PHẦN I : PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN II : NỘI DUNG
1.2 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰ C
1.2.4. Chính sách động viên nguồn nhân lực
Động viên là quá trình đem đến mục đích và định hướng hành vi, bằng cách tham gia tích cực vào quá trình này, các nhà quản trị nỗ lực hỗ trợ các cá nhân sẵn lòng theođuổi các mục tiêu của tổchức.
Các lý thuyết động viên tiêu biểu:
- Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow’s Needs Hierarchy Theory)
- Thuyết Hai nhân tốcủa Herzberg (Herzber’sTwo–Factor Theory) - Lý thuyết Kỳvọng (Expectancy Theory)
- Lý thuyết Thiết lập Mục tiêu (Goal–Setting Theory).
Các hình thức động viên:
- Động viên thông qua thiết kếcông việc - Động viên bằng phần thưởng
- Động viên thông qua sựtham gia của nhân viên.
1.2.5. Trả công lao động
- Các khái niệm:
+ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sửdụng lao động và người lao động, phù hợp với quan hệcung cầu lao động trên thị trường.
+ Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương thấp nhất nhà nước quy định trảcho
lao động giản đơn nhấtở điều kiện làm việc bình thường.
+ Tiền lương danh nghĩa là tổng số tiền người lao động nhận được sau một thời kỳlàm việc.
+ Tiền lương thực tế là tư liệu sinh hoạt và các dịch vụ người lao động trao
đổi được từtiền lương danh nghĩa.
- Cơ cấu hệthống trảcông:
+ Thù lao vật chất: Lương cơ bản, phụcấp, thưởng, phúc lợi…
+ Thù lao phi vật chất: Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc… - Mục tiêu của hệthống tiền lương:
+ Thu hút nhân viên
+ Duy trì những nhân viên giỏi
+ Kích thích, động viên nhân viên + Hiệu quảvềmặt chi phí
+ Đáp ứng các yêu cầu của Luật pháp.
1.2.6. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ
giữa các bên tham gia quá trình laođộng.
Nội dung quan hệ lao động: Là toàn bộ mối quan hệ qua lại giữa người sử
dụng lao động và người lao động, bao gồm: Tiền lương, thưởng, điều kiện lao động, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe, các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn
và nghiệp đoàn của người lao động, tranh chấp lao động.
Hình 1.2. Sơ đồ nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực.
“Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trịnhân lực, Nhà xuất bản
lao động–Xã hội, Hà Nội, 2004” Quản trị nguồn nhân lực 1. Thu hút nguồn nhân lực 2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3. Duy trì nguồn nhân lực 1.1. Hoạch định nhu cầu nhân lực 1.2. Phân tích công việc 1.3. Tuyển dụng 2.1.Định hướng và phát triển nghề nghiệp 2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1. Đánh giá kết quảthực hiện công việc 3.2. Trảcông lao động 3.3. Quan hệlao động
1.3. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.3.1. Môi trường bên ngoài 1.3.1. Môi trường bên ngoài
Những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm có:
- Khung cảnh kinh tế
Chu kỳkinh tếvà chu kỳkinh doanh cóảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực, khi kinh tếsuy thoái công ty vừa phải duy trì một lực lượng lao động, một mặt phải giảm chi phí lao động, giảm thời giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm phúc lợi,… Ngược lại khi nền kinh tế đang phát triển công ty phải có nhiều ưu đãi vềphúc lợi, lương đểthu hút thêm nhân viên giỏi, có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương đểthu hút nhân tài và giữchân những nhân viên giỏi.
- Dân số, lực lượng lao động
Tùy theo tỷ lệ gia tăng dân số, nếu dân số tăng quá nhanh mỗi năm bổ sung vào lực lượng lao động một lượng lớn sẽlàm cho tỷlệ người chưa có việc làm tăng,
làm cho việc giải quyết công ăn việc cho người dân là rất khó khăn, thậm chí phải xuất khẩu lao động ra nước ngoài. Ngược lại nếu tỷ lệ tăng giảm sẽ làm cho số người lớn tuổi tăng nhanh làm thiếu hụt lực lượng lao động.
