9. Kết cấu đề tài
2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho ngƣời lao động bằng các chính
chính sách phúc lợi tại Công ty Bất động sản Kiến Vàng.
2.3.1 Kết quả đạt được trong công tác tạo động lực cho người lao động bằng các chính sách phúc lợi.
Thứ nhất, Công ty đã rất chú trọng việc hoàn thiện việc xây dựng và quản lý các chính sách phúc lợi. Chính sách phúc lợi đảm bảo được các
nguyên tắc xây dựng và quản lý, thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về phúc lợi. Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm và coi phúc lợi như một công cụ quan trọng kích thích tinh thần hăng say lao động và tạo ra sự gắn bó lâu dài của NLĐ với công ty.
Thứ hai, Công ty đã luôn cập nhật thông tin chi phí các loại hình phúc lợi của các công ty cùng ngành nghề. Công ty đã có sự thay đổi kịp thời với
mặt bằng chung của xã hội, luôn tham khảo các chính sách phúc lợi của các công ty khác. Việc xây dựng các chính sách luôn được dựa trên quy định của nhà nước, được Công ty xây dựng và quản lý rất khoa học, đem lai lợi ích tối đa cho NLĐ. Công ty luôn thực hiện tốt những quy định của pháp luật đặt ra.
Thứ ba, Công ty không chỉ quan tâm tới NLĐ mà còn quan tâm tới gia đình NLĐ. Công ty đặc biệt quan tâm tới việc học hành của con em NLĐ, tạo
điều kiện cho những NLĐ có con đến tuổi đi học được tới trường học thuận lợi nhất. Có các chương trình liên hoan văn nghệ, khen thưởng cho các con em NLĐ trong các dịp: Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Giáng sinh,... Có những
chế độ khen thưởng cho những học sinh, sinh viên học giỏi. Ngoài ra còn có chế độ hỗ trợ người thân đi du lịch cùng Công ty,....
Nhìn chung, Công ty đã chủ động quan tâm và vận dụng linh hoạt các chính sách phúc lợi cho NLĐ. Qua đó, Công ty đã tạo được những kích thích về mặt vật chất và tinh thần quan trọng đối với NLĐ, nhất là trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, góp phần giúp Công ty giữ được lao động giỏi và thu hút được sự quan tâm của các lao động có chất lượng từ bên ngoài.
2.3.2. Hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động bằng các chính sách phúc lợi các chính sách phúc lợi
Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty còn một số tồn tại như:
Một là, công tác phân tích công việc của Công ty chưa được chú trọng.
Điều này ảnh hưởng không tốt tới việc tạo động lực lao động cho nhân viên vì nó không quy định rõ ràng nhiệm vụ của từng công việc cũng như trách nhiệm của nhân viên đối với công việc đó, dễ dẫn đến xảy ra tình trạng đùn đẩy, ỷ lại, trách nhiệm công việc không cao. Đồng thời có thể gây mất công bằng giữa các nhân viên khi cùng được hưởng một chính sách phúc lợi.
Hai là, công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều hạn chế.
Công ty chưa xác định được đúng mục tiêu quan trọng nhất của công tác đánh giá là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ. Hiện nay, mục tiêu đánh giá công việc của Công ty mới chỉ dừng lại ở tính lương hàng tháng, chỉ xem đó là một thủ tục. Cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc cho NLĐ, bởi NLĐ sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và kết quả đánh giá cũng không được chính xác. Mặt khác, việc lựa chọn người đánh giá mới chỉ có đánh giá một chiều từ ban lãnh đạo chứ chưa có khâu nhân viên đánh giá nhân viên. Cá nhân nhân viên tự đánh giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu, khuyết điểm của mình chứ chưa trực tiếp tham gia bình bầu, mà việc xếp loại này ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ.
Ba là, các hình thức phúc lợi còn mang tính bình quân chủ nghĩa giữa NLĐ, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào làm việc hiệu quả hơn,
đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, vẫn bị phụ thuộc vào tỷ lệ khen thưởng.
Bốn là, việc giải quyết các chế độ chính sách cho NLĐ còn chậm như chế độ thai sản và chế độ nghỉ hưu. Việc chậm trễ khiến quyền lợi của NLĐ bị giảm đi và gây khó khăn trong cuộc sống của họ.
2.3.3 Nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực bằng các chính sách phúc lợi chính sách phúc lợi
Nguyên nhân của những hạn chế trên có thể kể đến như sau:
* Nguyên nhân khách quan
Trong những năm gần đây, với sự đa dạng và phát triển của thị trường BĐS, Công ty luôn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và luôn có những biến động nhất định. Doanh thu và lợi nhuận tạo ra thường không ổn định. Mặt khác, do tập trung vào các hoạt động đầu tư dài hạn nên đã làm ảnh hưởng đến nguồn vốn hoạt động, làm ảnh hưởng chung cho các hoạt động khác của công ty trong đó có hoạt động phúc lợi.
* Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, công tác đánh giá năng lực NLĐ thiếu linh hoạt và hầu như ít
được thực hiện dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất lượng lao động. Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự trong quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép với nhân viên. Đặc biệt có những trường hợp đánh giá chưa đúng với năng lực thực tế, chưa phản ánh đúng kết quả làm việc của NLĐ. Các chỉ tiêu đánh giá công việc của Công ty còn chung chung do không tiến hành đánh giá thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý. Nhìn chung công tác đánh giá chưa cho thấy được sự tiến bộ hay yếu đi của nhân viên, đa số các bản đánh giá không có sự khác nhau.
Thứ hai, việc giao quyền chưa hiệu quả. Các nhà lãnh đạo còn có tâm lý sợ mất quyền kiểm soát nhân viên, không tin dùng nhân viên, sợ giao quyền
sẽ làm giảm tính linh hoạt của công việc,... làm cho nhân viên cảm thấy không được tin tưởng, ngại bày tỏ quan điểm cá nhân và hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên.
Thứ ba, năng lực thực hiện nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn
nhiều hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng quản lý, chưa
đáp ứng được nhu cầu tạo động lực trong Công ty. Mặt khác, vai trò và trách
nhiệm của từng cá nhân lãnh đạo ở từng cấp, từng bộ phận chưa phát huy đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu đặt ra, từ đó làm cho công tác tạo động
lực làm việc bằng chính sách phúc lợi gặp khó khăn và đem lại hiệu quả chưa cao.
Nhƣ vậy, có thể thấy, các chính sách phúc lợi để tạo động lực cho NLĐ nhìn chung đã được Công ty quan tâm nhưng mức độ quan tâm chưa cao, động lực tạo ra chưa lớn: tỷ lệ giữ chân NLĐ của Công ty còn thấp, NLĐ làm việc chưa hết khả năng của mình,... Vì vậy, vấn đề cấp thiết đặt ra cho Công ty là phải cải tiến chương trình đãi ngộ cho nhân viên nói chung và đãi ngộ cho nhân viên bằng chính sách phúc lợi nói riêng để giảm thiểu các tình trạng trên xuống mức thấp nhất.
Kết luận Chƣơng 2
Ở Chương 2, tác giả đã khái quát được đặc điểm NNL của Công ty thông qua các số liệu về quy mô lao động, trình độ lao động, độ tuổi lao động, giới tính lao động,… Nhìn chung, Công ty có lực lượng lao động với tuổi đời khá trẻ, có sự sáng tạo và nhiệt huyết.
Đồng thời, tác giả đi sâu phân tích thực trạng tạo động lực bằng các chính sách phúc lợi tại Công ty BĐS Kiến Vàng. Từ đó đưa ra các đánh giá về tạo động lực lao động bằng các chính sách phúc lợi tại Công ty. Từ các kết quả đạt được, tác giả đánh giá chung về các mặt ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân mà Công ty đang mắc phải, làm cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách phúc lợi cho NLĐ tại Công ty trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN KIẾN VÀNG 3.1. Quan điểm, phƣơng hƣớng, mục tiêu tạo động lực lao động bằng chính sách phúc lợi của Công ty trong thời gian tới.
3.1.1. Quan điểm tạo động lực lao động bằng chính sách phúc lợi của công ty. công ty.
Để thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ bằng chính sách phúc lợi có hiệu quả, Công ty cần xác định các quan điểm chủ đạo như sau:
Thứ nhất, tạo động lực cho người lao động bằng chính sách phúc lợi là
biện pháp quan trọng nhất để duy trì và phát triển NNL của Công ty.
Bản chất của quản lý NNL trong tổ chức là đưa ra các chính sách giữ chân được NLĐ của mình và sử dụng có hiệu quả NNL để đạt được mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy, những giải pháp nhằm đưa ra những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích và động viên NLĐ cố gắng phấn đấu vì công ty là những giải pháp cơ bản và lâu dài.
Thứ hai, tạo động lực cho NLĐ là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức.
Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của NLĐ theo hướng tích cực, đòi hỏi phải có một quá trình liên tục, lâu dài và sử dụng đồng bộ các chính sách đảm bảo chăm lo đời sống cho NLĐ cả về mặt vật chất và tinh thần.
Thứ ba, cần có sự đồng thuận cao giữa lãnh đạo Công ty với NLĐ.
Sự đồng thuận giữa các nhà lãnh đạo, nhà quản lý với NLĐ là yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển Công ty. Vì vậy, tạo động lực nói chung và
tạo động lực bằng chính sách phúc lợi cũng cần sự thống nhất giữa bên sử dụng lao động và NLĐ. Nhà quản lý cần lắng nghe nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ để tạo ra các chính sách tạo động lực phù hợp với mong muốn của nhân viên. Tạo động lực bằng chính sách phúc lợi là trách nhiệm thông suốt từ chính những người lãnh đạo, quản lý trong Công ty cho đến cá nhân NLĐ.
Thứ tư, chính sách phúc lợi phải luôn đảm bảo tính linh hoạt và cạnh tranh.
