Nơi làm việc trƣớc khi sáp nhập
Rất hài lòng Hài lòng Bình thƣờng Không hài lòng Rất chán
Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng % SHB 0.00 0.00 26.00 30.59 49.00 57.65 4.00 4.71 6.00 7.06 HBB 6.00 4.92 86.00 70.49 26.00 21.31 4.00 3.28 0.00 0.00 Khac 0.00 0.00 4.00 12.50 18.00 56.25 6.00 18.75 4.00 12.50 Tổng 6.00 2.51 116.00 48.54 93.00 38.91 14.00 5.86 10.00 4.18
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Về các chế độ phụ cấp, BHXH, BHYT: NLĐ làm việc tại SHB được đảm bảo các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của Bộ luật lao động 2012. Ngoài ra còn được hưởng các khoản phụ cấp: Phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thu hút …
Về chính sách đào tạo: Từ trước và sau khi sáp nhập, chủ trương của SHB là luôn chú trọng nguồn nhân lực do vậy SHB luôn tập trung đào tạo các kỹ năng và nghiệp vụ cho NLĐ tại SHB. Sau khi sáp nhập, SHB cũng tổ chức các buổi đào tạo, hướng dẫn cho NLĐ HBB cũ biết và hiểu về các quy định của SHB, hướng dẫn thực hiện nghiệp vụ theo quy trình và quy chế SHB mới. Tuy nhiên, sau sáp nhập, SHB mới chỉ tập trung hướng dẫn các văn bản, quy trình nội bộ của SHB cho các
cán bộ nhân viên HBB cũ, và số lần tổ chức cũng chưa thực sự đủ đáp ứng với nhu cầu của NLĐ. Có 53% ý kiến cho rằng thỉnh thoảng NLĐ mới được tham gia các buổi phổ biên văn bản, quy chế nội SHB.
Đối với việc đào tạo các kỹ năng ngoài cho CBNV và cử đi đào tạo tại các Trung tâm nghiệp vụ ngoài SHB thì hầu như tại SHB số lượng khá ít, chỉ chiếm 40%.
Mặc dù, SHB luôn khẳng định đẩy mạnh việc đào tạo cho CBNV nhưng số lượng CBNV được tham gia các chương trình đào tạo chưa thực sự nhiều và chất lượng.
2.2.3. Những quan niệm chung và giá trị cốt lõi
Đây là tầng sâu nhất trong văn hóa của một tổ chức, là những giá trị được đúc kết lại qua một quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp SHB. Mặc dù, SHB mới sáp nhập hình thành, tuy nhiên, Ban lãnh đạo SHB vẫn luôn duy trì và tiếp tục phát huy các giá trị chuẩn mực qua hơn 19 năm hình thành và phát triển SHB trước sáp nhập.
- Về triết lý kinh doanh:
SHB luôn cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, an toàn, bảo mật, thân thiện và nhanh chóng, tiện ích với chi phí hợp lý và chất lượng dịch vụ cao và luôn là một đối tác tin cậy của khách hàng, cổ đông.
- Về giá trị cốt lõi của SHB:
Lợi ích cổ đông: SHB luôn cam kết bảo toàn và gia tăng giá trị ngân hàng, phát triển an toàn, bền vững, đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông. SHB không ngừng tăng trưởng, đáp ứng sự kỳ vọng của các cổ đông, các nhà đầu tư vì một SHB thịnh vượng.
Trọng tâm là khách hàng: SHB luôn am hiểu, hướng tới khách hàng và thị trường với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, hiện đại.
SHB cam kết cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ hiện đại, đa dạng, tiện ích, thân thiện, nhanh chóng, hiệu quả, có sự khác biệt và mang tính cạnh tranh cao.
SHB trẻ trung, năng động, môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin cậy. Phát triển và tự hào bản sắc văn hóa SHB sáng tạo, đoàn kết, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi người, hướng tới giá trị tôn vinh những cá nhân có thành tích tốt.
Liêm chính và minh bạch: SHB chú trọng tính minh bạch, trung thực trong tất cả mọi hoạt động trên hệ thống. Nâng cao năng lực quản trị điều hành, công tác quản trị rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ.
Không ngừng đổi mới: SHB luôn xây dựng chiến lược cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt, không ngừng lắng nghe, học hỏi, cải tiến, đổi mới và phát triển.
Giá trị thương hiệu: SHB là ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng, có bản sắc riêng
và có uy tín và có vị thế trong nước và quốc tế. Thương hiệu là tài sản của ngân hàng, là vinh dự của CBNV ngân hàng.
- Về trách nhiệm xã hội và hoạt động văn hóa thể thao:
Trách nhiệm xã hội: SHB không chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh mà bên cạnh đó, SHB sau sáp nhập cũng luôn chú trọng tham gia các công tác xã hội, chia sẻ trách nhiệm với cộng đồng để góp phần thúc đẩy sự phát triển an toàn, bền vững của nền kinh tế - xã hội Việt Nam.
Mặc dù tình hình kinh doanh đang gặp khó khăn, nhưng SHB cũng luôn chú trọng tham gia các hoạt động từ thiện, quan tâm chăm sóc môi trường: ủng hộ Quỹ Hội bảo trợ người tàn tật và trẻ em mồ côi Việt Nam số tiền 100 triệu, tài trợ chương trình phổ cập pháp luật Việt Nam đến vùng sâu, vùng xa; ủng hộ quỹ người nghèo Thành phố Hà Nội, Cần Thơ, Đà Năng, Bình Dương; ủng hộ quỹ phòng chống thiên tai Thành phố Hà Nội; ủng hộ liên hoan nghệ thuật trẻ em thiệt thòi Hà Nội; ủng hộ các nạn nhân trong vụ sập cầu Cần Thơ; phát động các phong trào ủng hộ đồng bào lũ lụt miền Trung (Quảng Nam, Nghệ An, Hà Tình…) với tổng số tiền ủng hộ từ 1,2 tỷ đến 1,5 tỷ đồng chia đều cho 3 tỉnh (tổng số hộ gia đình nhận ủng hộ là 1.500 hộ, mỗi tỉnh 500 hộ, mỗi phần quà gồm 10kg gạo và 300.000 đồng); trong chuỗi các chương trình “Áo ấm mùa đông, hạnh phúc sẻ chia” với đồng bào và các gia đình nghèo vùng Yên Bái, Lào Cai, SHB đã trích 300 triệu để từ thiện và hỗ trợ cho các gia đình gặp khó khăn và rất nhiều hoạt động xã hội từ thiện có ý
nghĩa khác. Tuy vào chương trình khác nhau mà SHB trích các nguồn kinh phí ủng hộ và từ thiện khác nhau. Hầu hết, các hoạt động này luôn được SHB tổ chức ít nhất 1 năm 1 lần.
Các hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội SHB luôn được chú trọng và có thể coi như đây là một tôn chỉ hoạt động song hành cùng với việc phát triển kinh doanh của Ngân hàng. SHB thực hiện các chương trình từ thiện này với ý nghĩa như một sự đóng góp của Ngân hàng đối với sự phát triển chung của xã hội. Các hoạt động này là một điều khích lệ cho chính những cán bộ nhân viên trong Ngân hàng tích cực làm việc, thấy được trách nhiệm của các cá nhân nói riêng và của ngân hàng nói chung đối với xã hội. Từ những hoạt động này, các cán bộ nhân viên sẽ thêm lòng tin và tự hào hơn về chính nơi mình đang làm việc và cống hiến, CBNV sẽ thấy tự hào hơn về SHB.
Những hoạt động này đã góp phần tạo nên bản sắc riêng trong văn hóa doanh nghiệp của SHB sau sáp nhập.
Về các hoạt động văn hóa thể thao
Hoạt động văn hóa thể thao là một trong những đặc trưng thể hiện văn hóa doanh nghiệp yếu hay mạnh của một chức. Điều này thể hiện mối liên kết của một cá nhân trong một tổ chức đối với các hoạt động chung của tổ chức đó. Con người ngoài gắn kết nhau trong công việc mà bên cạnh đó, chính nhờ các hoạt động văn hóa này mà những thành viên trong tổ chức đó hiểu rõ được tổ chức đó, sứ mệnh của tổ chức và đặc biệt hơn là giữa các thành viên trong tổ chức cũng có các cơ hội được giao lưu với nhau, hiểu nhau hơn và đoàn kết hơn vì mục tiêu chung của tổ chức.
