10. CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA CÔNG TY
11.3.Sản lượng tiêu thụ
Nhìn chung tình hình tiêu thụ Dây khóa kéo có biến đổi một ít nh ưng không lớn, sản lượng tiêu thụ qua các năm đều tăng như: Năm 2005 tổng sản lượng tiêu thụ tăng 0,53 triệu mét, tương đương tăng 1,77% so với 2004, năm 2006 tăng 12,45 triệu mét, tương đương tăng 40,98% so với 2005.
Đối với các phụ liệu may : Năm 2004 tổng doanh thu của các loại phụ liệu may là 6.181 triệu, năm 2005 là 8.931 triệu, năm 2006 là 12.760 triệu. Vậy ta thấy rằng doanh thu của phụ liệu may đều tăng qua các năm cụ thể: Năm 2005 tăng 2.749 triệu. tương đương tăng 44,47% so với 2004. Năm 2006 tăng 3.829 triệu, tương đương tăng 42,87% so với 2005.
11.4.Sản phẩm mới
Tình hình khai thác sản phẩm mới của Công ty khá đa dạng, đ ược thể hiện ở chỗ: Công ty dựa vào những công nghệ hiện có nhưng tạo ra những sản phẩm có mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng khác nhau đáp ứng phù hợp với mọi yêu cầu đa dạng của khách hàng như công nghệ tia laze, sơn, đúc ..lên các sản phẩm. Trong năm 2005, Công ty cho ra sản phẩm mới hoàn toàn là Nút (rive) và đã mang lại doanh thu rất cao cho Công ty trong 2006. Cuối 2006 v à đầu 2007 Công ty nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm Móc quần âu, sản phẩm đ ã mang lại một doanh thu nhất định trong những tháng đầu năm 2007.
Ta thấy rằng Công ty luôn không ngừng t ìm kiếm và phát triển sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt nhất mọi khách hàng, đưa sản phẩm cũ, mới vào thị trường hiện tại. Đây là chiến lược phát triển sản phẩm của Công ty.
11.5. Số lượng kênh phân phối.
Hiện nay Công ty có 25 đại lý phân phối trải khắp trên mọi miền đất nước. Các đại lý thường tập trung ở những tỉnh thành có nhiều Công ty may, giầy da…nên đã tạo được khả năng đáp ứng nhu cầu về sản phẩm với khối l ượng lớn ở mọi lúc, mọi nơi. Hoạt động của kênh phân phối đã góp phần quan trọng vào việc tiêu thụ hàng hóa của Công ty, và thực hiện tốt hơn khi có yêu cầu hay thắc mắc của khách hàng. Trong thời gian tới Công ty cần có những biện pháp bổ sung v à khắc phục một số điểm như việc phân bổ, số lượng phân bổ ở mỗi tỉnh thành và xiết chặt hơn nữa mối quan hệ của đại lý với Công ty.
11.6. Thị trường
Thị trường hoạt động chính của Công ty tập trung nhiều v ào thị trường nội địa, thể hiện doanh thu hàng năm tăng khá cao và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu toàn Công ty. Doanh thu nội địa tăng 0,34%, tương đương tăng 131,1 triệu của năm 2005 so với 2004. Doanh thu năm 2006 tăng 19,8%, t ương đương
tăng 7588,4 triệu so với 2005. Đặc biệt tập trung cao nhất ở hai trung tâm kinh tế lớn nhất là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Mỗi thành phố đều chiếm gần 30% sản lượng tiêu thụ toàn Công ty, sau là tập trung nhiều ở Nam định chiếm 10,49%, Phan Thiết chiếm 9,2% trong năm 2006. Một số sản phẩm của Công ty sản xuất ra lấy tên của các bạn hàng làm mã, điều này cho thấy khách hàng của chúng ta đã cùng hợp tác rất nhiều lần như PT01(Phan Thiết).
Đối với thị trường xuất khẩu, doanh thu có tăng nh ưng vẫn chiếm một lượng rất nhỏ trong tổng doanh thu to àn Công ty, chiếm 12,03% trong năm 2005 và 14,28% trong 2006. Doanh thu năm 2005 tăng 24, 14%, tương đương tăng 1016,2 triệu so với 2004. Doanh thu năm 2006 tăng 46%, t ương đương tăng 2403,7 triệu so với 2005.
Năm 2006 thị trường xuất khẩu tập trung lớn nhất của Công ty l à các Công ty may của Lào chiếm 34,55% trong tổng sản lượng tiêu thụ toàn Công ty, Campuchia chiếm 20,04%, Hàn Quốc chiếm 11,45%, Đài Loan chiếm 11,25% và còn lại là một số Công ty của Trung Quốc, Ý và Đức.
