Stt Năm Nhân sự thực tế Biến động trong năm Tỷlệthực tế so với biên chếduyệt (%) Tăng Giảm 1 2014 180 5 5 87.4 2 2015 189 10 1 91.7 3 2016 199 11 1 96.6 “Nguồn: Phòng Tổchức cán bộ-tính đến 31/12/2016”
Theo thống kê tình hình công chức qua các năm nhận thấy: So với biên chế được duyệt thì nhân sự thực tế hàng năm đều thiếu, do nhiều nguyên nhân như:
công chức đến tuổi về hưu, chuyển công tác đi nơi khác hoặc nghỉ việc…,số lượng biến động biên chế trong năm là khá lớn. Trong khi đó công tác tuyển dụng hàng
năm không đủ đáp ứng. Cụthể năm 2014, công chức giảm là 5 người, số tăng thêm
là 5 người, số tăng thêm chỉ mới đảm bảo bổ sung số giảm, công việc tăng thêm nhưng kinh phí khoán hoạt động của đơn vị hàng năm cũng không tăng thêm.
Năm 2015, biên chế định mức toàn tỉnh là 206 công chức và 02 hợp đồng lao
động theo nghị định 68/NĐ-CP; biên chế hiện có 189 công chức. Như vậy trong
năm đơn vị đã tuyển dụng thêm 10 công chức mới và góp phần đảm bảo được công
tác chuyên môn nhưng so với chỉ tiêu thì vẫn còn thiếu hụt. Qua năm 2016, KBNN Thừa Thiên Huế phải tích cực tham mưu, đề xuất với KBNN để có phương án bổ
sung sốbiên chếthiếu hụt này.
Công tác tuyển dụng, bố trí công việc được khảo sát tại KBNN Thừa Thiên Huếqua bảng câu hỏi vềcác vấn đềliên quan, với kết quả như sau:
Bảng 2.8.Thống kê mô tả của các biến về tuyển dụng
Nội dung khảo sát Sốkhảo sát Mức độ đồng ý Điểm trung bình 1 2 3 4 5 Đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển dụng phù hợp 100 2 7 13 65 13 3,80 Chính sách tuyển dụng rõ ràng 100 3 11 25 40 21 3,65
Công việc khi nhận tuyển dụng phù
hợp với anh chị 100 6 20 35 29 10 3,17
Công tác tuyển dụng đầu vào có
quá khó khăn đối với anh chị 100 5 9 18 40 30 3,79
“Nguồn: Kết quảthống kê từ điều tra trực tiếp 100 CBCC, chi tiết xemởphụlục 2” Đối với tiêu thức công việc có phù hợp chuyên môn, số điểm trung bình đạt
được là 3,17 điểm cho thấy KBNN Thừa Thiên Huế có quan tâm đến việc phân
công công việc đểphát huy thếmạnh của công chức, tuy nhiên chỉ sốnày chỉ ởmức trên trung bình nên cho thấy phần lớn CBCC cũng chưa thật sự hài lòng với cách giao việc hiện tạiở đơn vị.
Đối với tiêu thức công tác tuyển dụng đầu vào, số điểm trung bình đạt 3,79
điểm, chính sách tuyển dụng rõ ràng đạt 3,65 điểm và tiêu thức đơn vị có áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển dụng phù hợp đạt 3,80 điểm cho thấy áp lực cạnh
tranh đầu vào của các kỳ thi tuyển công chức KBNN rất cao, qua đó sẽ lọc được những người thật sựcó trìnhđộphục vụcho ngành.
Qua phân tích các khảo sát trên cho thấy đơn vịthực hiện đúng qui trình tuyển dụng công chức, tuy nhiên đơn vị chưa đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng, quy hoạch cán bộ có phê duyệt hàng năm nhưng thực tế chưa đề bạt đúng quy hoạch. Công tác giao việc đúng sở trường chưa phát huy được mặt mạnh của từng cá nhân.
Hàng năm, KBNN đã tổ chức nhiều kỳ thi tuyển, xét tuyển dụng công chức. Việc tuyển chọn được dựa trên các yêu cầu vềchuyên môn và kỹ năng của KBNN, nhằm thu hút tuyển chọn nhân sự mới để bố trí, tăng cường nhân lực cho những lĩnh vực quan trọng đang cần công chức, viên chức có trìnhđộ và năng lực. Các kỳthi tuyển dụng được tổchức theo quy định của Nhà nước, trong đó ngoài kiến thức chung về
chuyên môn và chuyên ngành, KBNN còn chú trọng các yêu cầu đặc thù chuyên môn của KBNN (đối với công chức làm công tác kiểm ngân).
2.3.1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo, bồi dưỡng ở KBNN Thừa Thiên Huế bao gồm các nội dung
chính: đào tạo về chuyên môn (chủ yếu đại học, sau đại học); đào tạo cơ bản và hoàn chỉnh kiến thức theo ngạch công chức (ngoại ngữ, tin học, quản lý nhà nước, lý luận chính trị, kỹ năng quản lý đối với công chức, viên chức lãnhđạo,…) và bồi
dưỡng nghiệp vụ. Hằng năm, có khoảng 400 lượt công chức, tham gia các chương
trình đào tạo và khóa học bồi dưỡng, bình quân có khoảng hơn 80% tổng số công chức, đơn vị được tham gia các khóa học ngắn hạn hoặc dài hạnhàng năm.
Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đã góp phần nâng cao mặt bằng về bằng cấp chuyên môn cũng như cơ cấu ngạch công chức của đội ngũ công chức hệ thống
KBNN; công chức, viên chức được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đều phát huy tốt hiệu quả đào tạo.
Dự báo: Theo yêu cầu quản lý hiện nay và mục tiêu chiến lược phát triển từ nay đến 2020, để nâng cao chất lượng quản lý theo tiêu chuẩn ISO thì cán bộ từ trưởng phòng trở lên phải có trình độ chuyên môn sau đại học trở lên hoặc ngạch chuyên viên chính và cán bộdựnguồn có trìnhđộ tương đươngvới tỉ lệthấp nhất là 10%. Vì vậy, nhu cầu đặt ra cho đơn vị là phải tuyển dụng hoặc đào tạo phát triển trìnhđộthạc sĩ chiếm 25%, chuyên viên chính hoặc thanh tra viên chính chiếm 20% trên tổng số lượng cán bộcông chức hiện có.
Chỉ tiêu phấn đấu: Với mục đích phát triển nguồn nhân lực có đủvềsố lượng
đạt các chuẩn mực quy định đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụphát triển của đơn
vị. Phấn đấu đến năm 2020 có 98.5% công chức đạt trình độtừ đại học trở lên trong
đó có 25% là thạc sĩ.
Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình và đội ngũ cán bộ công chức
đáp ứng nhu cầu công việc ngày càng được nâng cao cùng sựtiến bộcủa khoa học công nghệtrên thếgiới, đơn vị đã và đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua các hình thức và phương pháp đào tạo sau:
Bảng 2.9. Số lượng Cán Bộ được đào tạo qua 3 năm 2014-2016Hình thức đào tạo 2014 2015 2016 Hình thức đào tạo 2014 2015 2016
Dài hạn (trên 1 năm) 14 7 7
Ngắn hạn(dưới 1 năm) 15 20 26
Bồi dưỡng tại chố 50 65 79
TỔNG 79 92 112
“Nguồn: Phòng Tổchức cán bộ-tính đến 31/12/2016”
Đào tạo dài hạn: Đối tượng đào tạo bồi dưỡng dài hạn, chủ yếu là cán bộ
quản lý thuộc diện quy hoạch hoặc giữ chức vụ phó trưởng phòng trở lên. Trong 3
nămtừ2014 đến 2016đã đưa đào tạo dài hạn 24 cán bộ,riêng năm 2014 trong đó cơ quan cử đi đào tạo 4 người, 10 người tự học không sử dụng kinh phí đào tạo từ ngân sách nhà nước và số này chủ yếu học sau đại học và bảo vệ thạc sĩ. Tổ chức
sắp xếp đi học chủ yếu là học cử nhân kinh tế, không bố trí học trung cấp hoặc bổ
túc, cũng không sắp xếp học chuyên ngành khác ngoài chuyên ngành kinh tế hoặc tài chính.Năm 2015 và 2016 số lượng đào tư dài hạn giảm tương đối nhiều.
Đào tạo tại chỗ: Đối tượng là các cử nhân mới tốt nghiệp đại hoc được tuyển dụng vào đơn vị, với hình thức giao công việc cụthể và cửcán bộ có kinh nghiệm dẫn dắt dần dần từnhững công việc đơn giản đến những công việc phức tạp
Đối tượng là cán bộ có thâm niên nhưng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học chưa đáp ứng được nhu cầu công việc thì đơn vị tổ chức các lớp
đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ ngắn ngày. Hướng dẫn cho đối tượng này là các trưởng phó các phòng ban hoặc Ban Giám đốc.
Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn ngoài cơ quan: Chọn cửmột sốcán bộtheo từng
chuyên ngành đi đào tạo, bồi dưỡng các khoá ngắn hạn do các trường đại học, các trung tâm tổ chức. Cụ thể: Nghiệp vụ đấu thầu; Giám sát công trình; Quản lý, an ninh mạng; Kế toán mạng… Số lượng đào tạo có xu hướng tang qua các năm.
Chứng tỏlãnh đạo đã rất quan tâm đến công tác bồidưỡng đào tạp cho CBCC Kho Bạc.
Đào tạo lại, đào tạo tại chức: Rà soát và cử những cán bộ chưa đạt hoặc chưa
theo kịp yêu cầu công việc đi đào tạo lại một số lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ
liên quan do công tác sáp nhập các phòng nghiệp vụ.
Khuyến khích và tạo điều kiện cho những cán bộ chưa tốt nghiệp đại học đi
học đại học tại chức chuyên ngành nhằm nâng cao trình độ và mở rộng thêm kiến thức phục vụcho nhu cầu công việc tại đơn vị.
Hình thức đào taọbằng cách cử đi tham quan học tập theo các chuyên đề trong
và ngoài nước: Cửcán bộtrực tiếp làm công tác chuyên môn đi học tập, tham quan thực tế tại các đơn vị bạn ở các địa phương khác nhau để trao đổi học tập kinh nghiệm thực tế.
Tăng cường năng lực của các bộ phận nghiệp vụ chuyên môn, chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực hiện nay là Phòng TCCB, để tham mưu về nguồn nhân lực nhằm hỗ trợ quá trình hiện đại hóa Kho bạc; xây dựng và triển khai thực hiện
chiến lược đào tạo; tích hợp các chức năng quản lý nguồn nhân lực để tăng cường khả năng đưa ra những khuyến nghị, hướng dẫn hiệu quả, hiệu lực và mang tính đổi mới; sửdụng công nghệthông tin và truyền thông trong quản lý nguồn nhân lực.
Nhìn lại trong những năm qua, công tác đào tạo nguồn nhân lực của ngành đã
thu được những kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên trước yêu cầu nhiệm vụmới, công
tác đào tạo bồi dưỡng của ngành phải nỗlực vượt bậc hơn nữa mới đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và đòi hỏi cấp thiết của xã hội.
Kết quảkhảo sát vềchức năng đào tạo như sau:
Bảng 2.10. Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo
Nội dung khảo sát
Số khảo sát Mức độ đồng ý Điểm trung bình 1 2 3 4 5
Anh chị có kỹ năng cần thiết để thực
hiện tốt công việc 100 1 5 9 60 25 4,03
Anh chị được tạo điều kiện tham gia
các chương trình đào tạo cho công việc
100 1 7 9 62 21 3,95
Các khóa đào tạo của đơn vị luôn đạt
hiệu quảcao 100 12 18 35 26 9 3,02
“Nguồn: Kết quảthống kê từ điều tra trực tiếp 100 CBCC, chi tiết xemởphụlục 2”
Đối với tiêu thức có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc, số điểm đạt
được 4,03 điểm. Kết quả này cho thấy, công chức được làm việc tại KBNN Thừa Thiên Huế đã hành trang với kiến thức chuyên môn cần thiết, điều này đúng với tình hình thực tếtại đơn vịlà có tới trên 80% công chức KBNN Thừa Thiên Huếcó trình độ đại học và trên đại học. Song họ chưa thỏa mãn mà cần học hỏi, cần được
đào tạo những kiến thức khác phục vụ cho nhu cầu công tác. Không chỉ dừng lại ở
bằng cấp chuyên môn, mà cần trang bịkiến thức khác như trìnhđộlý luận chính trị, kỹ năng giao tiếp, năng lực lãnhđạo, nghệthuật quản lý...
Đối với tiêu thức được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo cho công việc, số điểm đạt được 3,95 điểm. Với số điểm tương đối cao cho thấy công chức đánh giá cao các chế độ chính sách màđơn vị đưa ra trong thời gian qua đểhỗ
trợCBCC trong việc đào tạo, đào tạo lại và tựhọc tập như hỗ trợmột phần học phí, mởcác lớp đào lại ngoài giờhành chính.
