Khách hàng được coi là tài sản vô giá của ngân hàng, là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển. Chìa khóa của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một cao hơn.
Chính vì vậy, SHB nên xây dựng chính sách khách hàng hợp lý trong từng thời kỳ. Trên cơ sở chiến lược, ngân hàng dự đoán được xu hướng thay đổi về khách hàng, từ đó chủ động đầu tư về nguồn lực để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, thu hút khách hàng tiềm năng. Xây dựng tốt quan hệ với khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội bằng cách kết hợp hài hoà lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài giữa Ngân hàng SHB mới sáp nhập và khách hàng. Qua đó hiểu rõ về nhu cầu của họ và hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh để thiết kế những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Ngân hàng SHB sau sáp nhập nên tham khảo thang đo Servqual của Parasurama (1985) để xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua mức độ cảm nhận của khách hàng dựa trên mười khía cạnh sau:
thời hạn ngay lần đầu tiên
- Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng
- Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.
- Tiếp cận (access): liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng.
- Lịch sự (Courtesy): nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện với khách hàng của nhân viên.
- Thông tin (Communication): liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ (khách hàng) hiểu biết dễ dàng và lắng nghe về những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc.
- Tín nhiệm (Credibility): nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tăm của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
- An toàn (Security): liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng như bảo mật thông tin.
- Hiểu biết khách hàng (Understanding customer): thể hiện qua khả năng hiểu biết và nắm bắt nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.
- Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị hỗ trợ cho dịch vụ.
chuẩn hóa dần văn hóa dịch vụ khách hàng và các yêu cầu cần thiết để tạo phong cách chuyên nghiệp khi giao dịch với khách hàng. Ví dụ, các vị trí quan hệ khách hàng cần có kiến thức chuyên môn cao, được trang bị những kỹ năng mềm phục vụ sự giao tiếp và bán hàng. Đồng thời, nhân viên ngân hàng cũng cần có thái độ phục vụ tốt, lịch sự, chuyên nghiệp, nhiệt tình đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Không ngừng hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Trình độ công nghệ cùng với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trò quyết định chất lượng phục vụ khách hàng. Công nghệ đem lại những bước tiến nhanh và khả năng đáp ứng vượt trội sự kỳ vọng của khách hàng. Sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng phụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại, cũng như những tiện ích, giá trị gia tăng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ đó mang lại. Công nghệ hiện đại vừa mang tính chính xác cao, vừa tiết kiệm thời gian trong quá trình thực hiện giao dịch, vừa thể hiện sự chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ khách hàng.
Thường xuyên trao đổi thông tin với khách hàng. Trao đổi thông tin với khách hàng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc hiểu và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Trao đổi thông tin có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức, được thực hiện song song hoặc lồng ghép với nhau như hội nghị khách hàng; các chương trình quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm, dịch vụ; tổ chức các cuộc thăm dò, điều tra nhu cầu của khách hàng; thiết lập đường dây nóng… Thông qua đó, ngân hàng truyền tải đến khách hàng thông tin về sản phẩm, dịch vụ, xử lý các yêu cầu của khách hàng và thu thập các ý kiến phản hồi cũng như khiếu nại của khách hàng liên quan đến các mặt hoạt động ngân hàng. Ngân hàng cũng cần thiết lưu trữ dữ liệu thông tin tập trung về khách hàng để thuận tiện phục vụ hoạt động trao đổi với khách hàng.
Coi trọng chữ tín trong mọi trường hợp, đặc biệt khi ngân hàng tham gia cung cấp dịch vụ ngân hàng quốc tế. Trong trường hợp này chữ tín không chỉ dừng lại ở mỗi ngân hàng, hoặc hệ thống ngân hàng mà còn liên quan đến vị thế, thể diện quốc gia. Vì vậy bên cạnh việc chú ý nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp, phải đặc biệt coi trọng dịch vụ sau bán hàng nhằm tạo sự khác biệt và khẳng định bản sắc riêng
cho từng dịch vụ ngân hàng. SHB sau sáp nhập cần tiến hành triển khai ứng dụng chương trình ưu đãi khách hàng một cách đồng bộ và có hệ thống hơn nữa để ngày càng đáp ứng được các nhu cầu ngày một cao của khách hàng.