Ta thấy tình hình khai thác thị trường xuất khẩu có phần chậm lại điều n ày cũng có thể hiểu được vì nó phù hợp với mục tiêu hiện nay của Công ty là mong muốn cung cấp 80% lượng tiêu thụ trong nước. Tuy nhiên với mục tiêu này doanh nghiệp có thể gặp khó khăn khi có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới trong tương lai.
11.7. Lợi nhuận
Lợi nhuận hàng năm của Công ty ngày càng tăng điều này thể hiện hoạt động kinh doanh của Công ty có hiệu quả. Cụ thể, lợi nhuận năm 2005 tăng 157,9 triệu, tương đương tăng 3,12% so với 2004. Năm 2006 tăng 3177,6 triệu , t ương đương tăng 79,76% so với 2005. Trong năm 2006 Công ty đ ưa vào một số sản phẩm mới tiêu thụ đã cho thấy có phản ứng khá tốt và các sản phẩm cũ cũng đã có chỗ đứng nhất định, Công ty cần cố gắng h ơn nữa trong thời gian tới sao cho thỏa m ãn tốt nhất mọi yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần năm 2004 và 2005 là 0,09 đồng, năm 2006 là 0,13 đồng. Ta thấy việc tiêu thụ của Công ty năm 2006 khá tốt, đ ã tạo ra được một lượng lợi nhuận nhất định và có xu hướng tăng.
11.8. Hiệu quả sử dụng vốn
Hiệu suất sử dụng vốn lưu động năm 2004 là 2,77, năm 2005 là 2,8 và năm 2006 l 3,35. Ta thấy, việc sử dụng vốn lưu động trong Công ty khá hiệu quả, tăng bình quân 0,33 đồng của 2005 so với 2004. Tăng 0,55 đồng doanh thu tr ên một đồng vốn lưu động của năm 2006 so với 2005.
Hiệu quả sử dụng vốn lưu động năm 2004 là 0,25, năm 2005 là 0,26 và năm 2006 là 0,45. Ta thấy lượng lợi nhuận cũng tăng bình quân 0,01 đồng của 2005 so với 2004. Tăng 0,19 trên một đồng vốn lưu động của 2006 so với 2005. Ta thấy việc sử dụng vốn lưu động của Công ty khá tốt.
Hiệu suất sử dụng vốn cố định năm 2004 l à 2,16; năm 2005 là 2,11; năm 2006 là 2,47. Bình quân doanh thu gi ảm 0,05 đồng của năm 2005 so với 2004. Nhưng tăng 0,36 đồng trên một đồng vốn cố định đưa vào sản xuất kinh doanh của 2006 so với 2005.
Hiệu quả sử dụng vốn cố định năm 2004 là 0,2; năm 2005 là 0,19; năm 2006 là 0,33. Ta thấy bình quân lượng lợi nhuận có được trên một đồng vốn cố định của 2005 so với 2004 giảm 0,01 đồng, năm 2006 tăng so với 2005 l à 0,14 đồng. Cho thấy việc sử dụng vốn cố định trong năm 20 06 có hiệu quả tốt hơn.
11.9. Kiểm soát tình hình Marketing
Về chính sách sản phẩm: Công ty TNHH Đông Nam luôn khai thác triệt để những thế mạnh của mình đồng thời kết hợp với những thuận lợi từ b ên ngoài để nghiên cứu ra chiến lược đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã, mầu sắc, kích cỡ, chất lượng nên đã được thị trường chấp nhận và có sản lượng tiêu thụ cao.
Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường còn gặp nhiều khó khăn, sản phẩm sản xuất ra mang tính đa dạng, phong phú nh ưng không đồng bộ, còn riêng lẻ nên không tạo ra được một dấu ấn đặc biệt để cho khách h àng nhận biết. Nguyên liệu đầu vào chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài nên chưa được chủ động, còn phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp, một số nguyên vật liệu không có thì Công ty không chủ động được và ảnh hưởng đến việc sản xuất, không đáp ứng đ ược nhu cầu của khách hàng.
Chính sách giá cả: Việc định giá ở mức trung bình đã làm cho khách hàng dễ chấp nhận hàng của Công ty hơn, có tạo được sức cạnh tranh so với đối thủ của
mình. Tuy nhiên, việc định giá dựa vào thị trường và đối thủ cạnh tranh nên đã gây ra một số thua thiệt với những sản phẩm có chất l ượng cao. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần có những thay đổi, xác định r õ ràng danh mục hàng nào thì có mức giá cụ thể đó, sản phẩm có chất lượng cao thì có giá cao chứ không nhất thiết phải đề giá thấp để cạnh tranh, chúng ta chuyển cạnh tranh từ giá sang chất l ượng sản phẩm, chủng loại và tạo ra điểm đặc biệt cao trong sản phẩm, cần có h ướng đi mới cho thị trường cao cấp.
