CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh giá chung thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công
3.3 Đánh giá chung thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng ty Điện lực Hải Phòng
3.3.1 Những kết quả đạt được
- Bước đầu xây dựng một cơ cấu nguồn nhân lực tương đối phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ phát triển hiện tại của Công ty. Nguồn nhân lực hiện tại đã đáp ứng yêu cầu về chất lượng, số lượng, tuổi tác… Tỷ lệ lao động đang dần được trẻ hóa, đây là lợi thế để Công ty đào tạo, phát triển nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực của Công ty sau này.
- Trình độ chuyên môn, học vấn của người lao động được nâng lên đáng kể. Giảm đáng kể trình độ trung cấp và cao đẳng. Nhiều ngành nghề, nhiều đối tượng được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn.
- Kỹ năng người lao động được duy trì và phát triển. Nhờ có sự phân công những người giỏi kèm cặp giúp đỡ trong các bộ phận, cùng với việc Công ty liên tục phát động các phong trào thi đua, luyện thi tay nghề; tổ chức thi nâng bậc thợ…
- Môi trường làm việc của người lao động được cải thiện khiến người lao động làm việc hiệu quả hơn. Không khí làm việc thân thiện, dân chủ, có cơ hội thăng tiến cho những người lao động gắn bó với Điện lực.
chính xác. Lựa chọn được các đối tượng cần tham gia đào tạo. Công ty cũng có những phương pháp đánh giá kết quả đào tạo đặc thù, có chú trọng đến quá trình đào tạo và sau đào tạo của những người lao động được đào tạo.
3.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu căn bản, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hải Phòng vẫn bộc lộ một số hạn chế:
- Trình độ chuyên môn của một bộ phận lao động còn hạn chế, chưa thể tiếp cận được kỹ thuật, công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến.
- Việc đánh giá năng lực người lao động còn mang tính chất chủ quan, chưa đánh giá được hết những kỹ năng của họ.
- Nhận thức của người lao động vẫn còn yếu kém. Ý thức tổ chức, kỷ luật và tính tự giác chưa cao, sự hiểu biết về luật pháp, chính sách, về tình hình chính trị - xã hội còn non kém.
- Chế độ khen thưởng, trả lương chưa thích đáng đối với người được đào tạo. Chế độ khen thưởng còn đơn điệu, tuy ghi nhận tốt nhưng thiếu khả năng khuyến khích với người lao động.
- Chất lượng nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện còn hạn chế. Năng lực thực hiện công việc của đội ngũ trực tiếp sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế nhất là ở kỹ năng thao tác và tác phong lao động. Cần đi sâu đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật điện.
3.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế
3.3.3.1 Các nguyên nhân khách quan
Do Công ty Điện lực Hải Phòng có quy mô hoạt động trên toàn thành phố, nhân lực ở khắp các khâu sửa chữa bảo dưỡng, kinh doanh điện năng, thực hiện công tác vận hành ở tất cả các khu vực trong thành phố nên cũng gây khó khăn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Công tác quản lý nói chung, trong đó quản lý nguồn nhân lực ở Điện lực còn cứng nhắc, hành chính hóa vẫn chịu ảnh hưởng sâu sắc của cơ chế quan liêu bao cấp. Điều hành chủ yếu vẫn thông qua mệnh lệnh hành chính. Điều này ảnh hưởng
trực tiếp đến chỉ đạo, quản lý và thực hiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Điện lực trong thời gian qua.
Chưa tạo động lực thúc đẩy cho người lao động: Công tác quản lý lao động – tiền lương chưa gắn với công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực. Nguyên nhân do hoạt động phát triển nguồn nhân lực còn chịu tác động mạnh mẽ bởi quyền lợi và nguyện vọng cá nhân, chịu ảnh hưởng của bằng cấp. Do đó đào tạo và bồi dưỡng chưa gắn với chiến lược lâu dài của Công ty mà chỉ bù đắp vào lao động trước mắt và chạy theo chỉ tiêu kế hoạch.
Ngành điện lực là một ngành đặc thù, kinh doanh theo kiểu độc quyền, chưa hình thành thị trường mua bán điện cạnh tranh tự do theo đúng bản chất của kinh tế thị trường; công tác quản lý có lúc còn mang tính hình thức, chậm đổi mới, bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được quan tâm nhưng chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Cán bộ công nhân viên ngành điện chịu ảnh hưởng nặng nề của tư tưởng kinh doanh độc quyền dẫn đến vấn đề chưa chú trọng đến năng suất lao động.
3.3.3.2 Các nguyên nhân chủ quan
Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực chậm đổi mới ở chỗ: công tác tuyển dụng, đánh giá, sắp xếp và đãi ngộ chưa thực sự dựa trên năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động mà chủ yếu dựa trên hồ sơ, bằng cấp; tổ chức hợp lý lao động chưa được quan tâm đúng mức. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chịu tác động bởi quyền lợi và nguyện vọng cá nhân, chịu ảnh hưởng của tư tưởng trọng bằng cấp và từ tưởng xin – cho của thời kỳ bao cấp. Do đó, mặc dù đào tạo và bồi dưỡng được Công ty chú trọng triển khai nhưng các hoạt động này chưa thực sự gắn liên với chiến lược và yêu cầu phát triển sắp tới của Công ty.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thời gian qua ở Điện lực có sự tiếp nhận và duy trì hệ thống tổ chức, bộ máy chỉ huy điều hành trước đây. Các hạn chế lớn nhất của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Điện lực hiện nay là:
- Thiếu các quy chế, quy định nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và triển khai các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể là: cơ chế chỉ huy, phối
hợp giữa các bộ phận, đặc biệt sự phối hợp ngang ở mỗi cấp trong triển khai đào tạo nguồn nhân lực chưa được cụ thể hóa; thiếu các cơ chế kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động bồi dưỡng, đào tạo.
- Phương pháp triển khai đào tạo nguồn nhân lực vẫn còn lạc hậu so với yêu cầu hiện nay. Hạn chế lớn nhất ở việc đào tạo là ở bước đánh giá nguồn nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo. Các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng vẫn coi trọng bằng cấp, thị hiếu của người học và ý kiến cá nhân của người quản lý về nội dung và đối tượng đào tạo mà chưa tập trung nâng cao năng lực thực hiện của vị trí công tác.
Hiện nay, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo, bồi dưỡng tại các trường chưa đáp ứng được yêu cầu về đào tạo công nghệ mới, công nghệ ngành điện. Các trường có chương trình đào tạo theo hướng hàn lâm nên hạn chế trong cập nhật công nghệ mới và phần thực hành chưa đáp ứng yêu cầu thực tế. Do vậy, nguồn cung về nhân lực có chuyên môn kỹ thuật cao còn rất thiếu.
Người lao động có độ tuổi trên 40 chiếm hơn 50%, phần lớn đã mất dần tính nhạy bén, thiếu tính năng động, có xu hướng ỷ lại, năng suất lao động không được cao như trước, tư duy chậm đổi mới và rất ngại học hỏi cái mới. Đối với người lao động từ 40 tuổi trở xuống có một số bộ phận còn thụ động, chưa nhận thức hết trách nhiệm và quyền lợi khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết nâng cao trình độ để phát triển nghề nghiệp, do vậy còn mang tư tưởng chạy đua bằng cấp, bỏ qua chất lượng học tập. Do tư tưởng như vậy nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển của Công ty cũng như những nỗ lực trong quá trình đào tạo.
CHƢƠNG 4
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG 4.1 Cơ sở để xây dựng giải pháp
4.1.1 Mục tiêu phát triển của ngành điện
Với vai trò động lực cho phát triển kinh tế - xã hội, ngành Điện luôn được xác định ưu tiên phát triển, đảm bảo an ninh và an toàn điện năng nhằm xây dựng đồng bộ kết cấu hạ tầng kinh tế, xã hội theo hướng hiện đại, tạo nền tảng để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Để đáp ứng nhu cầu điện năng cho phát triển kinh tế - xã hội và đạt tỷ lệ dự phòng an toàn về năng lượng quốc gia, ngành Điện tiếp tục có sự phát triển về quy mô, năng lực sản xuất. Mục tiêu phát triển của ngành Điện trong những năm tới:
- Truyền tải và phân phối điện: phát triển lưới điện truyền tải và phân phối phù hợp với phát triển nguồn điện, theo đó phát triển hệ thống truyền tải 220kV, 500kV nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và giảm tổn thất điện năng đảm bảo khai thác kinh tế các nguồn điện; phát triển lưới 110kV thành lưới điện phân phối cung cấp trực tiếp cho phụ tải; nhanh chóng mở rộng lưới đện đến vùng sâu, vùng xa và đầu tư cải tạo để giảm tổn thất điện năng và nâng cao độ tin cậy cung cấp điện.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh: đảm bảo vận hành lưới phân phối và đáp ứng nhu cầu điện của khách hàng với tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 17%/năm; tiếp tục đẩy mạnh điện khí hóa nông thôn, đa dạng hóa trong đầu tư và quản lý lưới điện và tăng cường kiểm soát giá điện ở nông thôn.
- Chiến lược phát triển thị trường điện: từng bước hình thành thị trường điện, trong đó Nhà nước giữ độc quyền thị trường điện, chi phối trong khâu phát điện và phân phối điện.
- Phát triển khoa học công nghệ: tập trung nghiên cứu khoa học công nghệ tiên tiến, đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp và hiện đại hóa trong sản xuất và tiêu thụ điện theo hướng hiệu quả, tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu tác động đến môi
trường với những bước đi hợp lý,cải tiến công tác quản lý, kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực: mục tiêu đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.
4.1.2 Chiến lược phát triển của Công ty Điện lực Hải Phòng
Cùng với mục tiêu mà ngành Điện đã đề ra Công ty Điện lực Hải Phòng đã đưa ra những chiến lực cụ thể nhằm đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn cho phát triển kinh tế - xã hội, nắm giữ các khâu sản xuất kinh doanh điện chủ yếu đó là vận hành hệ thống điện, quản lý lưới điện.
