CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
4.1. Định hƣớng phát triển của PvcomBank Chi nhánh Thái Bình
4.1.1. Định hướng hoạt động kinh doanh chung
Để xây dựng các chiến lƣợc hoạt động trong thời gian tới, PvcomBank Chi nhánh Thái Bình căn cứ trên cơ sở phân tích SWOT. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng đƣợc sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, những điểm mạnh của ngân hàng cần phải đƣợc duy trì, sử dụng chúng làm nền tảng và đòn bẩy; những điểm yếu mà ngân hàng cần đƣợc sửa chữa, thay thế hoặc chấm dứt; những cơ hội mà ngân hàng nên tận dụng, ƣu tiên, nắm bắt kịp thời và cuối cùng là những nguy cơ mà ngân hàng phải đối mặt cần phải có phƣơng án phòng bị, giải quyết, quản lý.
Bảng 4.1: Đánh giá ngân hàng theo mô hình SWOT ĐIỂM MẠNH(STRENGTHS)
S1: Mạng lƣới rộng khắp toàn quốc S2: Địa điểm giao dịch nằm ngay trung tâm thành phố.
S3: Thời gian giao dịch đƣợc xác định trƣớc chủ động cho khách hàng S4: Lãi suất cho vay linh hoạt tùy theo gói sản phẩm ban hành từng thời kỳ.
ĐIỂM YẾU(WEAKNESSES)
W1: Các dịch vụ cung ứng còn hạn chế W2: Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động chƣa cao W3: Phê duyệt tập trung, phân quyền tín dụng về hạn mức phê duyệt tại chi nhánh còn thấp
W4: Cơ chế hiện tại khó thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng
S5: Nguồn nhân lực trẻ
S6: Gắn bó chặt chẽ với các đối tác mà ngân hàng ký thỏa thuận hợp tác
W5: Nguồn vốn còn hạn chế, khả năng tăng trƣởng chƣa bền vững đang trong giai đoạn tái cấu trúc
W6: Đang áp dụng cách tiếp cận khách hàng truyền thống để cung cấp dịch vụ
CƠ HỘI (OPPRTUNITIES)
O1: Môi trƣờng pháp luật cho các TCTD hiện đang đƣợc cải thiện rõ rệt
O2: Cạnh tranh và hợp tác giữa các NH trên địa bàn cũng tạo đà cho PVcombank Thái bình phát triển O3: Cách mạng công nghê 4.0 chuyển đổi mạnh mẽ tạo điều kiện cho ngân hàng ứng dụng phát triển các sản phẩm.
THÁCH THỨC (THREATS)
T1: Sự tham gia của các tổ chức phi ngân hàng trên địa bàn
T2: Cạnh tranh gay gắt các TCTD tại địa bàn trên tất cả các lĩnh vực và phạm vi hoạt động.
T3: Ngân sách giành cho hoạt động Marketing của ngân hàng còn hạn chế. T4: Nguồn nhân lực còn ít kinh nghiệm thực tế
Dựa vào mô hình SWOT trên, có thế tổng kết các chiến lƣợc sau đối với PVcomBank Thái Bình trong thời gian tới:
- Tận dụng tối đa các điểm mạnh, kết hợp với cơ hội để tạo ra chiến lƣợc phát triển cụ thể:
+ Tiếp tục tập trung và tận dụng tối đa mạng lƣới, phát triển việc hợp tác toàn diện với các TCTD khác, cũng nhƣ các đại lý hay nhà đầu tƣ mà PVcomBank Thái Bình ký thỏa thuận hợp tác trên nguyên tắc bình đẳng, hai bên cùng có lợi.
+ Tăng cƣờng hoạt động ủy tác đầu tƣ cho vay các chƣơng trình dự án mà PVcomBank ký hợp tác liên kết.
cƣờng tối đa việc cung ứng các sản phẩm để có thể phục vụ đƣợc Doanh nghiệp mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
- Chiến lƣợc cạnh tranh: Tận dụng tối đa cơ hội để khắc phục các điểm yếu của ngân hàng cụ thể:
+ Mở rộng đối tƣợng khách hàng khi đƣợc luật pháp cho phép, cung cấp đa dạng hóa sản phẩm cho nhiều nhóm đối tƣợng khách hàng khác nhau, đánh giá thị trƣờng chi tiết theo từng nhóm (loại ngành nghề, mục đích sử dụng vốn…) để hiểu rõ khách hàng hơn.