Các cấp lãnh đạo cần quán triệt tư tưởng, tuyên truyền và khẳng định với tất cả các thành viên trong ngân hàng về tầm quan trọng của khách hàng SHB và nhóm khách hàng HBB cũ. Cấp quản lý nên chỉ đạo và hướng dẫn với các CBNV (những CBNV thường giao dịch với các khách hàng) về quyền lợi của khách hàng khi Ngân hàng có sự thay đổi về cơ cấu. Cần chủ động, tích cực gửi thông điệp cho các khách hàng (đặc biệt là các khách hàng cũ của HBB) về các thông tin liên quan đến chính sách và quyền lợi của khách hàng sau khi HBB sáp nhập vào SHB. Thông điệp có thể gửi qua nhiều kênh thông tin: Truyền hình, thư ngỏ của SHB…. Bên cạnh đó, bộ phận CBNV thường xuyên giao dịch với khách hàng nên tích cực trong việc tư vấn và hướng dẫn khách hàng để khách hàng hiểu hơn về quyền lợi của mình khi sử dụng dịch vụ của SHB mới sáp nhập. Việc gây dựng niềm tin của một thương hiệu trong lòng khách hàng là điều vô cùng khó và đòi hỏi phải có một thời gian nhất định. Đây cũng là một mục tiêu mà nhiều doanh nghiệp hướng tới. Do vậy, SHB sau sáp nhập cần phải củng cố và xây dựng lòng tin với khách hàng bằng sự chuyên nghiệp trong giao dịch, bằng các chính sách và các ưu đãi của SHB và đặc biệt hơn nữa là sự chuyên nghiệp trong công tác chăm sóc khách hàng và tìm hiểu các tâm tư, nguyện vọng của khách hàng.
Để xây dựng được ấn tượng tốt với khách hàng, tạo ra nếp văn hoá ứng xử tốt trong ngân hàng, giao dịch viên phải rèn luyện bản thân mình để tạo hình ảnh đẹp của ngân hàng, một nét văn hoá tốt cho SHB, nhân viên giao dịch của ngân hàng phải xây dựng cho bản thân mình là một con người có văn hoá với một nghệ thuật trong giao tiếp khá hoàn thiện:
+ Luôn tươi cười, niềm nở khi giao tiếp với khách hàng:
+ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi dù khách hàng chưa có gửi tiền, chưa có vay tiền hoặc chưa sử dụng tiện ích do ngân hàng cung cấp.
+ Biết dung hòa cá tính của mình với cá tính khách hàng.
+ Thiết lập mối quan hệ thân thiết với các khách hàng tiềm năng
+ Tạo lòng tin của khách hàng đối với Ngân hàng SHB sau sáp nhập: tận tình chia sẻ với khách hàng về những những vướng mắc và băn khoăn của khách hàng khi gửi tiền…
Tổng kết chương 2
Chương 2 đã tập trung làm rõ một số vấn đề liên quan đến thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng SHB sau quá trình sáp nhập, phân tích những mặt đạt được và những hạn chế về văn hóa doanh nghiệp trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng từ đó đưa ra các giải pháp để tiếp tục xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp SHB sau sáp nhập, cụ thể như sau:
Trước hết, mặc dù SHB sau sáp nhập gặp nhiều khó khăn nhưng SHB đã đạt được một số thành tựu trong việc xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp như chú trọng tới các giá trị hữu hình của ngân hàng: biểu tượng của ngân hàng, phát triển cơ sở hạ tầng tại trụ sở chính và hệ thống các chi nhánh, thiết kế đồng phục mới đồng nhất trên toàn hệ thống, các ấn phẩm điển hình mang đậm bản sắc văn hóa SHB, hệ thống văn bản quy định nội bộ và ứng xử trong ngân hàng… Về các giá trị vô hình của ngân hàng, SHB cũng đã xây dựng được chiến lược phát triển rõ ràng dựa trên triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của ngân hàng…Nhưng thành tựu này góp phần định hướng cho các thành viên trong tổ chức tin tưởng vào Ngân hàng SHB, tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong ngân hàng, chi phối tới các hành vi ứng xử của CBNV làm việc vì mục tiêu chung của ngân hàng.
Bên cạnh thành tựu đó, văn hóa doanh nghiệp SHB sau sáp nhập cũng còn nhiều hạn chế như: chất lượng nguồn nhân lực sau sáp nhập, quan hệ ứng xử giữa các CBNV, giữa cấp quản lý với nhân viên và giữa các CBNV với khách hàng, xung đột về văn hóa lãnh đạo giữa HBB và SHB… Các hạn chế này là rào cản cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của SHB và giảm sự cạnh tranh của SHB với các ngân hàng khác.
Do đó, để phát huy được nguồn lực của mình trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, SHB cần thực hiện các giải pháp mang tính hệ thống, đồng bộ: từ việc quảng bá thương hiệu mới, đến việc tiếp tục củng cố và xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin đến các thành viên trong tổ chức, nâng cao chất lượng CBNV và phong cách lãnh đạo của cấp quản lý, tạo môi trường giao tiế hiệu quả và chuyên nghiệp không chỉ giữa CBNV mà còn đối với các khách hàng… Các giải pháp này nhằm phát huy, kế thừa một cách tốt nhất các giá trị đã có, khắc phục các hạn chế còn tồn tại, hướng tới mục tiêu chiến lược của ngân hàng, góp phần nâng cao hiệu quả của quá trình tái cấu trúc ngân hàng.