Tại SHB, mọi cá nhân trong cùng một tổ chức làm việc vì lợi ích chung của Ngân hàng và xây dựng một môi trường làm việc tích cực, sáng tạo. Không phải ngẫu nhiên mà bên cạnh các hoạt động kinh doanh, các hoạt động như thể thao – văn nghệ được Ban lãnh đạo SHB tạo điều kiện để cán bộ nhân viên của mình có thời gian, cơ hội tham gia bởi đây chính là giải pháp tốt nhất giúp giải tỏa những căng thẳng sau giờ làm việc, giúp các thành viên trong SHB có cơ hội gặp gỡ, giao
lưu và gắn kết với nhau. Đây thực sự là một nền tảng tốt để tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh, tạo thêm động lực và khích lệ tinh thần để cán bộ nhân viên làm việc tích cực hơn. Qua đó, vị thế và thương hiệu SHB được biết đến nhiều hơn không chỉ bởi kết quả kinh doanh tăng trưởng đều qua các năm mà còn bởi đây là một trong số ít những ngân hàng chú trọng các hoạt động mang bề nổi như là một cách để xây dựng và phát triển bản sắc văn hóa doanh nghiệp.
Chính vì vậy, SHB thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao như Giải vô dịch Bóng đá SHB (định kỳ tổ chức 02 năm 1 lần), tổ chức các cuộc thi văn nghệ toàn hệ thống SHB 1 năm 1 lần. Ngoài ra, SHB còn có hoạt động giao lưu không chỉ giữa các cán bộ nhân viên mà còn có sự giao lưu giữa các gia đình có người thân làm việc trong SHB. Đó là chương trình “Ngày hội gia đình SHB”, các chuyến thăm quan du lịch cho CBNV và người thân. Có thể nói, phong trào công đoàn tại SHB, phong trào Đảng và công tác đoàn tại SHB phát triển khá mạnh. Đó cũng là một yếu tố rất lớn thúc đẩy cho các hoạt động của SHB ngày càng phong phú và đa dạng hơn và được nhiều cán bộ nhân viên tham gia ủng hộ các phong trào. Tuy nhiên, sau khi sáp nhập, hầu như các hoạt động văn hóa thể thao của SHB đã giảm hơn trước.
Qua kết quả khảo sát, 77% ý kiến cho rằng CBNV nhân viên sẵn sàng tham gia các hoạt động. Điều này cho thấy, các CBNV đã khá quan tâm đến các hoạt động chung của SHB.
Tóm lại, sau quá trình sáp nhập, Ngân hàng SHB đã gặp một số những khó khăn và thách thức không chỉ trong hoạt động kinh doanh mà còn trong quá trình vận hành bộ máy nhân sự, sự khác biệt trong văn hóa giữa hai ngân hàng. Tuy nhiên SHB đã tập trung xây dựng và củng cố được văn hóa doanh nghiệp và đã đạt được những kết quả chủ yếu trên các phương diện:
- Về các giá trị, biểu trưng hữu hình: Logo, slogan, các ấn phẩm điển hình, đồng phục của CBNV, nghi lễ, hệ thống các văn bản, quy chế…
- Về các giá trị, biểu trưng vô hình: giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, văn hóa ứng xử và giao tiếp trong ngân hàng…
Nhìn một cách tổng thể, VHDN của SHB sau sáp nhập đã được xây dựng, củng cố và phát huy tác dụng tích cực trong việc ổn định hoạt động kinh doanh, tạo dựng thương hiệu lớn mạnh và có sức cạnh tranh với các ngân hàng khác.
2.3. Những hạn chế của văn hóa doanh nghiệp gây cản trở quá trình hoạt động và phát triển của Ngân hàng SHB sau sáp nhập:
Thương vụ sáp nhập Ngân hàng SHB và HBB là một chủ trương lớn, là bước ngoặt có tính chất chiến lược trong lịch sử 20 năm phát triển của ngân hàng. Một chủ trương lớn, nếu có được sự ủng hộ và đồng thuận của toàn bộ CBNV thì đó sẽ là động lực mạnh mẽ, tinh thần đoàn kết nhất trí để toàn bộ hệ thống ngân hàng tiếp tục phát triển. Để phục vụ đề tài này, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của CBNV về chủ trương sáp nhập SHB và HBB. Đối tượng khảo sát được chia làm 3 nhóm căn cứ vào nơi làm việc trước khi tiến hành sáp nhập (28/8/2012) gồm những người làm việc tại SHB, HBB và làm ở cơ quan khác. Kết quả cho thấy, 92,89% CBNV ủng hộ sáp nhập, 1,67% ý kiến phản đối, 5,44% ý kiến chưa rõ ràng. Nhưng điều đáng chú ý là 7,11% CBNV không thể hiện sự ủng hộ sáp nhập đều là những người làm việc tại SHB từ trước khi sáp nhập. Con số này tính trên tổng thể không phải số lớn nhưng xét cụ thể, nó chiếm tới 20% tổng số CBNV SHB (làm việc tại SHB từ trước sáp nhập). Như vậy, trong nội bộ SHB đã có một số lượng nhất định CBNV không đồng tình bởi họ nghĩ rằng việc HBB sáp nhập vào SHB hay nói đúng hơn là SHB mua lại/cứu vớt HBB. Sự không ủng hộ đó giống thái độ của một người con đẻ với một người con nuôi. Vị thế của CBNV HBB so với SHB đã có sự phân biệt, thậm chí có thể là kỳ thị ngay từ suy nghĩ đầu tiên. Người cũ không hoàn toàn ủng hộ, người mới đến cảm thấy tự ty thì có thể ảnh hưởng tới năng suất lao động. Đây là vấn đề rất quan trọng, nếu Ban lãnh đạo của SHB không đả thông tư tưởng của toàn bộ CBNV thì đây là rào cản rất lớn đến sự đoàn kết nhất trí trong toàn hệ thống SHB và nó để lại nhiều hệ lụy về sau.
