Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuyển đổi mô hình quản lý công ty
4.3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản lý
4.3.2.1. Tiếp tục đẩy mạnh công tác sắp xếp đổi mới các đơn vị thành viên của Tổng công ty
Để hoàn thiện mô hình công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty cần phải thực hiện:
- Có hình thức giao vốn và quyền sử dụng đất, tài sản cố định cho Trung tâm Dịch vụ thương mại Quản lý bay để đơn vị có cơ sở triển khai, đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh theo giấy phép đăng ký kinh doanh của đơn vị, đào tạo nâng cao trình độ của lực lượng lao động để đáp ứng trong môi trường kinh doanh mới, chuẩn bị đủ các điều kiện để cổ phần hóa.
- Ổn định tổ chức, xây dựng kế hoạch cổ phần hóa Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay phù hợp với quy hoạch phát triển công nghiệp hàng không.
- Đẩy nhanh việc xây dựng Trung tâm phối hợp tìm kiếm cứu nạn và ứng phó khẩn nguy hàng không để đảm bảo cho Tổng công ty cung cấp đủ 5 dịch vụ bảo đảm hoạt động bay theo quy định của Luật Hàng không dân dụng Việt Nam.
- Tổ chức theo dõi, nắm chắc tình hình hoạt động của các công ty cổ phần hóa, phát hiện kịp thời những diễn biến bất thường để có giải pháp xử lý phù hợp, bảo đảm ý nghĩa, mục tiêu của công tác cổ phần hóa.
4.3.2.2. Thay đổi cơ chế quản lý đối với các công ty con
Có thể nói, chuyển đổi sang Công ty mẹ - Công ty con là chuyển đổi một cách căn bản phương thức tổ chức quản lý, dẫn đến thay đổi về bản chất mối quan hệ giữa Tổng Công ty, Công ty mẹ với các công ty thành viên. Hoạt động của Công ty mẹ sẽ trên cơ sở "điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ ". Để mô hình Công ty mẹ hoạt động hiệu quả bộ máy lãnh đạo là các phòng ban chuyên môn giúp việc Công ty mẹ cần thay đổi về tư duy quản lý đối với các Công ty con từ chỗ bằng mệnh lệnh hành chính trực tiếp sang gián tiếp thông qua người đại diện phần vốn của mình. Trước mắt hoạt động của Công ty mẹ - TCT QLBVN sẽ tập trung vào một số mục tiêu chủ yếu sau:
- Tách biệt giữa nhiệm vụ của HĐTV và ban điều hành: HĐTV có trách nhiệm chính trong việc hoạch định và giám sát thực hiện các chiến lược phát triển của TCT. Ban điều hành, đứng đầu là tổng giám đốc chịu trách nhiệm triển khai các hoạt động đảm bảo thực hiện các chiến lược đã đề ra.
- Phân quyền và uỷ quyền trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp: Theo đó, các cán bộ quản lý chức năng được giao quyền rõ ràng để thực hiện nhiệm vụ của bộ phận. Nhờ việc phân quyền rõ ràng tránh được sự chồng chéo giữa các cấp lãnh đạo và các cán bộ quản lý nhanh chóng đưa ra các quyết định phù hợp với quá trình vận động và phát triển của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh đầy biến động.
- Hiện nay mỗi đơn vị, mỗi công việc đã chủ động xây dựng quy trình thực hiện công việc như quy trình mua sắm vật tư, quy trình huấn luyện đào tạo,…để thống nhất cách thức và trách nhiệm thực hiện công việc cho các bộ phận có liên quan. Tuy nhiên, chưa có quy trình chung để thực hiện trong toàn TCT. Vì vậy cần nghiên cứu để xây dựng các hệ thống quản lý vào trong quá trình hoạt động để nâng cao năng suất chất lượng của doanh nghiệp.
- Bổ sung các cơ quan chuyên trách thực hiện chức năng quản trị cho doanh nghiệp: quản trị sự rủi ro, quản trị thông tin, quản trị quan hệ khách hàng...
