4.4. Giải pháp công tác đãi ngộ theo mô hình đãi ngộ nhân sự
4.4.2. Giải pháp đãi ngộ phi tài chính
Mặc dù tác động của các hình thức đãi ngộ phi tài chính đến kết quả lao động của nhân viên tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát chiếm tỷ trọng ít hơn so với các hình thức đãi ngộ tài chính. Tuy nhiên, đãi ngộ phi tài chính lại tác động lớn đến nhóm có nhu cầu bậc cao tại Công ty, chiếm 18% trên tổng số khảo sát, quan trọng hơn nhóm có nhu cầu bậc cao này lại chủ yếu là các cấp quản lý, nhân sự chủ chốt, đóng vai trò quyết định trong Công ty. Nhóm người lao động có nhu cầu bậc cao này có số lượng ít nhưng quyết định sự sống còn, thành bại của Công ty, cần có các biện pháp đãi ngộ thông qua cả công việc và môi trường.
Các giải pháp đãi ngộ thông qua công việc bao trùm từ khâu phân công giao việc, quá trình thực hiện công việc đến khích lệ khi hoàn thành công việc.
a. Giai đoạn phân công giao việc
Đối với người lao động, có được công việc phù hợp là một điều quan trọng. Làm một công việc phù hợp, người lao động sẽ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực và làm việc với sự say mê thích thú. Vì thế, Công ty nên kết hợp đặc tính công việc với tâm lý, đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp. Chưa có những nhà chuyên môn, máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng các nhà quản trị có thể lựa chọn người theo sự quan sát, sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản trị năng lực, trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được, mà thể hiện nhiều ở năng lực làm việc của họ.
Trong các công việc, đặc biệt là các công việc khó khăn, phức tạp, các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với hoạt động này, Công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, các đặc điểm riêng : thông minh, khéo léo, sở thích… từ đó lựa chọn ra ứng viên phù hợp nhất.
Bên cạnh đó, trước khi thuyên chuyển công việc cho nhân viên, Công ty nên tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích, có phù hợp với công việc mới không. Nếu cần thiết, hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với công việc mới, Ngoài ra, khi giao việc, lãnh đạo Công ty giao việc theo đầu mục và yêu cầu kết quả đạt được, không cần thiết phải can thiệp quá chi tiết, áp đặt suy nghĩ. Từ đó, người được giao việc sẽ cảm thấy có sự tin tưởng, cảm thấy bản thân có quyền hạn và trách nhiệm, đồng thời thỏa sức sáng tạo để đạt được kết quả đặt ra.
Trong quá trình người lao động thực hiện công việc, lãnh đạo nên quan tâm, động viên nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình. Quan tâm xem trong quá trình làm việc có gặp khó khăn gì không chứ lãnh đạo không nên theo dõi, kiểm soát, bắt báo cáo liên tục, dễ gâp tâm lý ức chế cho nhân viên.
Trên thực tế, mỗi người có một cách tiếp cận và giải quyết công việc riêng, Tuy nhiên, các nhà quản lý hay có xu hướng cho rằng bản thân là người có năng lực nhất, quyết định là chính xác nhất nên khi tiến hành công việc nếu nhân viên có cách nghĩ không trùng với suy nghĩ của nhà quản lý thường bị gạt phăng, gây ức chế, lâu dần nhân viên hình thành suy nghĩ dừng sáng tạo, không chủ động làm việc, chỉ hoàn thành cho có và giống như những nhân viên khác đã làm trước đó. Ngừng sáng tạo, ngừng đổi mới cải cách chính là những bước thụt lùi trong thời đại năng động, thế giới phát triển không ngừng này. Cách thảo luận trong quá trình thực hiện công việc của nhà quản lý cũng không nên là những chuỗi mệnh lệnh, làm suy giảm tinh thần, ý thức làm việc của nhân viên. Hãy để cho họ tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng các kế hoạch cũng như trong việc đề ra mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và đặc biệt là các sáng kiến nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ, tình cảm của nhân viên giai đoạn phân công công việc và trong quá trình thực hiện công việc, Công ty cần phải tạo cho người lao động niềm vui khi hoàn thành công việc.
c. Khích lệ khi hoàn thành công việc
Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Công ty phải làm sao không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp cũng ghi nhận những nỗ lực, thành công của họ. Nếu có thể, lãnh đạo nên khen trực tiếp nhân viên ngay sau khi hoàn thành công việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó, nhân viên sẽ cảm thấy tự hào và mãn nguyện. Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn, bên cạnh lời khen, khích lệ, Công ty nên có những phần quà, khen thưởng và ghi nhận thành tích cho nhân viên.
Ngoài mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm việc, sau khi nỗ lực thực hiện tốt công việc, nhân viên còn mong muốn sự thăng tiến trong tương lai. Do đó, Công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy rằng nếu bản thân họ hoàn thành mọi công việc tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ đến với họ. Muốn làm được điều đó, Công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức. Không nên sử dụng hình thức đề bạt nhân viên có thâm niên thành tựu rồi đột ngột cất nhắc lên giữ trọng trách nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo. Điều này làm cho nhân viên khác, đặc biệt là nhân viên trẻ không cố gắng, nỗ lực hoàn thành công việc bởi họ nghĩ rằng có hoàn thành xuất sắc công việc thì họ cũng không hy vọng có cơ hội thăng tiến.