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Như đã phân tích trong phần thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại SHB nêu trên, VHDN của SHB sau sáp nhập còn tồn tại rất nhiều hạn chế. Thực chất, điều này chính Ban lãnh đạo SHB trước sáp nhập đã nhận ra được bởi sự sáp nhập giữa HBB vào SHB sẽ tạo ra sự xung đột về văn hóa. Mặc dù sự xung đột đó không phải quá lớn nhưng đã tạo ra một số khó khăn trong quá trình hoạt động và phát triển của SHB sau sáp nhập.
Biểu đồ 2.11: Đánh giá về sự khác biệt văn hóa SHB và HBB
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Qua bảng biểu trên, có thể thấy được một cách tổng thể về mức độ khác nhau về văn hóa của hai ngân hàng trước khi sáp nhập. Do vậy, sau khi SHB mới sáp nhập được khai trương thương hiệu mới, vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại SHB đã có những hạn chế cụ thể:
Thứ nhất, về nguồn nhân lực của Ngân hàng SHB sau sáp nhập:
0 20 40 60 80 100 % % % Ủng hộ Phản đối Ý kiến khác 80 4.71 15.29 100 0 0 100 0 0 SHB HBB Cơ quan khác 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Tương đồng Hơi khác nhau Rất khác nhau 24.1 61.2 14.1 17.1 60.7 22.1 0 75 25 SHB HBB Cơ quan khác
Về số lượng cán bộ nhân viên tại hai ngân hàng trước khi sáp nhập chiếm tỷ lệ tương đương nhau. Mỗi một tổ chức trước đó đều mang một chiến lược riêng, văn hóa riêng. Do vậy sự kết hợp hài hòa và phối hợp thực hiện giữa cán bộ nhân viên, sự hiểu biết về doanh nghiệp sau sáp nhập còn hạn chế. Điều này thể hiện ngay khi rất nhiều CBNV không nắm được mục tiêu chiến lược, phương châm của ngân hàng mới hay các quy định, văn bản nội bộ của SHB. Thêm vào đó, các CBNV và cấp quản lý chưa thực sự có sự hiểu biết về VHDN. Những nhân viên mới gia nhập SHB chưa hòa nhập được với môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp của SHB.
Lực lượng quản lý trung cấp và sơ cấp còn khá trẻ, kinh nghiệm chưa thực sự phong phú và chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Trình độ của cấp quản lý cao cấp còn hạn chế, chưa thực sự đủ năng lực để có thể quản lý trong bối cảnh tăng đột biến về lĩnh vực sản xuất kinh doanh, số lượng lao động (gặp khó khăn trong trình độ quản lý). Đây là một rào cản lớn trong bước đường triển khai chiến lược kinh doanh cho SHB sau sáp nhập. Trong thị trường lao động đang ngày càng chú trọng đến chất lượng lao động hơn, nhiều ngân hàng khác cũng cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài thì việc nâng cao chất lượng, trình độ và tìm kiếm những quản lý cấp cao là tương đối khó khăn.
Số lượng nhân sự mặc dù tăng lên rất nhiều tuy nhiên chưa đáp ứng được với khối lượng công việc SHB phải thực hiện sau khi sáp nhập (nguồn nhân sự không đủ lượng để đáp ứng được nhu cầu mở rộng thị trường SHB). Trong tình hình kinh