- Quyđịnh của pháp luật.
Các công ty đều phải tuân thủ luật lao động do nhà nước ban hành về chế độ chính sách cho người lao động, lương tối thiểu, hợp đồng lao động.
- Văn hóa xã hội.
Văn hóa xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, một đất nước có quá nhiều quan niệm lạc hậu nó sẽ kìm hãm sự phát triển,
không có nhân tài đểcungứng cho tổchức. Thái độlàm việc và nghỉ ngơi được quy
định khác nhau tại mỗi quốc gia cũng có ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của công ty.
- Đối thủcạnh tranh.
Ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh nhau về hàng hóa và dịch vụ mà còn cạnh tranh thu hút người tài.
Các công ty phải lo giữ, duy trì, phát triển tài nguyên nhân lực. Các công ty phải có chính sách nhân sựhợp lý, phải động viên nhân viên hợp lý, phải có chính sách lương thưởng tốt, phải tạo ra bầu văn hóa gắn bó, cải thiện môi trường làm việc,…
- Khoa học kỹthuật.
Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay các công ty phải thường xuyên đào tạo, huấn luyện để nhân viên của mình theo kịp với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại. Khi kỹ thuật thay đổi một số kỹ năng và công
việc sẽ không cần thiết nữa, do đó công ty phải đào tạo lại nhân viên của mình để
phù hợp với sựphát triển mới.
- Khách hàng.
Khách hàng là mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giữ chân khách hàng cũ, phát
triển khách hàng mới là rất quan trọng. Doanh nghiệp phải đào tạo nhân viên để họ
hiểu tầm quan trọng của khách hàng, phải làm sao thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể.
Tại Việt Nam, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Hội Liên hiệp Phụ nữ,
Liên đoàn Lao động,… có ảnh hưởng nhất định đến quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vềcác vấn đề như: Chế độchính sách, tuyển dụng, sa thải,…
1.3.2. Môi trường bên trong
Những yếu tố của môi trường bên trong có ảnh hưởng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm có:
- Sứmạng và mục tiêu của công ty.
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình, các phòng ban phải dựa vào sứ mạng của công ty mà hành động đềra mục tiêu cho bộ phận của mình,
trong đó có quản trịnguồn nhân lực.
- Chính sách và chiến lược của công ty.
Các chính sách của công ty thường liên quan đến quản trịnguồn nhân lực, dựa vào chiến lược phát triển của công ty phòng nhân lực sẽ lên kế hoạch nguồn nhân lực, kinh phí nhân lực. Các chính sách sẽ cho biết cách dùng người của công ty là kim chỉ nam hướng dẫn, chứkhông phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển,
đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.
- Văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa của doanh nghiệp nó cho biết mỗi thành viên phải cư xử như thế nào
đối với các thành viên khác cũng như đối với người bên ngoài công ty. Nó là hệ
thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ
chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
1.4. KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA KBNNMỘT SỐ ĐỊA PHƯƠNG TRONG NƯỚC MỘT SỐ ĐỊA PHƯƠNG TRONG NƯỚC
1.4.1. Kinh nghiệm KBNN Cần Thơ
KBNN Cần Thơ là đơn vị trực thuộc KBNN, có chức năng thực hiện nhiệm vụ KBNN trên địa bàn theo quy định của pháp luật. Qua nhiều năm hoạt động KBNN Cần Thơ cùng toàn ngành đã vượt qua khó khăn, từng bướcổn định và phát triển, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao góp phần tích cực vào sựnghiệp đổi mới và lành mạnh hóa nền tài chính thông qua các kết quả cụ thể trong việc tập trung nguồn thu cho ngân sách, thực hiện chi trả ngân sách, huy động vốn, quản lý quỹ; kế toán, thông tin bảo đảm cung cấp thông tin chính xác trong việc thu, chi ngân sách phục vụ sựchỉ đạo cho cơ quan cấp trên và chính quyền. Góp phần nâng cao chất lượng quản lý và sửdụng ngân sách.