Với tiêu thức Các khóa đào tạo củađơn vị luôn đạt hiệu quảcao, số điểm đạt
được là 3,02 điểm, đối với điểm trung bình trên cho thấy công chức đánh giá chưa
cao vềtiêu thức này, những kiến thức được đào tạo là những kiến thức thật sựcó ích cho từng công chức nhưng chưa hiệu quảtrong công việc tại cơ quan.
2.3.2. Duy trì nguồn nhân lực
2.3.2.1. Đánh giá kết quảthực hiện công việc của CBCC:
Để đánh giá, động viên CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, định kỳ
hàng tháng KBNN Thừa Thiên Huế đều có chấm điểm thi đua xếp loại ABC từng CBCC, thông qua kết quả công việc để đánh giá mức độ hoàn thành, nhận xét mức
độhoàn thành nhiệm vụtừng cá nhân.
Mục đích, yêu cầu của việc đánh giá cán bộ quy trình này cung cấp một
phương pháp thống nhất và nhất quán theo tiêu chuẩn quy định về công tác đánh giá
công chức hàng năm được chặt chẽ, chính xác, công bằng, minh bạch, công khai, dân chủtại đơn vị.
Việc chấm điểm thi đua, xếp loại lao động hàng tháng đãđạt được một số kết quả như: KBNN Thừa Thiên Huế đã xây dựng được các yêu cầu cơ bản, cần thiết trong việc chấm điểm thi đua, xếp loại lao động tháng làm căn cứ để phân phối tiền
lương tăng thêm theo hiệu quả công việc của công chức; góp phần thúc đẩy mỗi công chức thi đua thực hiện tốt nội quy, kỷluật lao động và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong thực thi công vụ, trong việc thực hiện nội quy của ngành, kỷluật lao động, cải tiến lềlối và tác phong làm việc. (theo quy định của ngành hàng tháng chỉ có 80% công chức được xếp loại
lao động là A).
Việc chấm điểm thi đua, xếp loại lao động được đưa vào quy chế chi tiêu nội bộ, được thay đổi hàng năm theo Nghịquyết đề ra tại Hội nghị CBCC, để phù hợp với thực tế nhưng vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế như:
- Một số tiêu chí đánh giá còn mang nặng tính hình thức
- Cho đến nay, việc đánh giá kết quảthực hiện công việc có lúc có nơi còn xảy ra tình trạng nể nang, bình quân cào bằng hoặc luân phiên nhưng cũng có đơn vị đánh giá quá khắt khe khiến CBCC cảm thấy nếu có làm tốt cũng không bao giờ được đánh giá tốt hơn.
2.3.2.2 Đánh giá năng lực CBCC:
Việc đánh giá năng lực CBCC được thực hiện hàng năm và được tiến hành công khai, tuy nhiên công việc này còn một sốhạn chế như sau:
- Việc đánh giá CBCC chỉ mang tính tương đối do việc đánh giá CBCC chỉ
diễn ra trong phạm vi nội bộ của một đơn vị nên tùy theo quan điểm của lãnh đạo
đơn vịmà kết quả đánh giá CBCC có thểkhác nhau dẫn đến tình trạng cùng mức độ
thực hiện công việc nhưng CBCC ở đơn vị này được đánh giáở mức độhoàn thành tốt nhiệm vụ nhưng ở đơn vịkhác lại đánh giá ởmức độhoàn thành nhiệm vụ.
- Việc phân loại CBCC theo 3 mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ, chưa hoàn thành nhiệm vụ chưa phản ánh đầy đủ các mức hoàn thành nhiệm vụ của CBCC. Rất khó cho lãnh đạo đơn vị và tập thể khi nhận xét những CBCC có mức độ phân loại ở giữa mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ với mức hoàn thành nhiệm vụ.
- Một số lãnh đạo đơn vị khi đánh giá CBCC không căn cứ vào ý kiến tham gia của tập thể trong cuộc họp mà đánh giá theo nhận xét chủ quan của mình nên
thường mắc phải một trong bốn xu hướng là: xu hướng thái quá, xu hướng trung bình chủnghĩa, lối thiên kiến, lối định kiến.
- Việc nhận xét lãnh đạo đơn vị do cấp phó của mình nhận xét chưa thể hiện tính khách quan vì đa số cấp phó khi nhận xét về lãnh đạo của mình đều có xu
hướng cảnể. Việc nhận xét sẽ khách quan hơn nếu để lãnhđạo cấp trên trực tiếp ghi