TT Năm Hình thức tài trợ Mức tài trợ (Đồng)
1 2013 Tự tài trợ 100% (trích từ lợi nhuận) 81.354.176 2 2014 Tự tài trợ 100% (trích từ lợi nhuận) 90.128.921 3 2015 Tự tài trợ 100% (trích từ lợi nhuận) 72.783.965
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
3.3. Đánh giá quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage
3.3.1. Thành tựu đạt đƣợc
Nhìn chung công tác quản trị rủi ro tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ F – Leage đã đạt đƣợc một số thành tựu đáng ghi nhận nhƣ sau:
- Đã thực hiện quản trị rủi ro theo một quy trình chung.
- Công tác nhận diện rủi ro tƣơng đối chính xác, theo đó bốn nhóm rủi ro cơ bản mà Công ty có thể gặp phải là: rủi ro về kinh doanh bán hàng, rủi ro trong hoạt động điều hành kinh doanh, rủi ro về nhân sự và rủi ro về quản lý tài sản.
- Công tác phân tích rủi ro bằng phƣơng pháp áp dụng lý thuyết mô phỏng có nhiều ƣu điểm.
- Công tác kiểm soát rủi ro sử dụng công cụ né tránh giúp Công ty chủ động né tránh các rủi ro trƣớc khi nó xảy ra cũng nhƣ có thể loại bỏ đƣợc những nguyên nhân gây ra rủi ro.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
- Công tác quản trị rủi ro chƣa khoa học, chƣa có hệ thống rõ ràng. Công tác nhận dạng rủi ro, phân tích rủi ro, kiểm soát rủi ro chủ yếu dựa trên cảm quan, kinh nghiệm của nhà quản trị một cách chủ quan. Cách thức thực hiện, thời gian và hiệu quả thực hiện công tác quản trị rủi ro chƣa cao, thƣờng xuyên trồng chéo và chƣa phân rõ trách nhiệm mà rủi ro ở bộ phận nào thì cả bộ phận đó phải chịu trách nhiệm.
- Khi rủi ro xảy ra thì xử lý còn chậm và bị động
- Chƣa xây dựng quỹ dữ phòng bù đắp tổn thất khi có rủi ro xảy ra.
- Công ty chỉ mới đánh giá đƣợc mô ̣t số rủi ro đơn giản có thể gặp phải,chƣa hiểu hết đƣơ ̣c tầm quan tro ̣ng của quản tri ̣ rủi ro.
Nguyên nhân
- Nhận thức của đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty về quản trị rủi ro còn hạn chế nên tâm lý phó mặc rủi ro theo hƣớng "may nhờ, rủi chịu".
- Chƣa có bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro để đối phó với các tình huống bất trắc cũng nhƣ phát hiện các cơ hội kinh doanh, do Công ty còn hạn chế về nhân lực và vật lực.
- Các cán bộ thực hiện kiểm soát và xử lý rủi ro chƣa hiểu về kỹ năng và rất thiếu kinh nghiệm về quản trị rủi ro nên khi rủi ro xảy ra đã không biết phải đối phó, xử lý thế nào và thƣờng tìm cách né tránh là chính.
- Chƣa thực hiện đúng quy trình về ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Công ty chƣa thực sự quan tâm đến các tổ chức tài chính tài trợ rủi ro.
- Trao đổi thông tin quản trị nói chung và quản trị rủi ro nói riêng không liền mạch và thiếu có sự liên kết giữa các bộ phận do các bộ phận phải tự quản trị rủi ro nếu nó thuộc lĩnh vực bộ phận đó.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3, tác giả khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 - 2015, đi sâu vào thực trạng quản trị rủi ro của Công ty. Đánh giá các thành tích đạt đƣợc, đồng thời cũng chỉ ra các hạn chế nhƣ:
- Quy trình quản trị rủi ro hoạt động chƣa thực sự hiệu quả do chƣa đầy đủ - Công tác quản trị rủi ro chƣa khoa học, chƣa có hệ thống rõ ràng.
- Khi rủi ro xảy ra thì xử lý còn chậm và bị động
- Chƣa xây dựng quỹ dữ phòng bù đắp tổn thất khi có rủi ro xảy ra.
- Công ty chỉ mới đánh giá đƣợc mô ̣t số rủi ro đơn giản có thể gặp phải,chƣa hiểu hết đƣơ ̣c tầm quan tro ̣ng của quản tri ̣ rủi ro
Qua đó, tác giả cũng đã chỉ ra đƣợc các nguyên nhân cơ bản của tình trạng trên trong Công ty, đó là:
- Nhận thức của đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty về quản trị rủi ro còn hạn chế nên tâm lý phó mặc rủi ro theo hƣớng "may nhờ, rủi chịu".
- Chƣa có bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro để đối phó với các tình huống bất trắc cũng nhƣ phát hiện các cơ hội kinh doanh, do Công ty còn hạn chế về nhân lực và vật lực.
- Các cán bộ thực hiện kiểm soát và xử lý rủi ro chƣa hiểu về kỹ năng và rất thiếu kinh nghiệm về quản trị rủi ro nên khi rủi ro xảy ra đã không biết phải đối phó, xử lý thế nào và thƣờng tìm cách né tránh là chính.
- Chƣa thực hiện đúng quy trình về ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Công ty chƣa thực sự quan tâm đến các tổ chức tài chính tài trợ rủi ro.
- Trao đổi thông tin quản trị nói chung và quản trị rủi ro nói riêng không liền mạch và thiếu có sự liên kết giữa các bộ phận do các bộ phận phải tự quản trị rủi ro nếu nó thuộc lĩnh vực bộ phận đó.
Đây sẽ là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh sân bóng đá của F – Leage trong chƣơng 4 tiếp theo.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH HỆ THỐNG SÂN BÓNG ĐÁ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ F – LEAGE TẠI HÀ
NỘI ĐẾN NĂM 2020
4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F-Leage 4.1.1. Định hƣớng phát triển 4.1.1. Định hƣớng phát triển
- Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro tiến hành đồng thời với việc phát triển kinh doanh:
Với mục tiêu phát triển kinh doanh, mở rộng quy mô trong tƣơng lai Công ty F – Leage cần phải có những lợi thế cạnh tranh để tồn tại và vƣợt qua đối thủ. Với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí và lấy lợi thế về giá cả làm đòn bẩy thành công nên Công ty đang tiến hành tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới các đối tác mới và hơn hết là các nhà cung ứng đầu vào với mức giá ổn định để có thể cạnh tranh trên thị trƣờng. Tuy nhiên thƣơng trƣờng nhƣ chiến trƣờng muốn có đƣợc thắng lợi thì phải có sự hi sinh, mất mát đón nhật những rủi ro để tìm ra cơ hội. Rủi ro là không thể tránh khỏi trên con đƣờng tìm kiếm thành công, vậy nên nhà quản trị phải biết chấp nhận rủi ro, biến rủi ro thành cơ hội hoặc hoàn thiện công tác quản trị rủi ro để ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất. Mặt khác, phát triển kinh doanh và công tác quản trị rủi ro có quan hệ tƣơng hỗ, biện chứng qua lại với nhau. Thông qua công tác quản trị rủi ro giúp cho doanh nghiệp giảm đƣợc các tổn thất do rủi ro gây ra, tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh. Các biện pháp kinh doanh cũng giúp giảm đi nhiều mối hiểm họa và tạo ra nguồn tài chính hỗ trợ công tác quản trị rủi ro.
- Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro theo hƣớng phòng hơn chống:
Nguyên tắc đầu tiên của quản trị rủi ro chính là phải hƣớng vào mục tiêu phòng ngừa và khắc phục hậu quả. Chính vì vậy việc đầu tiên đó chính là phải phòng ngừa rủi ro, đây là cách tốt nhất để hạn chế, ngăn chặn những thiệt hại về ngƣời và tài sản. Nếu phòng ngừa tốt Công ty sẽ tránh đƣợc các tổn thất, mất mát không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà còn cho xã hội. Khi rủi ro xảy ra Công ty là đối tƣợng đầu tiên chịu tổn thất song các Công ty bảo hiểm thậm chí là nhà nƣớc
sẽ phải tham gia để gánh chịu hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, phòng ngừa rủi ro là biện pháp ƣu việt có ý nghĩa cả về kinh tế và xã hội hơn là các biện pháp hạn chế tổn thất. Mặt khác nếu nhận dạng tốt các mối hiểm họa và nguy hiểm sớm, từ đó phân tích và đánh giá tìm ra nguyên nhân, đề ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro từ sớm thì đã giảm đƣợc phần nào xác suất rủi ro xảy ra đối với Công ty hoặc nếu có xảy ra, thì với những biện pháp đã chuẩn bị sẵn thì dễ dàng giải quyết các rủi ro và mức tổn thất sẽ đƣợc giảm tối đa. Do đó cần tiến hành các biện pháp phòng ngừa rủi ro ngay từ ban đầu một cách chủ động thƣờng xuyên, việc khắc phục hậu quả chỉ là giải pháp cuối cùng để hạn chế tổn thất.
- Hoàn thiện công tác quản trị rủi ro theo hƣớng đồng bộ, toàn diện và thống nhất:
Rủi ro luôn hiện hữu trong mọi hoạt động quản trị, mỗi bộ phận đều có các hoạt động quản trị riêng song chúng lại có mỗi liên hệ, quan hệ mật thiết gắn bó, hỗ trợ lẫn nhau. Khi một bộ phận xảy ra sự cố, bị đe dọa bởi các rủi ro thì các bộ phận còn lại sẽ bị ảnh hƣởng, thậm chí còn gây ra những rủi ro liên hoàn. Chính vì vậy phải sử dụng những biện pháp mang tính đồng bộ toàn diện về mọi mặt, mọi hoạt động để có thể nhận dạng, phân tích đo lƣờng để có những biện pháp ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro hiệu quả. Áp dụng nguyên tắc quản trị rủi ro thứ hai và thứ ba: quản trị phải gắn với trách nhiệm của nhà quản trị, gắn với tổ chức. Công tác quản trị rủi ro không phải là công việc của riêng những nhà quản trị hay chỉ do bộ phận chuyên môn phụ trách mà nó còn ở ý thức của mỗi cá nhân trong tập thể Công ty. Nếu mỗi các nhân đều có kiến thức và nhận biết đƣợc các rủi ro, tự có ý thức phòng tránh các rủi ro thì công tác quản trị rủi ro nói riêng và các công tác quản trị khác trong Công ty sẽ ngày càng vững mạnh, hiệu quả hơn.
4.1.2. Mục tiêu phát triển
Mục tiêu của Công ty trong những năm tiếp theo là phát triển thị trƣờng, nâng cao sức cạnh tranh của Công ty, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận mang lại doanh thu ổn định cho Công ty. Phấn đấu là Công ty cung cấp dịch vụ thuê sân
bóng và quán giải khát ƣu tín tại khu vực Hà Nội. Để thực hiện kế hoạch kinh doanh có hiệu quả cũng nhƣ tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro của Công ty trong thời gian tới thì nhiệm vụ cụ thể đặt ra cho ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên thể hiện ở các mặt:
- Công tác sản xuất kinh doanh: Đảm bảo tăng cƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, bền vững hiệu quả. Bố trí lao động và thiết bị khoa học, tránh lãng phí.
- Nâng cấp và bảo dƣỡng trang thiết bị máy móc thƣờng xuyên, định kỳ để ngăn ngừa và né tránh những rủi ro đồng thời nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Tổ chức đào tạo chuyên môn nâng cao tay nghề cho các cán bộ nhân viên, đồng thời phổ biến kiến thức an toàn lao động và nhắc nhở thƣờng xuyên. Chuyển giao công nghệ vận hành máy móc cho nhân viên phục vụ cho quá trình lao động phòng tránh tình trạng trình độ ngƣời lao động không tƣơng thích với máy móc hiện đại.
- Cử nhà quản trị đi học tập hoặc mở các khóa học đào tạo kỹ năng chuyên môn về công tác quản trị rủi ro.
