4.4. Giải pháp công tác đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự
4.4.1. Giải pháp đãi ngộ tài chính
Để tránh tình trạng mức lương giữa các bộ phận có sự chênh lệch lớn khiến một số người lao động chưa hài lòng về tính công bằng, Công ty Hải Phát cần phải xây dựng “benchmark” khung tính lương được chuẩn hóa, đảm bảo tính minh bạch giữa yêu cầu công việc và quyền lợi mà người lao động được hưởng đối với từng công việc cụ thể. Công ty cần nắm bắt được giá trị của người lao động trong từng công việc, thông tin về đặc thù từng công việc và so sánh nó trên thị trường lao động để quyết định mức trả lương, mức tiền công xứng đáng với người lao động trong công ty. Trước hết, Công ty thiết lập điểm chuẩn lương của mỗi bộ phận, căn cứ vào đó tiếp tục xây dựng điểm chuẩn lương của từng vị trí trong bộ phận đó, cuối cùng xác định khoảng giao động lương của từng vị trí.
a. Xác định điểm chuẩn
Các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương của từng bộ phận là mức độ yêu cầu đầu vào của nhân sự bộ phận đó trên các phương diện trí óc, thể chất, kĩ năng, trách nhiệm, điều kiện làm việc. Điểm chuẩn mức lương Công ty bằng tổng các yếu tố ảnh hưởng nhân với trọng số của nó. Tổng các trọng số bằng 100%.
Điểm chuẩn mức lƣơng Công ty = % trí óc + % thể chất + % kĩ năng + % trách nhiệm + % điều kiện làm việc
Tiếp đó, căn cứ vào tính chất khác nhau, yêu cầu nhân sự khác nhau của mỗi bộ phận, Công ty xây dựng điểm chuẩn mỗi bộ phận. Có thể thấy, bộ phận phân tích đầu tư có hệ số về trí óc cao hơn bộ phận kinh doanh, bộ phận kinh doanh lại có hệ số kĩ năng cao hơn bộ phận hành chính hay những lao động phục vụ bếp ăn trưa có điều kiện làm việc tồi hơn nhân viên hành chính nên sẽ có hệ số về điều kiện làm việc ưu đãi hơn. Tất cả những sự khác biệt đó được lượng hóa bằng các hệ số. Các hệ số này được xác định theo thị trường lao động, ý chí của Công ty và thay đổi theo từng thời điểm phát triển nhất định của Công ty.
Điểm chuẩn lƣơng bộ phận A = a1 . % trí óc + a2 . % thể chất + a3 . % kĩ năng + a4 . % trách nhiệm + a5 . % điều kiện làm việc
Mỗi bộ phận trong Công ty đều có định biên nhân sự trong kế hoạch của năm, được tuyển trong mức độ cho phép mỗi vị trí bao nhiêu nhân sự. Mỗi vị trí có mức độ đóng góp cho công việc khác nhau, yêu cầu trình độ khác nhau và mức độ chịu trách nhiệm khác nhau nên ta xác định lương qua các bộ hệ số.
Mức lƣơng của vị trí X tại bộ phận A = hệ số vị trí X . Điểm chuẩn lƣơng bộ phận A
b. Xác định khoảng dao động
Thị trường lao động vô cùng đa dạng, những đòi hỏi của nhân sự cũng đa dạng, do đó áp dụng một mức lương cho tất cả các vị trí như nhau là điều không thể. Mức lương của một vị trí không phải là một con số mà cần phải là một khoảng dao động hay còn gọi là độ lệch chuẩn. Ví dụ, điểm chuẩn lương của phó phòng kinh doanh là X triệu/ tháng, mức độ chênh lệch lương của phó phòng kinh doanh này với phó phòng kinh doanh khác là bao nhiêu phần trăm để từng người lao động vừa thỏa mãn với mức lương vừa không cảm thấy thiếu công bằng khi so với đối tượng cùng cấp khác, mặt khác khoảng dao động này cũng phải phù hợp với quỹ lương đặt ra. Có thể đặt khoảng từ (X-3) đến (X+3) triệu/tháng.
