1.4. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực
1.4.3. Thực hiện phát triển nguồn nhân lực
Để thực hiện phát triển nguồn nhân lực toàn diện thì công cụ chủ yếu áp dụng là đào tạo để nâng cao trí lực và tạo động lực lao động để nâng cao thể lực và tâm lực cho ngƣời lao động nhằm thỏa mãn đồng thời hai mục tiêu: phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.
*Chƣơng trình đào tạo:
“Chương trình đào tạo được hiểu là một hệ thống các môn học và bài
học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và
dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp”.
(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013, Tr.165). Cụ thể, có hai phƣơng pháp đào tạo nhƣ sau:
“Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn” (Nguyễn Ngọc Quân và ThS.
Nguyễn Vân Điềm, 2013, Tr.155). Đào tạo trong công việc bao gồm một số phƣơng pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: phƣơng pháp phổ biến dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất, một số vị trí quản lý hay làm việc theo quy trình định sẵn. Quy trình đào tạo đƣợc thực hiện tại nơi làm việc bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của
công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự hƣớng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013). Ƣu điểm: giúp lĩnh hội kiến thức và kỹ năng dễ dàng, không cần phƣơng tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Nhƣợc điểm: có thể làm hƣ hỏng trang thiết bị.
- Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát, quy trình nhƣ phƣơng pháp trên. Phƣơng pháp này giúp ngƣời học có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc trong tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngƣời quản lý trực tiếp, ngƣời có kinh nghiệm hơn, ngƣời cố vấn. Ƣu điểm: ngƣời học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhƣợc điểm: ngƣời học không đƣợc làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phƣơng pháp chuyển ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. Phƣơng pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển đối tƣợng đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ; ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn (Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2013). Ƣu điểm: học viên đƣợc học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhƣợc điểm: không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc; thời gian ở lại một công việc, một vị trí làm việc quá ngắn.
Nhƣ vậy, nhóm các phƣơng pháp đào tạo trong công việc có ƣu điểm chung là có thể tiết kiệm chi phí vì thƣờng không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị đặc thù; có cơ hội phát triển kỹ năng làm việc nhóm; có ý nghĩa thiết thực vì học viên đƣợc làm việc và có thu nhập trong khi học; mang lại sự chuyển biến tức thì trong kiến thức và kỹ năng đào tạo (mất ít thời gian đào tạo); cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức mong đợi ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc. Tuy nhiên, đào tạo trong công việc có thể gặp phải những trƣờng hợp không tốt cho học viên là lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống, bắt chƣớc những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của ngƣời dạy.
“Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm, 2013, Tr.157). Một số phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc: - Cử đi học ở các trƣờng chính quy: Tổ chức cử ngƣời đến học tại các trƣờng chính quy. Ngƣời học đƣợc trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức đào tạo này cao, có thể kết hợp nhà trƣờng và tổ chức. Ƣu điểm: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của ngƣời khác, bộ phận; học viên đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều ngƣời đi học. Nhƣợc điểm: mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo.
- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên đƣợc thảo luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo. Phƣơng pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu đƣợc nhiều, thực tế. Phải tìm đƣợc ngƣời chủ tọa có năng lực. Ƣu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phƣơng tiện, trang thiết bị riêng. Nhƣợc điểm: tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng, giúp học viên xử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ƣu điểm: học viên đƣợc làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội
rèn luyện năng lực làm việc và ra quyết định. Nhƣợc điểm: có thể ảnh hƣởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận và gây thiệt hại.
- Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Phƣơng pháp này có thể đƣợc sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có ngƣời dạy (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013). Ƣu điểm: đào tạo đƣợc nhiều kỹ năng mà không cần ngƣời dạy, học viên đƣợc thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho ngƣời học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động học và trả bài. Nhƣợc điểm: yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.
- Đào tạo từ xa: Là phƣơng thức đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phƣơng tiện nghe nhìn trung gian. Phƣơng tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, internet, cùng với sự phát triển khoa học công nghệ thông tin các phƣơng tiện trung gian ngày càng phong phú đa dạng (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013). Ƣu điểm: cung cấp cho học viên một lƣợng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau; ngƣời học chủ động bố trí kế hoạch học tập; đáp ứng nhu cầu học tập của học học viên xa trung tâm đào tạo. Nhƣợc điểm: Chi phí cao; đầu tƣ cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn; thiếu sự trao đổi thông tin trực tiếp giữa học viên và giảng viên.
Nhƣ vậy, đào tạo ngoài công việc có ƣu điểm là giúp ngƣời học có cơ hội tiếp xúc với những chƣơng trình đào tạo hiện đại, bài bản làm thay đổi tƣ duy và tầm nhìn, xóa bỏ tƣ duy lạc hậu, bảo thủ trong công việc tạo ra cú hích mới về chất lƣợng nhân lực cho tổ chức. Tuy nhiên, nhƣợc điểm của nhóm phƣơng pháp này là chi phí đào tạo cao, thời gian đào tạo dài.
Để lựa chọn chƣơng trình đào tạo phù hợp cần xem xét các vấn đề sau: - Tổ chức cần đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực tập trung cho các loại hình đào tạo hiệu quả. Tổ chức lựa chọn loại hình đào tạo phù hợp tùy thuộc vào ngân sách, quỹ đào tạo của tổ chức; xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực; yêu cầu cấp thiết về công việc, hoạt động của tổ chức… Bởi vì, kinh phí chi cho công tác đào tạo bao gồm: chi trả thù lao cho giảng viên, học viên, công tác tổ chức lớp, chi mua tài liệu, bài giảng...; đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực để xác định nhu cầu đào tạo; phân tích công việc để thấy yêu cầu kiến thức, kỹ năng cho từng vị trí công việc đòi hỏi phải đƣợc đào tạo.
- Mục đích của các chƣơng trình đào tạo: Khi lựa chọn chƣơng trình đào tạo thì phải xem có phù hợp mục tiêu của tổ chức hay không? Hiện nay có các loại hình đào tạo sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013): Định hƣớng lao động: Mục đích của loại hình này là phổ biến thông tin, định hƣớng và cung cấp kiến thức mới nhƣ giải thích cho ngƣời lao động về tái cấu trúc tổ chức hay cung cấp các thông tin về tổ chức cho những ngƣời mới.
Phát triển kỹ năng: Những ngƣời mới phải đạt đƣợc các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt đƣợc các kỹ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
Đào tạo an toàn: Loại đào tạo này đƣợc tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt các tai nạn lao động và để đáp ứng các đòi hỏi của pháp luật. Trong một số trƣờng hợp, loại hình đào tạo này đƣợc lặp lại một cách thƣờng xuyên.
Đào tạo nghề nghiệp: nhằm tránh việc kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp bị lạc hậu, phổ biến thêm những kiến thức mới và những sửa đổi mới liên quan đến các công việc mang tính đặc thù…
Đào tạo ngƣời giám sát và quản lý: nhằm nâng cao kiến thức quản lý, điều hành phục vụ cho việc ra quyết định.
- Xác định đối tƣợng đào tạo: Mỗi đối tƣợng lao động khác nhau có trình độ chuyên môn khác nhau, trình độ nhận thức khác nhau, kinh nghiệm thực tiễn khác nhau. Vì vậy, khi lập kế hoạch đào tạo cần phân loại đối tƣợng lao động theo trình độ, thâm niên công tác, lĩnh vực công tác để lựa chọn hình thức, phƣơng pháp, giảng viên, thời gian và nội dung đào tạo phù hợp.
* Tạo động lực lao động:
Giáo trình Quản trị nhân lực, in tái bản năm 2013 đƣa ra khái niệm động lực lao động nhƣ sau: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013).
Để nâng cao thể lực và tâm lực ngƣời lao động, tổ chức quan tâm sử dụng biện pháp kích thích bằng vật chất và phi vật chất phù hợp tình hình của tổ chức, tuy nhiên tạo động lực phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Tính hợp pháp: Tạo động lực tuân thủ các quy định của pháp luật hoặc không trái quy định của pháp luật hiện hành.
- Tính thỏa đáng: Tạo động lực thỏa đáng với kết quả lao động để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, đồng thời phát huy tối năng lực đã đƣợc đào tạo để hoàn thành công việc hiệu quả góp phần đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
- Tính công bằng: Nếu chƣơng trình đào tạo cơ hội học tập nhƣ nhau đối với tất cả ngƣời lao động, nhƣng chƣơng trình tạo động lực không công bằng sẽ triệt tiêu động cơ, thái độ lao động và học tập nâng cao trình độ. Ngƣời lao động làm việc đối phó, chống chế, thậm chí bất mãn và trây ỳ, bản thân họ không muốn, không hứng thú tham gia học tập, đào tạo.
- Tính công khai: Chính sách tạo động lực phải thông báo chính thức đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức, họ biết đƣợc các chế độ đãi ngộ nhân sự sẽ nhận đƣợc từ tổ chức thì họ sẽ chủ động điều chỉnh hành vi của bản thân để đạt kết quả cao nhất.
Các hình thức tạo động lực lao động bao gồm: tạo động lực vật chất và tạo động lực tinh thần.
-Tạo động lực vật chất:
Thứ nhất, tạo động lực vật chất thông qua thù lao cơ bản.
Thù lao cơ bản là phần thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc một cách thƣờng kỳ dƣới dạng tiền lƣơng (theo tuần, tháng) hay là tiền công theo giờ.
Tiền lƣơng: là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lƣơng thƣờng trả cho cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹ thuật.
Tiền công: là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra, hay tùy thuộc vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành. Tiền công thƣờng đƣợc trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dƣỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.
Đối với phạm vi luận văn sẽ sử dụng thuật ngữ tiền lƣơng để chỉ khoản thù lao cơ bản mà ngƣời lao động trong tổ chức. Trả lƣơng cho lao động có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng nhƣ tác động tích cực tới sức khỏe và tinh thần ngƣời lao động. Bởi vì ngƣời lao động mong muốn nhận đƣợc khoản tiền lƣơng đảm bảo tái tạo sức lao động, trang trải các khoản chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết cho bản thân ngƣời lao động và gia đình họ. Tiền lƣơng kiếm đƣợc cao hơn sẽ giúp ngƣời lao động có điều kiện tự tham gia nghiên cứu, học tập nâng cao trình độ tại các khóa học cao hơn để thay đổi, khẳng định giá trị bản thân đối với tổ chức và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của tổ chức. Tiền lƣơng còn ảnh hƣởng tới địa vị ngƣời lao động trong gia đình, trong xã hội.
Có nhiều phƣơng pháp tính lƣơng, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc thù hoạt động của tổ chức và tính chất công việc, lựa chọn cách trả lƣơng phù hợp. Một số phƣơng pháp tính lƣơng trong tổ chức sử dụng phổ biến:
Trả lƣơng theo thời gian: là hình thức tổ chức căn cứ vào thời gian có mặt của ngƣời lao động tại nơi làm việc mà trả lƣơng cho họ.
Trả lƣơng sản phẩm: là hình thức trả lƣơng cho ngƣời lao động đƣợc tính theo số lƣợng và chất lƣợng của sản phẩm hoàn thành hoặc khối lƣợng công việc đã làm xong đƣợc nghiệm thu.
Tuy nhiên, đối với lĩnh vực hành chính, sự nghiệp ở nƣớc ta hiện nay thì hệ thống tiền lƣơng gồm hai chế độ lƣơng: chế độ tiền lƣơng cấp bậc và chế độ tiền lƣơng chức vụ.
Chế độ tiền lƣơng cấp bậc: đƣợc thiết kế trả lƣơng cho công nhân sản xuất căn cứ vào chất lƣợng lao động và điều kiện lao động khi họ thực hiện một công việc nhất định. Chế độ tiền lƣơng theo cấp bậc có ba yếu tố: thang lƣơng (bậc lƣơng, hệ số lƣơng), mức lƣơng, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật.
Chế độ tiền lƣơng theo chức vụ: đƣợc thiết để trả lƣơng cho ngƣời lao động trong các tổ chức quản lý nhà nƣớc, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong doanh nghiệp tùy theo chức danh công chức, viên chức và thâm niên công tác của ngƣời lao động. Để áp dụng đƣợc các bảng lƣơng, các tổ chức phải xây dựng các tiêu chuẩn ngạch công chức, viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hóa cán bộ.
Thứ hai, tạo động lực vật chất thông qua các phụ cấp:
Phụ cấp là tiền trả bổ sung cho ngƣời lao động ngoài tiền lƣơng để bù đắp cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn