Đây cũng là một ảnh hưởng không nhỏ đến VHDN. Lịch sử hình thành doanh nghiệp là cả một quá trình lâu dài của sự nỗ lực xây dựng và vun đắp cho doanh nghiệp. Đó sẽ là niềm tự hào cho các thành viên trong doanh nghiệp và trở thành những giai thoại còn sống mãi cùng sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN như khách hàng và đối tác, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; hệ thống đánh giá thành tích, chế độ đãi ngộ, hệ thống quản lý và chia sẻ thông tin; các nguồn lực: nguồn nhân lực, nguyên nhiên liệu, công nghệ và sản phẩm của doanh nghiệp, thể chế xã hội.
VHDN bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, Nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tế cho thấy hệ thống thế chể, đặc biệt là thể chế chính trị, thế chế kinh tế, thế chế hành chính, thế chế văn hoá tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện VHDN.
Tổng kết chương I:
Chương I tác giả đã làm rõ hệ thống khái niệm làm cơ sở lý luận cho luận văn, bao gồm: các khái niệm về ngân hàng, tái cấu trúc ngân hàng, phân loại tái cấu trúc ngân hàng và các khái niệm liên quan đến văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, bản chất và các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp đồng thời phân tích sự tác động qua lại giữa tái cấu trúc ngân hàng và văn hóa doanh nghiệp.
Qua những tìm hiểu trên, tác giả rút ra một số kết luận sau:
Thứ nhất, tái cấu trúc ngân hàng là sự thay đổi, cơ cấu lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới. Cấu trúc mới có thể làm thay đổi hoàn toàn bộ máy tổ chức hoặc chỉ làm thay đổi một phần tổ chức. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các nhân tố văn hóa được hình thành và chắt lọc trong quá trình phát triển doanh nghiệp, được các thành viên trong doanh nghiệp chấp thuận và là sợi dây gắn kết các thành viên lại với nhau để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Thứ hai, khi nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp, người ta sẽ xem xét các thành tố cấu thành, bao gồm: Nhưng quá trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức; những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung. VHDN được biểu hiện rõ hơn ở nhưng biểu hiện hữu hình: kiến trúc, nghi lễ/lễ hội, biểu tượng, logo,ấn phẩm điển hình..và các biểu hiện vô hình như: phong cách lãnh đạo, quan hệ ứng xử, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh…
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng trong hoạt động của ngân hàng thương mại đặc biệt là trong quá trình ngân hàng bước vào giai đoạn tái cấu trúc. Văn hóa doanh nghiệp góp phần vào việc ổn định tổ chức mới, nhất quán tư tưởng từ cấp lãnh đạo đến đội ngũ nhân viên để tạo nên sự đồng thuận nhất trí cùng xây dựng và phát triển, củng cố ngân hàng trong quá trình tái cấu trúc đồng thời khẳng định tên tuổi của thương hiệu mới trên thị trường.
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp hiện hữu ngay trong mọi hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức. VHDN tạo cơ sở định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc việc hiệu quả và chuyên nghiệp, phát huy sự sáng tạo và trung thành của các thành viên và tạo sự tin tưởng với khách hàng đối tác nhất là trong bối cảnh hệ thống ngân hàng đang có nhiều biến động.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG QUÁ TRÌNH TÁI CẤU TRÚC
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB) 2.1. Tổng quan về quá trình tái cấu trúc Ngân hàng SHB
2.1.1. Một số nét về Ngân hàng SHB và HBB trước khi chuẩn bị sáp nhập
2.1.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
Giới thiệu về SHB:
Tên gọi: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: Sahabank; tên viết tắt: SHB Trụ sở chính: 77 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Website: www.shb.com.vn
Vốn điều lệ năm 2011: Gần 5.000 nghìn tỷ đồng
Ngành nghề kinh doanh: Huy động số vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của các thành phần kinh tế và dân cư dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành kì phiếu có mục địch sau khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. Tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển cùa tổ chức và cá nhân trong nước và ngoài nước khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. Vay vốn ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác, cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân sản xuất, kinh doanh trên địa bàn tùy theo tính chất và khả năng của nguồn vốn, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá…
Tiền thân của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội là Ngân hàng TMCP nông thôn Nhơn Ái. Đến năm 2006, thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt nam đã ký quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển đổi từ mô hình hoạt động TMCP nông thôn sang TMCP đô thị, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của SHB.
Phương châm hoạt động:SHB luôn nỗ lực không ngừng để mang đến cho quý khách hàng các dịch vụ ngân hàng với chất lượng tốt nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất.
Mục tiêu chiến lược: SHB quyết tâm trở thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và trở thành một tập đoàn tài chính năm 2015.
Văn hóa SHB: Trong hơn 19 năm xây dựng và phát triển, SHB đã xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp với con người và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Đó là những giá trị vật chất và giá trị tinh thần tốt đẹp do các thành viên trong Ngân hàng sáng tạo ra, có tác dụng chi phối và định hướng hành vi ứng xử của các thành viên trong SHB. Xây dựng một SHB trẻ trung, năng động, môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin cậy. Phát triển và tự hào bản sắc văn hóa SHB sáng tạo, đoàn kết, tạo cơ hội phát triển cho tất cả mọi người, hướng tới giá trị tôn vinh những cá nhân có thành tích tốt.
Đặc điểm nhân sự và cơ cấu tổ chức:
Số lượng CBNV tính đến năm 2011 tại SHB là: 2.861 NLĐ, lực lượng lao động trẻ (trên 70% từ 18 – 35 tuổi), có trình độ chuyên môn cao. Về cơ cấu tổ chức: Ngoài bộ máy quản trị, ban điều hành doanh nghiệp, SHB còn có 21 phòng ban chức năng được phân công nhiệm vụ rõ ràng và 01 sở giao dịch, 26 chi nhánh, 115 phòng giao dịch, 10 quỹ tiết kiệm
Nhìn chung, qua 19 năm phát triển, SHB đã có những thành tựu nhất định trong việc khẳng định thương hiệu và phát triển kinh doanh trên thị trường kinh tế trong nước, và đã tạo được dấu ấn riêng mang bản sắc văn hóa SHB.
2.1.1.2. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB)
Tên gọi: Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB). Tên giao dịch quốc tế: Habubank; tên viết tắt: HBB. Trụ sở chính: 15 – 17 Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội. Website: www.hbb.com.vn
Vốn điều lệ năm 2011: Hơn 4.000 nghìn tỷ đồng.
Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, quản lý nhà và du lịch, được phép kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, thực hiện các hoạt động kinh doanh ngoại tệ: tiền gửi, tiết kiệm, vay và cho vay, mua bán kiều hối, thanh toán ngoại tệ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam, mở rộng các đối tượng là doanh nghiệp nhỏ và vừa, của các cá nhân và các tài chính khác.
Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam, thành lập từ 1989 với mục tiêu ban đầu là hoạt động tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực phát triển nhà. Tiền thân của Habubank là Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam kết hợp với các cổ đông bao gồm Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội và một số doanh nghiệp quốc doanh.
Phương châm hoạt động: Habubank cung cấp một cách toàn diện các gói sản phẩm và dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng khách hàng đặc trưng với tính chuyên nghiệp cao.
Mục tiêu chiến lược:
- Tối đa hóa giá trị đầu tư cho các cổ đông.
- Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng đối với Habubank. - Giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và tình hình tài chính lành mạnh.
- Không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ góp phần tích cực làm vững chắc thị trường tài chính trong nước.
Chiến lược kinh doanh:
- Về khách hàng: Nhắm đến các cá nhân có thu nhập ổn định, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức kinh tế đa sở hữu, cổ phần hóa, các mô hình sản xuất mới.
- Chú trọng phát triển mạng lưới tới các khu vực kinh tế trọng điểm.
- Chiến lược sản phẩm đa dạng, chú trọng phát triển sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, hiệu quả cao và rủi ro ít.
- Chiến lược nhân sự: Chú trọng đào tào về nghiệp vụ và cập nhật thông tin cho nhân viên nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể trở thành chuyên gia cho khách hàng.
Văn hóa Habubank:
Qua một quá trình hình thành và phát triển, Habubank đã tạo dựng cho mình nét văn hóa mang tính đặc trưng là “phát huy văn hóa Habubank với bản sắc Giá trị tích lũy niềm tin”. Habubank tin tưởng rằng, để tạo dựng được niềm tin thì mỗi các
nhân hay tổ chức đều phải liên tục sáng tạo và tích lũy giá trị. Tư tưởng này được thống nhất trong toàn bộ hệ thống Habubank. Từ Hội đồng quản trị, Ban điều hành, chuyên viên tín dụng, giao dịch viên cho đến nhân viên tạp vụ, tất cả đều có trách nhiệm tạo giá trị từ chính công việc đang đảm nhiệm, dù giá trị đó là cốt lõi hay gia tăng, là giá trị kinh tế hay phi kinh tế, hữu hình hay vô hình. Thông qua giá trị tạo ra, mỗi cá nhân sẽ khẳng định được hiệu quả công tác và giá trị của chính bản thân mình. Trong hơn 23 năm hoạt động từ ngày thành lập, Ngân hàng đã duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp độc đáo, phù hợp với văn hóa người Việt Nam, khuyến khích nhân viên tôn vinh giá trị văn hóa cốt lõi và tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát huy và đóng góp hết khả năng của mình cho Ngân hàng với mục tiêu cùng chia sẽ lợi ích tạo ra từ sự phát triển của doanh nghiệp.
Đặc điểm nhân sự và cơ cấu tổ chức
Số lượng CBNV tại Habubank tính đến 28/08/2012: 1714 nhân sự, đa phần lực lượng lao động trẻ (từ 25 tuổi đến 35 tuổi) và có trình độ chuyên môn phù hợp với từng vị trí công việc.
Cơ cấu tổ chức: Mô hình cơ cấu tổ chức của Habubank được tổ chức theo chiến lược phát triển do Hội đồng quản trị đề ra và liên quan chặt chẽ đến quản lý rủi ro. Đồng thời tính linh hoạt và giảm thiểu quan liêu cũng luôn được đề cao nhằm dễ thích ứng và dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh biến chuyển. Ngoài bộ máy quản trị, HBB có 17 các phòng/ban, được chia theo sự quản lý của các khối chính: Khối Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanh nghiệp, Khối Hành chính – Nhân sự - Truyền thông; Khối Kinh doanh – Nguồn vốn – Ngoại hối; Khối kế toán tài chính; Khối Đầu tư và 01 sở giao dịch, 19 chi nhánh, 50 phòng giao dịch, 10 quỹ tiết kiệm.
Tóm lại, trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, Habubank đã tạo dựng được dấu ấn riêng trong hoạt động kinh doanh và trong văn hóa doanh nghiệp. Habubank đã xây dựng bộ quy chuẩn, quy tắc, quy định, quy chế nội bộ mang đậm nét văn hóa và chiến lược kinh doanh. Với sự phát triển của khá nhiều mạng lưới từ
bắc vào nam. Tuy nhiên, do biến động của tình hình khủng hoảng kinh tế nói chung và tại Việt Nam nói riêng, đến năm 2012, tình hình kinh doanh tại Habubank đã gặp rất nhiều khó khăn trong vấn đề thanh khoản và tín dụng khi tỷ lệ nợ xấu chiếm đến 83% vốn điều lệ của Ngân hàng, thêm vào đó hệ thống quản lý rủi ro và quản lý điều hành còn lỏng lẻo. Mặc dù Ban điều hành và CBNV toàn hệ thống đã có rất nhiều cố gắng trong việc xử lý và khắc phục nhưng đứng trước biến động quá lớn, Habubank đã buộc phải tìm đến hướng sáp nhập với một ngân hàng khác để đảm bảo cho việc duy trì và phát triển tiếp tục những giá trị mà Habubank đã xây dựng và cũng nhằm mục đích đảm bảo cho thị trưởng tài chính có những ngân hàng mạnh và ngân hàng chiến lược, tạo ra một hệ thống ngân hàng đa dạng về loại hình, về sở hữu, về quy mô, trong đó có những ngân hàng có đủ tiềm lực để cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, làm trụ cột cho các ngân hàng trong nước. Đồng thời cũng có những ngân hàng nhỏ nhưng lành mạnh hoạt động trong các phân khúc thị trường khác nhau.
Trên cơ sở đó, từ tháng 2/2012, HBB đã tích cực tìm kiếm các ngân hàng tiềm năng quan tâm đến HBB, trong đó SHB nổi lên như một ứng cử sáng giá nhất cho Ngân hàng. SHB có tiềm lực tài chính vững mạnh, có tham vọng phát triển và cách tiếp cận của SHB đối với HBB trong việc sáp nhập rất thực tiễn và khả thi.
Tuy nhiên, việc sáp nhập cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn như sau: - Xung đột về khác biệt văn hóa doanh nghiệp của hai ngân hàng.
- Khó khăn về tài chính trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay cần rất nhiều sự nỗ lực của Ban lãnh đạo hai ngân hàng.
2.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng SHB sau khi sáp nhập
Sau khi nhận sáp nhập Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội, ngân hàng sau sáp nhập là Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB).
Trụ sở chính: 77, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội
Vốn điều lệ: Gần 9.000.000.000.000 đồng (gần 9.000 tỷ đồng), được chia thành gần 900.000.000 cổ phần với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần.
Về bản chất, thương vụ sáp nhập giữa Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội và Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội là một hình thức của mua bán và sáp nhập.
Phạm vi kinh doanh và hoạt động:
- Lĩnh vực kinh doanh của SHB: Kinh doanh tiền tệ, vàng, chứng khoán, ngoại hối và dịch vụ ngân hàng.
- Mục tiêu chiến lược của SHB: Kinh doanh để mang lại lợi nhuận cao nhất cho cổ đông trong điều kiện pháp luật không cấm. Phát triển bền vững lâu dài, hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới để trở thành một ngân hàng có uy tín và hiệu quả, mang lại lợi ích cho cổ đông, cán bộ nhân viên và cung ứng cho khách hàng, dịch vụ có chất lượng cao.
- Phạm vi kinh doanh và hoạt động của SHB: hoạt động huy động vốn, cấp tín dụng, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ, góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, kinh doanh, cung ứng dịch vụ ngoại hối và sản phẩm phái sinh, ủy thác và nhận ủy thác các dịch vụ liên quan đến ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác.
Tầm nhìn SHB: SHB phấn đấu đến năm 2013 trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế, mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phi hợp lý, chất lượng dịch vụ