Như trên đã phân tích có thể thấy rõ vai trò của người lãnh đạo trong doanh nghiệp là hết sức to lớn. Nó có ảnh hưởng đến lề lối, phong cách làm việc của toàn bộ cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Vì vậy để thay đối bất cứ vấn đề nào trong ngân hàng thì người lãnh đạo phải luôn là người đi tiên phong, làm gương cho các nhân viên. Các nhà lãnh đạo, quản lý phải là người đầu tiên nhận thức rõ ràng về những nguy cơ và thách thức của công việc tái cấu trúc ngân hàng, đặc biệt là sự sáp nhập của SHB và HBB và bản thân họ cũng cần phải có sự thay đổi để phù hợp với yêu cầu mới, đặc biệt là trong giai đoạn lĩnh vực ngân hàng còn gặp nhiều khó khăn và thách thức.
Thứ nhất, SHB sau sáp nhập cần phải phát triển và nâng cao năng lực và trình độ quản lý của nhà lãnh đạo. Các nhà quản lý phải có tầm nhìn rộng, có chiến lược trong các quyết sách đối với các hoạt động của SHB sau sáp nhập. SHB có thể tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lý cho các nhà lãnh đạo. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực quản lý sau khi sáp nhập không đủ đáp ứng với số lượng CBNV tăng vượt bậc, Ban điều hành SHB nên khẩn trương tiến hành tìm kiếm nhân lực quản lý cao cấp bên ngoài có đủ trình độ và năng lực đáp ứng với yêu cầu công việc và tình chất phức tạp của công việc. Cán bộ lãnh đạo, quản lý phải có kiến thức, trí tuệ, năng lực xứng đáng với chức vụ được giao phó. Về
nghiệp vụ chuyên môn, cần có trình độ hiểu biết ngành nghề liên quan, có kỹ năng lãnh đạo và quản lý, điều hành và phương pháp kiểm tra hiệu quả công việc của cấp dưới.
Với nguồn lực quản lý mới, cần có chương trình và sự hướng dẫn kịp thời để chính những nhà quản lý hiểu về SHB mới sáp nhập và có các cách thức tiếp cận với công việc theo định hướng chiến lược phát triển của SHB, phù hợp với các giá trị đạo đức Việt Nam, phù hợp với phong cách và văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng SHB.
Thứ hai, SHB cần tạo dựng niềm tin hơn nữa đối với các nhân viên vào Ban lãnh đạo. “Chính các nhà tư tưởng thời cổ đại, ví dụ như trong lý thuyết thiên, địa, nhân đã khẳng định, trời đất biến đổi khôn lường nhưng cũng không phức tạp bằng sự biến đổi trong tâm lý người. Được lòng người là được tất cả, thu phục lòng người sẽ chiến thắng. (Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa). Trong tất cả các tổ chức, người ta ngày càng nhận thức rõ chính đội ngũ cán bộ, nhân viên mới là tài sản vô giá của tổ chức”[25, tr. 302]. Vậy để các CBNV có lòng tin vào SHB, trước hết các nhà quản lý SHB cần cho các CBNV có niềm tin hơn nữa đối với tổ chức. Để có được niềm tin đó các lãnh đạo cần phải tạo dựng các mối quan hệ tốt đẹp không những ở nội bộ mà còn cần tạo dựng các mối quan hệ bên ngoài. Người lãnh đạo cần quan tâm hơn đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, hoà mình vào các phong trào thể thao, văn nghệ để hiêu thêm về nhân viên của mình và đặc biệt là phải thực hiên tốt các quy định đã đề ra. Để các nhân viên thấy được ở nơi làm việc họ được quan tâm, lắng nghe và chia sẻ từ phía Ban lãnh đạo mà khi ra bên ngoài họ cũng thấy tự hào vì các mối quan hệ tốt đẹp mà các lãnh đạo gây dựng với các cơ quan, doanh nghiệp khác. Từ đó giúp nâng cao uy tín của các lãnh đạo đối với các nhân viên của mình.