Các nhà quản lý cần nhất quán mục tiêu “không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực lao động cho NLĐ” trong chính sách nhân sự. Xác định yếu tố con người là yếu tố thành bại của Công ty, thông qua các chính sách phúc lợi để tăng tính cạnh tranh trong công việc cho nhân viên. Với các kết quả công việc khác nhau, nhân viên sẽ được hưởng các chính sách phúc lợi khác nhau, kết quả công việc càng tốt thì chính sách đãi ngộ càng cao. Cần thay đổi các chính sách phúc lợi hàng năm để tăng tính linh hoạt, tránh sự nhàm chán cho nhân viên.
3.1.2. Phương hướng tạo động lưc lao động bằng chính sách phúc lợi tại công ty tại công ty
Trong thời gian tới, Công ty BĐS Kiến Vàng cần xác định được một số phương hướng sau:
Một là, Công ty cần phải cơ cấu tổ chức lại nói chung và xác định cơ cấu công việc nói riêng, để từ đó có sự phân bổ lao động vào các vị trí cho
hợp lý, phù hợp với khả năng, năng lực, trình độ của từng người, cụ thể hóa công việc từng nhân viên để tăng tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cho nhân viên.
Hai là, thường xuyên đánh giá chất lượng nhân lực trong Công ty. Tăng cường các công tác kiểm tra, đánh giá, củng cố kỷ luật trong Công ty. Đồng
thời, chú trọng việc bồi dưỡng năng lực thực tiễn của cán bộ trong công tác quản lý, đáp ứng ngày càng tốt hơn với yêu cầu phát triển của Công ty.
Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ cho nhân viên phải
liên kết chặt chẽ với nhau. Nhà quản lý cần xác định “đối nội công bằng, đối
ngoại cạnh tranh” để tạo lập cho Công ty một đội ngũ nhân viên tốt nhất. Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên sẽ tốt hơn và sự phát triển của Công ty nhờ đó mà được nâng cao hơn.
Bốn là, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Công ty. Xây dựng văn hóa để phát huy sự sáng tạo của NLĐ, thúc đẩy các phong trào, hoạt động tập thể, tạo dựng mối quan hệ tốt đ p và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong Công ty. Và đặc biệt là làm cho nhân viên có lòng tự tôn và sự trung thành đối với Công ty.
3.1.3 Mục tiêu tạo động lưc lao động bằng chính sách phúc lợi của côngty. côngty.
Mục tiêu tạo động lực lao động bằng chính sách phúc lợi của công ty trong thời gian tới là
Thứ nhất, NLĐ từng bước được duy trì và nâng cao đời sống vật chất,
tạo tâm lý ổn định để NLĐ yên tâm công tác bằng các trợ cấp, hỗ trợ như nhà cửa, phương tiện đi lại, các dịch vụ chăm sóc sức khỏe,…, để NLĐ có đủ điều kiện phát triển khả năng của mình, tạo được niềm tin từ phía NLĐ.
Thứ hai, nâng cao năng suất lao động của NLĐ, tăng doanh số bán hàng, khuyến khích NLĐ tích cực phát triển kinh doanh, hoàn thành tốt công việc, tạo uy tín cho công ty là thế mạnh có tính cạnh tranh trên thị trường.
Thứ ba, tạo được mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức, góp phần
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các chính sách phúc lợi được xây dựng phải
dựa trên sự góp ý của NLĐ, tạo sự tôn trọng với NLĐ, từng bước đặt ra mục tiêu cùng với NLĐ quyết tâm phấn đấu xây dựng công ty ngày càng phát
triển, có chỗ đứng trên thị trường BĐS. Ngoài ra, mục tiêu này còn cho NLĐ hiểu hơn về phong cách lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức.
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho ngƣời lao động bằng chính sách phúc lợi tại Công ty Bất động sản Kiến Vàng động bằng chính sách phúc lợi tại Công ty Bất động sản Kiến Vàng
3.2.1. Thực hiện giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng chính sách phúc lợi. chính sách phúc lợi.
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trọng trong hệ thống tạo động lực làm việc cho NLĐ. Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của NLĐ và là cơ sở để xác định mức độ đãi ngộ cho NLĐ.
Cần nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố để đánh giá thực hiện công việc, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo động lực cho NLĐ làm việc, từ
đó nâng cao hiệu quả công việc trong Công ty. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác, khoa học. Thông qua đánh giá công việc đó có sự trao đổi giữa NLĐ và người sử dụng lao động. Nhà quản lý phải thông báo một cách cụ thể, rõ ràng đến NLĐ các kết quả sau khi đánh giá.
Có thể đánh giá thực hiện công việc theo 4 tiêu chí lớn sau:
Thứ nhất, phẩm chất cá nhân, được đánh giá trên cơ sở: - Tinh thần, trách nhiệm trong công việc.
- Tinh thần hợp tác, tinh thần tập thể. - Quan hệ với đồng nghiệp
- Các phẩm chất liên quan đến công việc.
Thứ hai, hoàn thành những mục tiêu công việc, được đánh giá trên cơ sở: - Khối lượng công việc.
- Chất lượng công việc.
Thứ ba, kỹ năng làm việc và kiến thức thức công việc. Tiêu chí này