SHB cần phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của ngân hàng nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần được khích lệ rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.
SHB cần thường xuyên có những hoạt động tập thể để phát huy tinh thần đoàn kết của CBNV trong ngân hàng, tạo ra sợi dây gắn kết giữa các thành viên cũ và các thành viên mới. Bởi sau quá trình sáp nhập, SHB sẽ đón nhận một số lượng CBNV từ HBB cũ. Một tập thể có quá nhiều sự pha trộn về văn hóa ứng xử sẽ tạo ra một môi trường văn hóa tạp, thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy, ngay từ những ngày đầu, SHB cần tổ chức các chương trình đào tạo về văn hóa ứng xử cho các thành viên một cách hệ thống:
Thứ nhất, tập huấn cho đội ngũ CBNV SHB về các quy định, quy tắc ứng xử và giao dịch trong ngân hàng. Hệ thống các quy tắc này trên cơ sở đã được SHB xây dựng và ban hành làm chuẩn mực cho các CBNV. Phố biến quy tắc để các CBNV nắm được các chuẩn mực trong giao tiếp, trong phối hợp làm việc, đảm bảo sự thống nhất về hành vi ứng xử trong toàn hàng (văn phong, cách thức giao tiếp qua điện thoại, chuẩn hóa cách sử dụng email, cách chào hỏi, phong cách giao dịch với khách hàng, đối tác…)
Thứ hai, tạo ra môi trường thực hành cho các CBNV thông qua các hoạt động chung của ngân hàng: hợp tác và làm việc với các phòng ban, các chương trình giao lưu trong hệ thống Ngân hàng SHB, các hoạt động văn hóa nghệ thuật và thể thao, hay qua các chương trình từ thiện, chú trọng các hoạt động mang tính chất động viên tinh thần cho các CBNV như thăm hỏi ốm đau, sinh nhật CBNV, các ngày kỷ niệm danh cho phụ nữ (08/03 và 20/10)…Tạo cho CBNV có thêm điều kiện để hiểu và chia sẻ với nhau trong công việc cũng như đời sống.
Để thực hiện được điều trên, SHB sau sáp nhập cần có chính sách bồi dưỡng và năng cao nhận thức về kinh doanh có văn hoá cho cán bộ công nhân viên ngân
hàng. Ngày nay, các tập đoàn kinh tế trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đã ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong công ty. Và thực tế thì các tập đoàn tài chính - ngân hàng thành công trong kinh doanh đều coi người lao động trong đơn vị là yếu tố quan trọng nhất. Con người là trung tâm văn hoá của ngân hàng vì với trình độ hiểu biết, các phong tục tập quán, giao tiếp của mình sẽ tạo nên những giá trị văn hoá nói chung và VHDN nói riêng. Nhận thức được tầm quan trọng này mà trong việc xây dựng VHDN, lực lượng lao động của ngân hàng cần phải được coi trọng.
* Nâng cao nhận thức về vai trò của VHDN đối với các CBNV của SHB
Việc nâng cao nhận thức về VHDN cho thành viên trong ngân hàng không chỉ đơn giản là tuyên truyền mà cần phải tuân theo một quy trình huấn luyện nhân viên cùng gắn kết ngay từ khi nhân viên đó mới gia nhập vào ngân hàng để xây dựng một nền VHDN chung:
+ Tuyển chọn nhân viên: SHB nên bắt đầu ngay từ bước nền tảng là chọn ứng viên vào làm việc tại SHB. SHB cần tuyển dụng những ứng viên có năng lực, trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, còn phải đánh giá ứng viên ở nhiều góc độ: tính cách, phẩm chất đạo đức, thói quen, các kỹ năng mềm sao cho phù hợp với phong cách Ngân hàng SHB. Điều này giúp cho sự hòa nhập của chính ứng viên ngay từ khi mới vào đã có thể bắt nhịp nhanh với văn hóa SHB và sẵn sàng cống hiến cho công việc. Ví dụ, văn hóa SHB mang tính siêng năng, áp lực công việc lớn, tác phong giao tiếp nhanh nhẹn, ứng xử hiệu quả, năng động, sáng tạo..thì nên tuyển dụng nhứng ứng viên có tinh thần học hỏi, chăm chỉ, biết lắng nghe và chịu được áp lực, sẵn sàng đổi mới.
+ Hòa nhập với môi trường: Đây là điều cần thiết của nhân viên HBB cũ và những người SHB mới tuyển dụng khi họ bước chân vào một môi trường hoàn toàn mới để học hỏi những chuẩn mực tại ngân hàng và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong quá trình hòa nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ tiêu cực có thể gây tác động xấu
cho quá trình hòa nhập. Vì vậy, SHB nên có chiến lược để nâng cao mối liên hệ và phổ biến văn hóa ứng xử toàn ngân hàng đối với đội ngũ cán bộ nhân viên HBB cũ như có sự truyền đạt và hướng dẫn trong cách thức thực hiện công việc và giao tiếp với đồng nghiệp, khách hàng. Ngược lại, với những CBNV của SHB cũ, Ban lãnh đạo SHB cũng cần tổ chức các buổi giao lưu, tiếp xúc, định hướng tư tưởng cho các CBNV của SHB cũ hiểu được vai trò và ý nghĩa của tiến trình sáp nhập, tạo ra mối liên hệ gần gũi giữa các cán bộ của HBB cũ và SHB mới để nâng cao tinh thần đoàn kết, tương trợ, chia sẻ công việc.
+ Đào tạo và bồi dưỡng là quá trình đem lại cho CBNV những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc tại ngân hàng như những kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp giúp nhân viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc mới, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp. Bởi SHB sau sáp nhập đã có sự thay đổi nhất định về quy trình làm việc, cách thức phối hợp thực hiện công việc và cách giao tiếp ứng xử. Do vậy, đội ngũ CBNV của SHB sau sáp nhập cần được đào tạo và bồi dưỡng để hiểu biết thêm về quy trình phối hợp và làm việc hiệu quả.
+ Tạo dựng những giá trị chung: Người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào vào những giá trị này và vào sứ mệnh của ngân hàng. Truyền đạt các tư tưởng này cho các thành viên trong ngân hàng ngay từ khi họ mới bắt đầu làm việc tại SHB.
+ Xây dựng những hình tượng điển hình cho CBNV: Vạch ra cho nhân viên thấy lộ trình và hướng đi của ngân hàng, giới thiệu cho các thành viên các gương mặt tiêu biểu của ngân hàng: quá trình làm việc của họ khi bắt đầu vào ngân hàng, các thành tích mà họ đã đạt được đối với sự phát triển của SHB và chế độ đãi ngộ, phần thưởng mà SHB trao tặng cho những đóng góp đó… Từ đó, các thành viên sẽ học hỏi và tiếp tục phát huy những giá trị tốt đẹp và cố gắng gắn kết với tổ chức hơn.
Từ những cảm nhận khác nhau của nhân viên trong quá trình làm việc cũng cho thấy môi trường làm việc cũng chưa thực sự thoải mái vì vẫn còn gặp phải sự soi
xét của cấp trên và các đồng nghiệp. Có lẽ một phần cũng do giữa cấp trên và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp chưa thực sự hiểu nhau nên vẫn tồn tại một rào cản vô hình nào đó.
Động lực chủ yếu để phát triển bền vững ngân hàng phải là nguồn lực của chính ngân hàng vì vậy cần tạo một môi trường làm việc để người lao động phát huy các thế mạnh, sức sáng tạo và khả năng cống hiến của họ. Ngoài ra, các cấp quản lý có sự đánh giá khách quan năng lực làm việc giữa những CBNV của SHB và HBB cũ, tôn trọng và tạo điều kiện cho sự phát huy và nâng cao năng lực của CBNV để tạo môi trường phát triển lành mạnh cho CBNV phấn đấu trong công việc và từ đó xây dựng một văn hóa SHB lãnh mạnh, vững vàng.