Mặt khác yêu cầu của thời kỳ hội nhập kinh tế ngày càng đặt ra hết sức khắt khe vì vậy để đáp ứng được yêu cầu này thì cần tập trung bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý để mỗi một cán bộ lãnh đạo của ngân hàng phải có một phong cách làm việc có văn hoá. Tại SHB sau sáp nhập có xu hướng
phân tán trong phong cách quản lý của cấp quản lý chung. Do có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo của HBB cũ và SHB trước sáp nhập. Để tránh hiện tượng nhà quản lý SHB sau sáp nhập có những sự phân biệt đối xử giữa những cán bộ nhân viên SHB và HBB trước sáp nhập, trước hết từ phía nhà quản lý cần phải ý thức trách nhiệm và nhìn nhận vào năng lực của chính cán bộ nhân viên để có sự đánh giá công bằng và phân công công việc chính xác cho đội ngũ CBNV. Không nên có thái độ kỳ thị với một bộ phận NLĐ của HBB cũ chuyển sang. Nhà quản lý nên có những cuộc trao đổi thẳng thắn và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của CBNV, phổ biến cho họ hiểu về SHB mới để CBNV có lòng tin vào tổ chức mới sáp nhập, và tự nguyện gắn bó, cống hiến cho SHB.
Trong việc bố trí, sắp xếp CBNV, nhà quản lý SHB mới nên có sự đánh giá tổng thể chất lượng và năng lực của toàn bộ CBNV, có sự sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với CBNV. Không nên có thái độ phân biệt đổi xử giữa các CBNV của HBB và SHB trước sáp nhập. Một ngân hàng có xây dựng được phong cách kinh doanh có văn hoá hay không phụ thuộc rất lớn vào chính phong cách làm việc của Ban lãnh đạo, từ đó tạo ra sự đồng tình và lôi kéo sự tham gia đông đảo của mọi người.
Thứ ba, các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tôn trọng và nêu cao văn hóa đạo đức trong quản lý kinh doanh. Trong giai đoạn lĩnh vực ngân hàng đang xảy ra rất nhiều tình trạng những nhà lãnh đạo lớn của các Ngân hàng lớn như Sacombank, ACB, Viettinbank...vướng vào vòng lao lý thì vấn đề đạo đức kinh doanh của các nhà quản lý càng cần phải được chú trọng hơn bao giờ hết. Khi người đứng đầu của một ngân hàng không còn uy tín, vi phạm đạo đức kinh doanh thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu của ngân hàng đó và quan trọng hơn là kéo theo sự sụt giảm niềm tin của chính CBNV ngân hàng, chính các khách hàng của ngân hàng. SHB sau sáp nhập đã tiếp nhận một lực lượng cán bộ quản lý mới từ HBB sẽ rất khó tránh khỏi sự mất cân bằng trong tư cách đạo đức của các nhà quản lý. Khi tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn hơn, các nhà quản lý càng phải nêu cao đạo đức kinh doanh, cụ thể: tạo ra các hiệu quả kinh doanh không phải bằng mọi giá và cần
phải có sự tôn trọng luật pháp.
SHB sau sáp nhập cần có sự nhìn nhận, đánh giá cấp quản lý một cách chính xác, toàn diện từ phẩm chất đạo đức kinh doanh đến năng lực chuyên môn để xây dựng đội ngũ quản lý chất lượng, hiệu quả và có năng lực trình độ đáp ứng các yêu cầu mới của Ngân hàng.
Thứ tư, Ban lãnh đạo SHB cần nhận thức một cách nghiêm túc và sâu sắc về vai trò quan trong của VHDN đối với sự phát triển của ngân hàng sau sáp nhập, hiểu đúng về VHDN để củng cố và phát triển văn hóa một cách toàn diện và có hệ thống. Có thể tham khảo sự tư vấn từ các chuyên gia trong lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp để dần khắc phục các hạn chế hiện tại và tiếp tục phát huy các giá trị văn hóa mang bản sắc riêng của SHB sau sáp nhập.