Về truyền tải điện:
- Phát triển mạng lưới truyền tải 220-500kV bảo đảm huy động thuận lợi các nguồn điện năng, nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, giảm tổn thất điện và bảo đảm chất lượng điện năng cho phát triển kinh tế - xã hội của thành phố.
- Phát triển lưới 100kV thành mạng lưới điện khu vực và cung cấp trực tiếp cho phụ tải; có chương trình cải tạo các đường dây hiện có đặc biệt là các khu vực có nhiều đường dây điện đơn.
- Xây dựng thêm trạm biến áp 110kV nhằm phục vụ tốt hơn. Phân phối và kinh doanh điện:
- Tập trung đầu tư cải tạo lưới điện phân phối, thực hiện các biện pháp giảm tổn thất điện năng, giảm sự cố và tăng độ tin cậy cung cấp điện, đảm bảo mức tăng trưởng về số khách hàng mua điện bình quân trên 7%/năm.
- Đẩy mạnh kế hoạch khảo sát và chiếm lĩnh thị trường cung cấp điện đối với các khu công nghiệp, cạnh tranh với các nhà đầu tư máy phát điện để cung cấp cho các khu công nghiệp.
- Áp dụng các thiết bị hiện đại trong công tác kinh doanh điện nhằm tăng năng suất lao động, giảm chi phí. Tuyên truyền, hỗ trợ khách hàng sử dụng các thiết bị hiệu suất cao, tiết kiệm điện trong giờ cao điểm.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu về nâng cao năng suất lao động, đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động hàng năm 15%.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty đáp ứng được yêu cầu công tác quản lý mới; đào tạo bổ sung kiến thức quản lý về tài chính, kinh tế cho các cán bộ kỹ thuật.
4.1.3 Phương hướng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hải Phòng trong những năm tới Hải Phòng trong những năm tới
4.1.3.1 Mục tiêu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo nguồn nhân lực về các lĩnh vực hoạt động, sản xuất kinh doanh điện phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty. Cơ cấu trình độ đào tạo về chuyên môn kỹ thuật phù hợp với công nghệ và trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh, giảm quy mô nguồn nhân lực ở các khâu có năng suất lao động thấp, tăng nhanh tỷ trọng người lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh điện so với người lao động gián tiếp.
Tập trung bồi dưỡng để nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực hiện có, đặc biệt là đội ngũ nhân lực chuyên môn kỹ thuật tại các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh điện đảm bảo tăng năng suất lao động.
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ở tất cả các vị trí công tác để đồng bộ với phát triển nguồn nhân lực. Gắn đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên với sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
4.1.3.2 Quan điểm xác định cơ cấu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực phải phù hợp chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 có xét triển vọng đến năm 2025 với các yêu cầu: đáp ứng nhu cầu tăng trưởng sản xuất kinh doanh điện và nâng cao năng suất lao động ở từng lĩnh vực hoạt động thông qua việc giảm mức lao động, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời sắp xếp lại lao động sản xuất kinh doanh điện phù hợp với Công ty hiện tại.
Về cơ cấu theo trình độ, tỷ lệ lao động ở các bậc trình độ phù hợp với yêu cầu công việc và công nghệ được sử dụng. Cơ cấu nguồn nhân lực theo vị trí công
tác cần thay đổi theo hướng: giảm tỷ lệ lao động gián tiếp và phục vụ, phụ trợ, tăng lao động chuyên môn kỹ thuật trực tiếp vận hành sản xuất kinh doanh điện.
4.1.3.3 Thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giai đoạn tới năm 2020 cần thực hiện theo hướng:
a, Đối với công tác đào tạo mới:
- Giảm mạnh quy mô tuyển dụng và đào tạo đại trà cho lao động mới ở tất cả các khâu so với những năm trước đây.
- Ưu tiên đào tạo chuyên sâu công nhân kỹ thuật điện, tạo nguồn lao động bổ sung cần thiết cho những năm tiếp theo.
- Tập trung tăng số nhân lực ở bậc công nhân kỹ thuật lành nghề nhưng chú trọng về kỹ năng với trình độ tương đương bậc cao đẳng nghề. Ở bậc đại học chỉ tuyển bố sung nguồn nhân lực ở các lĩnh vực công nghệ cao, cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ.
b, Bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân lực hiện có.
- Đào tạo dài hạn, cần tập trung đào tạo cho số có trình độ thấp ở các lĩnh vực kỹ thuật để đạt trình độ kỹ sư vận hành phục vụ các dự án mới. Số còn lại cần được đào tạo, bổ sung về chuyên môn kỹ thuật phù hợp vị trí vận hành.
- Đào tạo ngắn hạn thường xuyên cần được tập trung đẩy mạnh để nâng cao năng lực làm việc cho đội ngũ nguồn nhân lực hiện có với ưu tiên nâng cao hiểu