Phương pháp xác định lương này chuẩn hóa, lượng hóa được cách xác định lương, dễ dàng giải thích được tính logic, khá công bằng đối với nhân viên, đồng thời giúp nhà quản trị lên kế hoạch và hoạch định chiến lược tốt hơn. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng, Công ty không nên áp dụng cách tính lương một cách cứng nhắc. Một số trường hợp nhân sự tài giỏi tiềm năng yêu cầu mức lương vượt khung, Công ty cũng nên có những cân nhắc kĩ lưỡng. Nếu cảm thấy nhân sự tốt không nên bỏ lỡ, Công ty có thể chấp nhận vượt khung bằng khoản phụ cấp thu hút được tính luôn vào lương. Một số trường
hợp khác, nhân sự lao động uể oải, không bán được hàng, hiệu suất kém có thể giảm lương hoặc đuổi việc.
4.4.1.2. Giải pháp tiền thưởng
Ngoài chính sách thưởng theo đánh giá xếp hạng của nhân viên như đang áp dụng hiện nay, Công ty nên áp dụng thêm hình thức “thưởng nóng”. Hình thức này đặc biệt phù hợp với ngành kinh doanh bất động sản, đã được áp dụng thành công tại các tập đoàn lớn như Vingroup, FLC group. Thưởng nóng áp dụng đối với dự án đặc biệt thành công vượt ngoài kế hoạch đặt ra, gây được tiếng vang hay dự án có quy mô lớn, nâng tầm hình ảnh của Công ty. Thành công đó là sự cố gắng, nỗ lực hết mình của đội ngũ tham gia dự án và họ xứng đáng nhận được phần thưởng khích lệ.
Số tiền thưởng được tính như sau :
Số tiền thƣởng nóng = x% (doanh thu thực tế - doanh thu kế hoạch)
Số tiền này sẽ được chia cho cả bộ phận kinh doanh và bộ phận hỗ trợ theo tỷ lệ công sức bỏ ra, vai trò trách nhiệm tùy theo từng dự án nhất định. Sau khi nhận được tiền thưởng, mỗi phòng sẽ họp, bình bầu, chia số tiền thưởng theo sự bình xét của cả phòng, trưởng phòng là người quyết định cuối cùng. Tiền thưởng cần đến kịp thời, đúng lúc ngay sau khi dự án thành công. Người lao động sẽ cảm thấy được khích lệ, được ghi nhận công sức bằng hành động thiết thực, tạo động lực cố gắng ở những dự án sau và gắn bó lâu dài với Công ty.
Tuy nhiên, phương pháp thưởng nóng nếu không áp dụng khách quan, công bằng, khéo léo thì không những không khuyến khích được nhân viên mà còn gây ra mâu thuẫn. Công ty có thể xảy ra tình trạng các phòng bì tỵ nhau về số tiền thưởng, trưởng phòng chia tiền không công bằng hay hút hết của nhân viên, người đóng góp nhiều mà âm thầm không được thưởng (họ sẽ không tiếp tục cố gắng nữa), kẻ làm ít thì trục lợi… Do đó, chia thưởng và để
người lao động tự quyết nhưng vẫn quản lý sát sao, lắng nghe những phản hồi để có sự điều chỉnh hữu hiệu, kịp thời.
4.4.1.3. Giải pháp phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi
Công tác đãi ngộ bằng phụ cấp, trợ cấp, phụ lợi ở Công ty đã thực hiện khá tốt, áp dụng tương đối đầy đủ chế độ phụ cấp do nhà nước quy định. Công ty nên áp dụng thêm một vài phụ cấp khác cho người lao động như : phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại, tiếp khách,… Đối với các vị trí như phó phòng và trưởng nhóm thì mức phụ cấp chưa cao so với mức trách nhiệm mà họ phải đảm đương. Do đó, Công ty cần nâng mức trợ cấp trách nhiệm cho các vị trí này.
Mặc dù có thêm các quỹ hỗ trợ dành cho nhân viên sẽ rất tốt và sẽ giữ chân được họ ở lại làm việc lâu dài với Công ty. Tuy nhiên nhằm tránh tình trạng thâm hụt ngân sách và dùng sai mục đích,... Công ty cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản chi này sao cho không thất thoát và lãng phí.