Chính sách phân phối: Công ty có hệ thống đại lý tương đối dàn trải trên mọi miền của nước ta. Tuy nhiên Công ty chưa có xây dựng được đại lý do Công ty trực tiếp quản lý, chưa có đại lý bên nước ngoài. Nên rất khó khăn trong việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường một cách hiệu quả nhất, bên cạnh đó việc quản lý sản phẩm, giá cả và các dịch vụ của đại lý còn hạn chế, nên đã gây ra một số trường hợp như: nâng giá, bán sản phẩm sai lỗi, có giải quyết không đúng với chính sách của Công ty gây ra sự không hài lòng của khách hàng. Trong thời gian tới Công ty cần phải cố gắng hơn nữa trong mối quan hệ giữa đại lý v à Công ty.
Chính sách xúc tiến: Các chương trình xúc tiến có nhiều nhưng không mới, không chuyên sâu nên mang lại hiệu quả thấp, một số chương trình khuyến mãi chưa thực sự hấp dẫn. Thương hiệu ISE còn khá xa lạ với người tiêu dùng đặc biệt là khách hàng nước ngoài. Do đó, việc khuyếch chương thương hiệu là hết sức quan trọng và cần thiết. Muốn làm được điều này Công ty cần phải xây dựng một chiến lược cụ thể và có những đầu tư thích hợp nhất, có thể nói đây là một chiến lược lâu dài và không thể không thực hiện.
Khi đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của Công ty, chúng ta cần xác định chiến lược Marketing hiện tại của Công ty là gì? mục tiêu kinh doanh của Công ty ra sao? Chiến lược Marketing tại Công ty được thực hiện ở
mức độ nào?. Bởi vì chỉ khi chúng ta nắm rõ được những vấn đề hiện tại thì chúng ta mới biết được nó tốt hay không tốt, vấn đề nằm ở đâ u và cần phải thay đổi ra sao thì lúc đó chúng ta mới đưa ra được các biện pháp khắc phục hợp lý nhất. Chiến lược Marketing là tiền đề xây dựng các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối v à xúc tiến một cách chi tiết, thống nhất với nhau. Căn cứ v ào những cơ sở này sẽ hình thành nên những quyết định hoạt động cụ thể m à Công ty thực hiện hàng ngày.
Qua việc phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đông Nam trong những năm gần đây, chúng ta thấy Công ty đ ã có những bước phát triển nhất định và gặt hái được nhiều thành công. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích đã đạt được Công ty còn biểu hiện nhiều mặt hạn chế, ch ưa hoàn thành tốt nhiệm vụ theo kế hoạch đã đề ra. Từ những nguyên nhân được rút ra khi phân tích. Em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty TNHH Đông Nam như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.GIẢI PHÁP 1: TĂNG CƯỜNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỘ PHẬN MARKETING.
1.1.Lý do đưa ra giải pháp
Marketing có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc chỉ đạo, h ướng dẫn các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là một công cụ dùng để xác định phương hướng và hoạch định chiến lược cho tương lai. Nhờ hoạt động Marketing sẽ giúp doanh nghiệp biết mình cần phải sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? số lượng bao nhiêu? Giá bán và xúc tiến bán như thế nào? để sao cho đáp ứng phù hợp nhất với mọi mong muốn của khách h àng trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Thực tế cho thấy trong những năm gần đây, Công ty đ ã bắt đầu quan tâm tới hoạt động Marketing, cụ thể Công ty đ ã nắm bắt được một số nhu cầu của thị trường và đã đáp ứng được một phần nhu cầu đó. Tuy nhi ên hoạt động Marketing tại Công ty còn mờ nhạt, chưa có phòng Marketing riêng bi ệt, thiếu trang thiết bị cần thiết để tiến hành các chính sách Marketing. Do đó, ho ạt động Marketing trong thời gian qua còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế cần phải đ ược khắc phục.
Hoạt động Marketing mới chỉ dừng lại ở mức độ l à xúc tiến bán hàng, đẩy mạnh tiến trình tiêu thụ hàng hóa chứ chưa có chiến lược Marketing cụ thể trong từng thời kỳ, từng thị trường dẫn đến hiệu quả đạt được chưa cao.
Hiện tại bộ phận Marketing mới chỉ có 3 ng ười và hoạt động chịu sự giám sát của phòng kinh doanh. Nhiệm vụ của hoạt động Marketing rất nặng nề n ên với số lượng quá ít như vậy thì kết quả đạt được sẽ không cao là điều khó tránh khỏi.
Công tác nghiên cứu thị trường còn rất sơ sài, không đồng bộ, tần số thực hiện ít, quy mô nhỏ, thông tin thu thập đ ược còn chưa mang tính chính xác cao, ít kênh thu thập và không kịp thời.
Từ những lý do trên, Công ty nên tăng cường thêm số người cho bộ phận Marketing để đáp ứng phù hợp hơn với công việc nhằm cân đối tốt nhất nhiệm vụ của các thành viên từ đó hiệu quả hoạt động sẽ tốt h ơn.