Để đạt được nhưng kết quảtrên KBNN Cần Thơ nói riêng và toàn ngành nói chung đã khẳng định chủ trương đúng đắn của Đảng và Chính phủtrong công cuộc
đổi mới tài chính tiền tệ. Làm được các điều này, không thể không kể đến chất
lượng nhân lực của KBNN Cần Thơ bằng các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực KBNN Cần Thơ như sau:
Thứnhất, tăng cường và phát huy truyền thống đoàn kết cùng nhau thực hiện thắng lợi kế hoạch công tác năm. Nghiêm túc trong tổ chức thực hiện qui chế dân chủ cơ sở, đề cao trách nhiệm cá nhân. Tuân thủ qui chế phối hợp giữa tổ chức
Đảng, chính quyền và tổchức đoàn thể khi tổchức triển khai, giải quyết, xửlý các nghiệp vụchuyên môn.
Thứ hai, tập trung triển khai các giải pháp đánh giá đúng thực trạng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Kiện toàn hoạt động triển khai và quán triệt chính sách, chế độ, kế hoạch công tác ở nhiều cấp độ. Tăng cường công tác đào tạo, bồi
dưỡng, quy hoạch, bổnhiệm, luân chuyển bảo đảm công khai, dân chủnhằm duy trì sựphát triểnổn định và giữvững đoàn kết nội bộ.
Thứ ba, tiếp tục đổi mới công tác thi đua khen thưởng, duy trì và củng cố
phongtrào thi đua học tập nâng cao năng lực chuyên môn, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụchính trịcủa ngành.
1.4.2. Kinh nghiệm Thành phố Đà Nẵng
KBNN Đà Nẵng được thành lập ngày 1-4-1990. Khi đó đội ngũ CBCC có
trình độ chuyên môn nghiệp vụ thấp, tỷ lệ tốt nghiệp Đại học chiếm 20%, còn lại chủ yếu trìnhđộ cao đẳng, trung cấp và chưa qua đào tạo. Cơ sởvật chất trang thiết bị phục vụ cho công tác còn thiếu, chất lượng hạn chế. Tuy nhiên tập thểlãnh đạo
KBNN Đà Nẵng đã xácđịnh rõ mục tiêu đểphát triển đó là tập trung nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ, công chức thông qua đào tạo, đào tạo lại, nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ.
Trên tinh thần phát huy truyền thống đoàn kết, nỗlực cốgắng, không ngừng học tập, nâng cao trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ nhận thức lý luận chính trị, năng lực quản lý…dần dần từng bước khẳng định được vị thếvai trò của cơ quan
quản lý nhà nước vềquỹ ngân sách nhà nước, các quỹ tài chính nhà nước và các quỹ
khác của Nhà nước được giao quản lý trênđịa bàn.
Đến nay, đội ngũ cán bộ, công chức KBNN Đà Nẵng đã phát triển cảvềchất
lượng và số lượng. Trong đó số lượng đảng viên cao, trìnhđộ đại học đã chiếm trên 75%; trình độ tin học được nâng cao và tiếp cận tốt các quy trình nghiệp vụ, đáp
ứng tốt nhiệm vụchuyên môn. Đặc biệt, KBNN Đà Nẵng đã phấn đấu trởthành một trong những KBNN mẫu, điển hình về việc cải cách quy trình nghiệp vụ, bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công chức luôn hoàn thành tốt nhiệm vụchuyên môn.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho KBNN Thừa Thiên Huế
- Thứ nhất, về tổchức bộ máy: Do đặc thù của KBNN Thừa Thiên Huế nằm
trên địa bàn trải dài khu vực miền trung, quy mô quản lý, đơn vịgiao dịch, chứng từ
kếtoán phát sinh, sốdựán quản lý,…tương đối lớn. Do đó, cơ cấu tổ chức bộmáy của KBNN Thừa Thiên Huế, ngoài các quy định chung theo mô hình của hệ thống cần phải được tổ chức theo mô hình riêng tại các địa bàn có quy mô quản lý lớn,
như: Phải xây dựng các tổ chức cấp phòng tại các KBNN Thành Phố và Huyện để
tạo tính chủ động cũng như nâng cao trách nhiệm của cán bộ, công chức trong thực hiện nhiệm vụchuyên môn.