4.3.2.3. Tạo mối liên kết trong nội bộ tổng công ty
Ngoài mối liên kết về vốn, VATM cần tăng cường sự liên kết trong quá trình sản xuất kinh doanh giữa các đơn vị hiện nay. Việc liên kết giữa các thành viên có thể là liên kết ngang, liên kết dọc và thể hiện qua quá trình sản xuất, cung ứng, tiêu thụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị...
*Liên kết ngang
Là liên kết giữa các doanh nghiệp có một số chức năng, nhiệm vụ sản xuất giống nhau hoặc gần giống nhau. Tại VATM một số sản phẩm, dịch vụ kinh doanh gần giống nhau nên khả năng phối hợp giữa các đơn vị thành viên có nhiều thuận lợi. Cụ thể ở các đơn vị như Công ty Quản lý bay Miền Bắc, Công ty Quản lý bay Miền Trung, Công ty Quản lý bay Miền Nam, Trung tâm Hiệp đồng điều hành bay, Trung tâm Thông báo tin tức hàng không đều có nhiệm vụ chung là cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay; Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay thực hiện cung cấp các thiết bị chuyên ngành quản lý bay cho các đơn vị trong và ngoài ngành Quản lý bay.
* Liên kết dọc
Là liên kết giữa các đơn vị không có cùng chức năng, nhiệm vụ kinh doanh, nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình SXKD để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Đây là mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất-cung ứng nguyên liệu;
sản xuất kinh doanh - vận chuyển, kho tàng; sản xuất- tiêu thụ; sản xuất kinh doanh - các dịch vụ khác. Tại VATM có nhiều tiềm năng thực hiện liên kết này như: liên kết giữa đơn vị sản xuất thiết bị chuyên ngành quản lý bay với các đơn vị sử dụng các thiết bị này để cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay.
Thời gian qua, tiềm năng các mối liên kết này chưa được khai thác tốt trên giác độ kế hoạch phối hợp của toàn TCT, cũng như hiệp tác trực tiếp giữa các đơn vị thành viên. Nếu các liên kết này được phát huy sẽ khắc phục tình trạng hoạt động trùng lắp, manh mún; khai thác và phát huy được ưu thế phối hợp của một đơn vị kinh doanh lớn; nâng cao hiệu quả hoạt động của từng thành viên và toàn TCT; giảm thiểu những ảnh hưởng xấu do biến động của thị trường gây ra.
4.3.2.4. Đưa hoạt động dịch vụ thương mại đi vào chiều sâu, tạo mối liên kết với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hình thành mối liên kết bằng vốn vô hình
- Hoạt động dịch vụ thương mại của TCT hiện còn giản đơn trong quá trình lưu thông hàng hóa như dịch vụ cho thuê mặt bằng hội trường tổ chức tiệc cưới, hội nghị và hoạt động văn hóa, thể thao theo thời vụ. Còn các dịch vụ khác để tận dụng mặt bằng sẵn có nâng cao giá trị thặng dư như dịch vụ bán hàng (ăn uống, bán vé máy bay, bán máy vi tính, văn phòng phẩm), dịch vụ kho bãi, kinh doanh siêu thị thì hầu như chưa có. Thiết nghĩ trong thời gian tới, TCT cần có kế hoạch phát triển dịch vụ thương mại theo hướng liên kết với các nhà sản xuất để tìm kiếm, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước; tiếp thị, cung cấp nguyên liệu đầu vào, phân phối sản phẩm; phát triển thương hiệu. Qua nghiên cứu thị trường nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng, TCT đặt hàng cho các đơn vị sản xuất (kể cả công ty con) để sản xuất hàng hóa với thương hiệu cụ thể của TCT, phù hợp với yêu cầu thị trường, sau đó xuất bán cho các khách hàng trong và ngoài nước. Thông qua mối liên kết này mở rộng địa bàn, lĩnh vực kinh doanh kết nạp thêm nhiều công ty con, công ty liên kết. Hiện nay ở nước ta các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn, đây là một thị trường đầy tiềm năng để thực hiện mối liên kết này. Qua sự liên kết hợp tác này sẽ phát huy được thế mạnh và sở trường của từng loại hình doanh nghiệp, từng vùng, địa phương trong nền kinh tế. Mô hình hợp tác liên kết này sẽ mang lại lợi ích cho các bên: Nhà sản xuất trong nước tập trung chuyên môn hóa khâu sản xuất, sản phẩm ít qua tầng nấc trung gian nhất là khi xuất hàng ra nước ngoài; TCT sẽ mở rộng lĩnh vực, địa bàn kinh doanh, tạo thêm nhiều mối liên kết mới bền chặt hơn; người tiêu dùng được hưởng lợi về giá và các tiện ích do sản phẩm mang lại.
- Xu hướng một công ty nắm quyền chi phối công ty khác bằng vốn “vô hình” là thương hiệu, thị trường, bí quyết công nghệ, tham gia vào dây chuyền SXKD rất phổ biến trên thế giới. Nhưng ở VATM dường như chưa quan tâm đến công tác quảng bá thương hiệu của mình dẫn đến thương hiệu chưa gắn kết được cho tất cả các đơn vị thuộc VATM. Để có thể tạo được mối liên kết bằng vốn “vô hình”, TCT cần đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại nhằm xây dựng, tổ chức quản lý hoạt động xúc tiến thương mại và tiếp thị của TCT. Xây dựng mạng thông tin giao dịch thương mại, ứng dụng thư điện tử trong TCT và các đơn vị thành viên. Tổ chức lại công tác thông tin: thông tin về thị trường, công nghệ, cơ chế chính sách, thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Xây dựng ngân hàng dữ liệu thông tin nhằm hỗ trợ kết hợp.
4.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn tới của VATM trước hết phải nâng cao chất lượng của lực lượng lao động hiện nay, chủ yếu nâng cao trình độ ngoại ngữ, công nghệ thông tin, kỹ năng nghề nghiệp và giao dịch quan hệ nhằm đáp ứng việc sử dụng có hiệu quả các chương trình dự án đầu tư, từng bước tạo cho lực lượng lao động có tay nghề cao, đội ngũ chuyên gia có thể tham gia vào hoạt động liên doanh, liên kết các chương trình phát triển khu vực và hoạt động khu vực quốc tế về các lĩnh vực chuyên ngành. Đồng thời phát triển nguồn 05 đối tượng lao động đó là: Kiểm soát viên không lưu, Kỹ thuật, Thông báo tin tức hàng không, Khí tượng hàng không, Tìm kiếm cứu nạn.
Hiện nay, về đào tạo chuyên ngành kiểm soát không lưu, thông báo tin tức hàng không - đối tượng đặc thù của ngành Quản lý bay - chỉ có một sơ sở đào tạo trong nước là Học viện Hàng không Việt Nam và chỉ đào tạo trình độ Trung cấp. Còn các chuyên ngành khác được đào tạo tại nhiều cơ sở khác nhau. Tuy nhiên, học viên sau khi tốt nghiệp chỉ có kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức chuyên ngành, sau khi được tuyển chọn vào Tổng công ty vẫn phải qua một quá trình đào tạo chuyên sâu và học hỏi thực tế thì mới có thể làm việc tốt trong lĩnh vực Quản lý bay. Tại Việt Nam chưa có cơ sở đào tạo huấn luyện nào ngoài ngành hàng không được Cục Hàng không Việt Nam công nhận, cấp giấy chứng nhận là cơ sở đào tạo huấn luyện nhân viên hàng không nhóm bảo đảm hoạt động bay. Hiện tại, trong Tổng công ty chỉ có một Trung tâm huấn luyện được Cục Hàng không Việt Nam cấp giấy phép đủ điều kiện đào tạo huấn luyện nhân viên hàng không chuyên ngành thông tin, dẫn đường và giám sát hàng không, chưa có cơ sở đào
tạo huấn luyện đủ điều kiện cấp chứng nhận cơ sở đào tạo huấn luyện chuyên ngành kiểm soát không lưu, không báo, thông báo tin tức hàng không, khí tượng hàng không, tìm kiếm cứu nạn.
Như vậy, để có nguồn nhân lực đủ về số lượng, chất lượng đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành Quản lý bay. Đồng thời có một cơ sở đầy đủ pháp nhân để nhân viên hàng không chuyên ngành quản lý bay sẽ được huấn luyện, cấp chứng chỉ và đủ điều kiện để được cấp giấy phép hành nghề phục vụ trong Tổng công ty; Tổng công ty nên thành lập một Trung tâm đào tạo huấn luyện Quản lý bay. Khi Trung tâm được thành lập thì mô hình đào tạo huấn luyện nguồn nhân lực được thống nhất từ trên xuống dưới, không bị phân tán, thống nhất về chương trình, giáo trình, tài liệu huấn luyện trong Tổng công ty; phát huy được nguồn lực của đội ngũ giáo viên của tất cả các đơn vị; góp phần tiết kiệm được kinh phí đào tạo; đáp ứng được nhu cầu huấn luyện đào tạo của ngành quản lý bay và ngành hàng không, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay. Trước mắt, Trung tâm sẽ thực hiện nhiệm vụ đào tạo huấn luyện cho nhân viên nhóm bảo đảm hoạt động bay thuộc VATM và các cơ quan, doanh nghiệp khác trong ngành hàng không. Trong tương lai, từng bước xây dựng, phát triển để Trung tâm đào tạo huấn luyện có thể tổ chức đào tạo nghề để phục vụ trực tiếp nhu cầu lao động của Tổng công ty theo quy định của Nhà nước.
4.3.2.6. Thay đổi cách hạch toán và báo cáo tài chính
Theo cách hạch toán cộng sổ hiện nay, báo cáo quyết toán, bảng cân đối kế toán của TCT bao gồm các báo cáo quyết toán, các bảng cân đối kế toán của các DNTV và khối văn phòng TCT cộng lại nên đã không thể hiện rõ đâu là tài sản, là khoản nợ của TCT, đâu là tài sản, khoản nợ của các công ty thành viên. Vì tài sản của công ty thành viên chỉ có một phần tài sản của TCT đầu tư vào, và các khoản nợ của các công ty thành viên không hẳn là khoản nợ của TCT. Khi chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con, đối với các công ty TNHH một thành viên hoặc các doanh nghiệp vẫn tạm thời là công ty nhà nước, mặc dầu TCT(công ty mẹ) đầu tư 100% vốn điều lệ, thì phải thay đổi cách hạch toán lại theo nguyên tắc vốn điều lệ ở công ty con là tài sản đầu tư dài hạn của công ty mẹ. Có như thế mới tách bạch được quyền và nghĩa vụ về tài sản của công ty mẹ đối với công ty con, công ty thành viên theo như Luật Doanh nghiệp: “chủ sở
hữu chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp”.
Cũng theo cách hạch toán cộng sổ doanh thu, chi phí và lợi nhuận của TCT bao gồm doanh thu, chi phí, lợi nhuận của các đơn vị hạch toán phụ thuộc và của các DNTV cộng lại. Do đó báo cáo tài chính chưa đánh giá được khái quát tình hình tài chính, kết quả hoạt động trong toàn TCT trong kỳ hoạt động. Để đánh giá được tình hình tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ, báo cáo tài chính của TCT phải loại trừ các sự kiện tài chính trùng lắp, các giao dịch nội bộ trong TCT, chứ không phải sự cộng lại một cách đơn thuần các khoản mục một cách tương ứng trên các báo cáo tài chính của công ty con, công ty thành viên. Công ty mẹ lập báo cáo tài của toàn TCT dựa trên cơ sở số liệu và các dữ kiện từ các báo cáo tài chính riêng của các công ty con, các chứng từ phản ánh nghiệp vụ giao dịch nội bộ...