- Thành lập quỹ tài trợ rủi ro trong Công ty để bù đắp các tổn thất bất ngờ xảy ra…
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh hệ thống sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F-Leage sân bóng đá của Công ty Cổ phần Đầu tƣ F-Leage
4.2.1. Xây dựng bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro trong Công ty
Nhƣ trình bày ở chƣơng 3, Công ty chƣa có bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro nên công tác này còn rời rạc, chƣa khoa học. Trong giai đoạn sắp tới khi Công ty phát triển kinh doanh, mở rộng thị trƣờng, Công ty sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro hơn nữa. Chính vì vậy để có thể quản tri rủi ro một cách hiệu quả Công ty cần xây dựng một bộ phận chuyên trách về quản trị rủi ro. Với nguồn nhân lực và vật lực hiện tại Công ty cần thiết phải xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hƣớng đến quản lý rủi ro trong Công ty theo hƣớng nhƣ sau:
Thứ nhất, về mặt chính sách: để có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu hƣớng đến quản lý rủi ro, trƣớc hết, cần có sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty.
Cần có các quy định cụ thể về vấn đề xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu lực gắn liền với chức năng đánh giá và quản lý rủi ro. Bên cạnh đó, cần có các văn bản hƣớng dẫn thực hiện các quy định trên. Có nhƣ vậy các Công ty mới có một sự thống nhất trong việc xây dựng và vận hành hệ thống này.
Thứ hai, về phía các Công ty: vấn đề mấu chốt để giảm thiểu rủi ro chính là việc ý thức rủi ro và quản lý nó của Ban lãnh đạo Công ty. Để thực hiện đƣợc điều này, những vấn đề sau cần đƣợc thực hiện:
- Các nhà lãnh đạo cần đƣa vấn đề quản lý rủi ro là vấn đề ƣu tiên hàng đầu khi xây dựng các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Luôn luôn tôn trọng nguyên tắc thận trọng khi ra các quyết định.
Bên cạnh đó, Công ty cần có các chính sách về quản lý rủi ro cụ thể với từng hoạt động của Công ty và hệ thống kiểm soát nội bộ phải có trách nhiệm trực tiếp trong việc đánh giá và quản lý rủi ro.
Hệ thống kiểm soát nội bộ cần hoạt động độc lập, có chức năng quản lý, giám sát rủi ro. Đồng thời, cần tuân thủ nguyên tắc phân công phân nhiệm và thƣờng xuyên có các hoạt động giám sát việc thực hiện các quy chế của Công ty.
4.2.2. Hoàn thiện quy trình quản trị rủi ro trong Công ty
4.2.2.1. Nâng cao khả năng nhận dạng rủi ro
Con ngƣời là chủ thể trực tiếp thực hiện các hoạt động kinh doanh. Do đó, nguy cơ xảy ra rủi ro trong Công ty có thể giảm đi rất nhiều nếu các nhân viên và các nhà quản trị có nhận thức đúng và đầy đủ về kiểm soát rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Nhận dạng rủi ro là bƣớc quan trọng giúp doanh nghiệp phát hiện sớm những nguy cơ rủi ro, nhận dạng đúng còn giúp doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp hợp lý và hiệu quả hơn tránh các tổn thất, mất mát.
Tại F – Leage, công tác quản trị rủi ro nói chung và việc nhận dạng rủi ro nói riêng đã đƣợc Công ty quan tâm. Tuy nhiên hiệu quả của việc nhận dạng rủi ro còn
thấp, chủ yếu dựa trên kinh nghiệm chủ quan của ngƣời chủ chốt, không có sự thống kê nào, do đó Công ty cần nâng cao nhận thức của các nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên về quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh nhận dạng chúng theo một danh sách cụ thể. Sau đó tiến hành phân nhóm các rủi ro nhƣ rủi ro môi trƣờng bên trong, rủi ro từ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Nhƣ đã phân tích, điều tra và tìm hiểu thì nguồn rủi ro của Công ty có thể xuất phát từ đối thủ cạnh tranh, biến