- Thứhai, vềcông tác tuyển dụng, ngoài các quy định chung của Chính phủ, BộTài chính thì việc tuyển dụng nhân lực đối với KBNN Thừa Thiên Huếcần phải
đảm bảo kịp thời vềquy mô nhân lực, đồng thời phải có tiêu chí phân loại để nâng cao chất lượng nhân lực theo địa bàn nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn cũng như định hướng phát triển lâu dài.
- Thứ ba, về công tác đào tạo, bồi dưỡng: Cần phải xây dựng kế hoạch đào
tạo, đào tạo lại hợp lý và thường xuyên đối với đội ngũ cán bộ, công chức KBNN Thừa Thiên Huế; nội dung đào tạo phong phú, ngoài việc nâng cao trình độ chuyên môn thìđào tạo vềcác kỹ năng mềm cũng hết sức quan trọng.
- Thứ tư, vềchế độ đãi ngộ và môi trường công tác cũng là khấu hết sức cần thực tiễn và có vai trò quan trọng. Cán bộ, công chức có năng lực cần phải được
đánh giá khách quan, công tâm và xem xét đềbạt vào các vị trí quản lý phù hợp với
năng lực, sở trường.
Chế độtiền lương, thưởng cũng cần phải được chi trả theo đúng kết quảcông việc, tránh tình trạng cào bằng, ngoài ra cần động viên qua việc khen thưởng, tăng
quyền hạn và trách nhiệm và quan tâm đến những nhu cầu văn hóa, tinh thần của cán bộ, công chức.
- Thứ năm, luân chuyển và chuyển đổi vịtrí công việc định kỳ, thường xuyên là cần thiết đểcó một đội ngũ nhân lực KBNN Thừa Thiên Huếcó chất lượng, phát triển. Duy trì chặt chẽ chế độ quản lý, giám sát, thưởng phạt nghiêm minh đối với công chức. Kiểm tra, đánh giá công chức hàng năm một cách nghiêm túc, khách quan, theo tiêu chuẩn cụ thể nhằm phát hiện nhân tài để đề bạt, trọng dụng. Cho thuyên chuyển, thôi chức đối với những người không đủ tiêu chuẩn hoặc sai phạm. Mặt khác, giúp cho CBCC tựnhìn nhận lại mình, phát huy những điểm mạnh, sửa chữa hạn chế, khuyết điểm.
- Thứsáu, đẩy mạnh phân cấp đi đôi với tăng cường năng lực và trao các quyền tựchủ, tựchịu trách nhiệm toàn diện hơn cho KBNN cấp huyện cơ sở; phân cấp phải
căn cứvào khả năng, điều kiện thực hiện của cơ sở; kiểm soát việc thực hiện của cấp
dưới bằng nhiều công cụ, trong đó, công cụpháp luật là chủyếu.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ
2.1. GIỚI THIỆU VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ2.1.1. Lịch sử hình thành 2.1.1. Lịch sử hình thành
Hệ thống KBNN được thành lập và đi vào hoạt động từ 01/04/1990 theo Quyết định số 07/HĐBT ngày 04/01/1990 của Chủtịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ). Qua quá trình hoạt động và phát triển, hệ thống KBNN đã không ngừng lớn mạnh và ngày càng khẳng định được vị trí, vai trò trong nền kinh tế, trong hệthống tài chính quốc gia.
Theo đó, KBNN Thừa Thiên Huế được thành lập theo Quyết định số 185
TC/QĐ/TCCB ngày 21/03/1990 của Bộ trưởng Bộ Tài chính và chính thức đi vào
hoạt động từngày 01/04/1990.Sau hơn 26 năm xây dựng và phát triển, cùng với sự
phát triển vượt bậc của tỉnh nhà, KBNN Thừa Thiên Huế đã luôn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ chính trị, chuyên môn, đáp ứng kịp thời việc quản lý điều hành