+ Tích cực nâng cao chất lƣợng nguồn lực cả về lƣợng và chất, cải thiện và nâng cao chất lƣợng hoạt động thông qua đào tạo, liên doanh liên kết, đào tạo chéo giữa các chi nhánh cùng hệ thống của PvcomBank;
+ Tăng tiềm lực tài chính thông qua việc tận dụng các nguồn lực tiết kiệm của dân chúng trong nông thôn, đa dạng hóa các hình thức huy động tiền gửi, tăng cƣờng quảng bá hình ảnh bằng các chƣơng trình chạy Roadshow,….
- Chiến lƣợc chống đối:
Để giảm thiểu những tác động xấu gây ra, ngân hàng cần tận dụng những sức mạnh hiện có của mình cụ thể:
+ Tận dụng sự hiểu biết và quan tâm, gần gũi khách hàng nhằm bán chéo các sản phẩm từ đó tạo các nguồn thu khác nhau.
+ Thƣờng xuyên chăm sóc khách hàng để tƣ vấn các sản phẩm đang đƣợc ƣu đãi, đánh giá khả năng đáp ứng của khách hàng nhằm tối đa hóa sản phẩm.
- Chiến lƣợc phòng thủ:
+ Thiết lập kế hoạch phòng thủ để tránh cho những yếu điểm bị tác động nặng nề;
+ Đối với từng thời điểm khác nhau mà ngân hàng PVcomBank Thái Bình có hƣớng phát triển kinh doanh phù hợp với tình hình kinh tế trên địa
bàn hơn nữa có thể vận dụng một trong các chiến lƣợc đề ra nhằm tận dụng điểm mạnh và cơ hội và giảm thiểu các điểm yếu cũng nhƣ thách thực.
Với các chiến lƣợc đƣa ra, định hƣớng chung trong giai đoạn tới Chi nhánh cần tăng cƣờng hơn nữa năng lực cạnh tranh, tiếp cận và mở rộng mạng lƣới giao dịch, mạng lƣới khách hàng, đi kèm với nâng cao chất lƣợng hoạt động kinh doanh, chất lƣợng sản phẩm. Cụ thể nhƣ sau:
- Thành lập mới Phòng Giao dịch thuộc Chi nhánh để mở rộng địa bàn và phát triển khách hàng.
- Tiếp tục phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn và các khách hàng đã có quan hệ.
+ Tập trung phát triển khách hàng là doanh nghiệp tại các khu công nghiệp trong điểm của tỉnh nhƣ: Tiền Hải; Thái Thụy; Quỳnh Phụ… và các làng nghề truyền thống tại Hƣng Hà; Kiến Xƣơng…
- Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể về phát triển khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng trên địa bàn, đề xuất và phối hợp với các Khối tại Hội sở để đƣa ra các sản phẩm phù hợp.
- Tập trung khai thác khách hàng trên địa bàn các huyện và các tỉnh lân cận Ninh Bình, Hà Nam.
- Tiếp cận các cơ quan quản lý nhƣ: Chi cục thuế; Sở Kế hoạch đầu tƣ; Sở Tài Chính …để lấy dữ liệu về các tổ chức kinh tế trên địa bàn, phân tích dữ liệu, xây dựng chƣơng trình và phân công việc tiếp thị khách hàng cụ thể đến từng cán bộ.
4.1.2. Định hướng hoạt động tín dụng khách hàng doang nghiệp vừa và nhỏ đến năm 2025 nhỏ đến năm 2025
- Cho vay DNVVN là hƣớng phân tán rủi ro hiệu quả đối với hoạt động cho vay nói chung của PVcomBank Thái Bình.
- Thực hiện mục tiêu tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng DNVVN trên cơ sở đảm bảo an toàn và khả năng sinh lời cho Chi nhánh, phấn đấu đạt đƣợc 16% - 20% thị phần trong lĩnh vực cung ứng tín dụng, dịch vụ cho các DNVVN và tăng trƣởng ít nhất 1% qua các năm. Kế hoạch tăng cho vay DNVVN hàng năm tăng 5% theo kế hoạch đề ra. Số lƣợng khách hàng tăng 10% so với năm trƣớc;
- Đẩy mạnh tăng trƣởng đi đôi với kiểm soát, nâng cao chất lƣợng cho vay, phấn đấu tỷ lệ nợ quá hạn cho vay DNVVN dƣới 2% và tỷ lệ nợ xấu dƣới 1% tổng dƣ nợ cho vay DNVVN;
- Phấn đấu 70% khách hàng là DNVVN của PVcomBank Thái Bình sử dụng từ 3 sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh trở lên.
- Mở rộng cho vay tập trung đối với các DNVVN hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm thiết yếu phục vụ đời sống, các sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu; các DNVVN ngành thƣơng mại và dịch vụ.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho các DNVVN vay vốn, tích cực và chủ động trong công tác tìm kiếm khách hàng DNVVN mới.
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ Chi nhánh, đặc biệt là cán bộ tín dụng.