KẾT LUẬN
Trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng, ngoài việc các ngân hàng chú trọng đẩy mạnh phát triển kinh doanh, ổn định cơ cấu tổ chức thì một điều đóng vai trò rất quan trọng, là tiền đề để thực hiện được các chiến lược kinh doanh đó là văn hóa doanh nghiệp. VHDN trong ngân hàng được coi là tài sản vô hình, là quyết định sống còn của ngân hàng và không thể thiếu để ngân hàng sau sáp nhập bước vào hành trình mới đầy thách thức.
Thực hiện đề tài luận văn “xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng, nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội”, tác giả đã tập trung hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu của luận văn.
Tác giả đã tập trung làm rõ các khái niệm liên quan đến tái cấu trúc ngân hàng, văn hóa doanh nghiệp, bản chất và biểu hiện của VHDN. Trên cơ sở đó phân tích sự tác động qua lại giữa văn hóa doanh nghiệp và tái cấu trúc ngân hàng để làm cơ sở, nền móng cho việc phân tích thực trạng VHDN của SHB sau sáp nhập, tìm ra các nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục.
Tác giả cũng đã tiến hành điều tra, khảo sát và nghiên cứu các tài liệu để làm rõ thực trạng văn hóa doanh nghiệp của SHB sau sáp nhập. Kết quả cho thấy, Ngân hàng SHB sau sáp nhập đã có một số thành tựu nhất định trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở kế thừa các giá trị văn hóa của SHB trước sáp nhập: trụ sở chính, hệ thống trang thiết bị, các ấn phẩm điển hình, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh và SHB đã có một số điều chỉnh nhất định về chiến lược kinh doanh sau khi sáp nhập. Những giá trị văn hóa trên có tác dụng là tiền đề cho SHB sau sáp nhập tiếp tục khẳng định tên tuổi và thương hiệu trên thị trường, tiếp tục định hướng cho các hoạt động kinh doanh và tạo ra môi trường làm việc ổn định, gắn kết sự trung thành của các CBNV. Tuy nhiên, trong bối cảnh sáp nhập với HBB, văn hóa doanh nghiệp sau sáp nhập đã bộc lộ nhiều hạn chế do sự giao thoa từ hai nền văn hóa: Phong cách của ban lãnh đạo, trình độ quản lý của ban lãnh đạo, quan hệ ứng xử của các CBNV…Để khắc phục các hạn chế này, tác
giả đã đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, góp phần hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp SHB sau sáp nhập và giúp SHB sau sáp nhập có lợi thế cạnh tranh hơn trên thị trường.
Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng đang rơi vào tình trạng báo động, Đảng và Nhà nước đã chủ trương tái cấu trúc ngân hàng bằng nhiều hình thức như sáp nhập, hợp nhất. Điều này đặt ra rất nhiều vấn đề về hiệu quả của việc tái cấu trúc: hiệu quả về kinh doanh, hiệu quả về nhân sự, hiệu quả về sự hòa nhập giữa hai hay nhiều tổ chức và sự xung đột về văn hóa doanh nghiệp của các ngân hàng khi tiến hành sáp nhập. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mới sau sáp nhập là hoàn toàn cần thiết và phù hợp để đảm bảo cho ngân hàng mới được đi vào ổn định, CBNV đoàn kết, đồng thuận và có định hướng chiến lược kinh doanh vì lợi ích chung của ngân hàng, góp phần nâng cao hiệu quả của việc tái cấu trúc ngân hàng. Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn có hạn, tác giả mới chỉ dừng lại ở việc phân tích thực trạng, tìm hiểu các hạn chế và nguyên nhân để đưa ra các nhóm giải pháp áp dụng với một trường hợp cụ thể là Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội sau sáp nhập.
Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp trở thành một trong những giải pháp tích cực hỗ trợ ngân hàng trong việc nâng cao hiệu quả quá trình tái cấu trúc ngân hàng là một chủ đề xa hơn mà tác giả kỳ vọng sẽ thực hiện được trong thời gian tới.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ môn văn hóa kinh doanh (2008), Văn hóa kinh doanh. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội
2. F.Trompenaars, Charles Hampden – Turner (2006), Chinh phục các làn sóng văn hóa, NXB Tri Thức, Hà Nội
3. Lê Đăng Doanh, Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại, Tạp chí Nhà đầu tư, tháng 01/2012
4. Nguyễn Thị Bích Đào, Quản lý sự thay đổi trong tổ chức, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 25 (2009)
5. Hà Nam Khánh Giao, Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân