hội (cơ hội để
trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); giá trị đạo đức (có thể làm những điều
mà không trái với lương tâm); sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công
việc); trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); sự giám sát – con người
(cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); sự giám sát – kỹ thuật (khảnăng ra
quyết định của lãnh đạo); sựđa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau); điều kiện làm việc. [12]
1.3.1.4. Nghiên cứu của Schemerhon
Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sựđãi ngộ, thăng tiến,
điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức. [12]
1.3.1.5. Nghiên cứucủa một số tác giả ở Việt Nam
Tại Việt Nam, Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố của Foreman Fact (1946) để đo lường mức độhài lòng của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông. [12]
Trên cơ sở mô hình JDJ và hai nhân tố bổ sung của Crossman và Bassem là phúc lợi và môi trường làm việc, tác giả Trần Kim Dung đã áp dụng khi nghiên cứu sựhài lòng của người lao động ở Việt Nam (2005).
Trên cơ sở các thành phần trên của JDJ, các tác giả nghiên cứu sau này đã điều chỉnh, bổsung thêm một số yếu tố khác khi nghiên cứu để phù hợp với điều kiện, đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng khu vực khác nhau trong những giai
đoạn khác nhau.
Tác giả Phan Thị Minh Lý (2011) đã vận dụng quan điểm của Martin Hilb
(2003) đểnghiên cứu các nhân tốảnh hưởng đến sựhài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. [11]
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.3.2.1. Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 1.3. Quy trình tiến hành nghiên cứu
1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu
Căn cứvào các kết quảnghiên cứu trước đây về mức độhài lòng của người lao
động trong doanh nghiệp và tình hình thực tế tại CTCP Dệt may Huế , nghiên cứu
này lựa chọn 6 nhómnhân tốtác động đến sựhài lòng của người lao động gồm: (1)Bản chất công việc;
(2)Lương, thưởng và phúc lợi; (3)Cơ hội đào tạo và thăng tiến;
(4)Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp; (5)Điều kiện làm việc;
(6)Đánh giá kết quảcông việc.
Mức độ hài lòng của người lao động được xem là biến phụ thuộc chịu sự tác động của 6 biến độc lập trên. Sự thay đổi của các yếu tố này theo hướng tốt hoặc xấu sẽảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động trong công ty.
Bước 1: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận Bước 2: Thiết lập mô hình nghiên cứu Bước 3: Thiết kế bảng hỏi
Bước 4: Điều tra thử
Bước 5: Hoàn chỉnh bảng hỏi Bước 6: Chọn
mẫu điều tra Bước 7: Điều tra
chính thức Bước 8: Thu
thập số liệu, phiếu điều tra
Bước 9: Nhập số liệu Bước 10: Phân tích, xử lý số liệu Kết thúc nghiên cứu
Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động
Thành phần Bản chất công việc được đo lường bởi 5 biến quan sát: (1) công
việc phù hợp với trình độchuyên môn; (2) công việc thú vị; (3) công việc cho phép
sử dụng tốt các năng lực cá nhân; (4) công việc tạo điều kiện cải thiện kỹnăng và
kiến thức; (5) áp lực công việc.
Thành phần Lương, thưởng và phúc lợi được đo lường bởi 8 biến quan sát: (6)
tiền lương phù hợp với tính chất công việc; (7) tiền lương được trả đầy đủ và đúng
thời hạn; (8) tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; (9) chính sách thưởng
công bằng và hợp lý; (10) chính sách phúc lợi rõ ràng và được thực hiện đầy đủ;
(11) chính sách thưởng và phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến người lao
động; (12) chính sách lương, thưởng, trợ cấp được công khai với người lao động;
(13) người lao động đủ sống với mức thu nhập hiện tại.
I.Bản chất công việc
II.Lương, thưởng và phúc lợi
III.Cơ hội đào tạo và thăng tiến
IV.Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp
V.Điều kiện làm việc
VI.Đánh giá kết quảcông việc
MỨC ĐỘHÀI
LÒNG CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Thành phần Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bởi 4 biến quan sát: (14) người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp; (15)
người động được tạo điều kiện và hỗ trợ khi học tập nâng cao trình độ; (16) người