4.4.2.2 Giải pháp đãi ngộ thông qua môi trường
Không chỉ nâng cao đãi ngộ trong công việc, Công ty cần quan tâm đến đãi ngộ thông qua môi trường bằng cách giải quyết toàn diện các yếu tố khách quan như cơ sở vật chất, điều kiện làm việc và các yếu tố chủ quan như quan hệ cấp trên cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, thời gian làm việc.
a. Xây dựng mối quan hệ cấp trên – cấp dưới
Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không nên chỉ dừng lại ở quan hệ hời hợt bề ngoài mà cần phải đạt đến sự thấu hiểu nhau. Sự thấu hiểu còn giúp lãnh đạo có thể giao việc phù hợp và hiệu quả hơn với tính cách, năng lực và sở trường của nhân viên. Ngược lại, nhân viên hiểu lãnh đạo sẽ phối hợp ăn ý, nhuần nhuyễn, thực hiện chính xác ý chí và mục tiêu mà cá nhân lãnh đạo cũng như toàn Công ty hướng đến.
Công ty hãy hướng người lao động coi Hải Phát là ngôi nhà thứ hai, để làm được điều đó, các lãnh đạo cũng cần coi nhân viên như người thân trong gia đình. Không chỉ là công việc, lãnh đạo cần quan tâm đến cả yếu tố tinh thần, giúp người lao đông giải quyết những vấn đề khó khăn trong cuộc sống, quan tâm đến những điều xung quanh họ, đặc biệt là gia đình của họ. Các hoạt
động thăm hỏi hoàn cảnh, động viên ốm đau hay ghi nhớ và kỷ niệm ngày sinh nhật, sự kiện cá nhân cũng khiến người lao động cảm thấy gần gũi, được tôn trọng và hợp tác tốt hơn với Công ty.
Tuy nhiên, trong việc đánh giá và đối xử với nhân viên, các lãnh đạo cần hạn chế yếu tố tình cảm, công tư phân minh, tách rời, không để đan xen vào nhau. Tốt nhất các lãnh đạo nên vạch định ra những chuẩn mực rõ ràng, công khai làm căn cứ để nhận xét, đánh giá và sử dụng nhân viên. Không nên vì tình riêng mà ưu ái nhân viên này, chèn ép nhân viên khác làm giảm lòng tin của nhân viên, gây mất đoàn kết nội bộ. Lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên noi theo, đối xử công bằng, dân chủ, đó là điều kiện then chốt tạo nên môi trường làm việc lành mạnh.
b. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp
Bên cạnh mối quan hệ cấp trên – cấp dưới, Công ty cần khéo léo tạo lập mối quan hệ tốt giữa các nhân viên, giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong công việc. Muốn vậy, Công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự đồng thuận nhất trí, thái độ tích cực với nhau bằng cách khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ nghiệp vụ chuyên môn. Công ty nên tổ chức buổi tham quan, picnic, các buổi sinh hoạt văn nghệ hay những nhóm thể thao như tennis, cầu lông, bóng bàn, tạo điều kiện cho nhân viên xích lại gần nhau, rút ngắn khoảng cách.
Đối với các xích mích cá nhân giữa các nhóm nhân viên, Công ty dù cố gắng đến đâu cũng không thể tránh khỏi. Tuy nhiên nếu không kịp thời giải quyết ổn thỏa sẽ dẫn đến chia bè phái, đố kỵ nhau, thiếu hợp tác, dẫn đến tập thể lao động kém hiệu quả. Vì vậy, khi giữa các nhân viên có xích mích không thể tự dàn hòa, lãnh đạo cần có sự can thiệp, tạo bầu không khí tích cực, lắng nghe ý kiến của mỗi bên, tạo điều kiện để các bên hiểu nhau hơn nhằm giải quyết mâu thuẫn đó.
c. Nâng cao cơ sở vật chất, sắp xếp thời gian làm việc hợp lý
Đối với cơ sở vật chất, Công ty cần mua sắm thiết bị văn phòng đầy đủ và đồng bộ : máy vi tính, điều hòa nhiệt độ, máy điện thoại, máy in… tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc. Đối với thời gian làm việc, Công ty cần áp dụng linh hoạt. Công ty có thể cho phép một vài trường hợp nhân viên làm thêm giờ, hoàn thành trước công việc mà vẫn đảm bảo tổng số thời gian lao động, kết quả công việc để nhân viên có thể nghỉ phép thêm vào cuối tuần. Thời gian nghỉ ngơi cần quy định chặt chẽ, nghỉ không lý do, vô kỷ luật, đi muộn về sớm không chỉ làm việc kém hiệu quả mà còn gây ra cảm xúc tiêu cực cho cá nhân người lao động và những người xung quanh.
Tóm lai, căn cứ vào thực trạng đãi ngộ của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, luận văn đã đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm giải quyết triệt để những hạn chế cũng như phát huy những ưu điểm của công tác đãi ngộ nhân sự hiện nay. Những thay đổi này đã xem xét đến mức độ phù hợp đối với ngành kinh doanh bất động sản nói chung và đặc điểm của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát nói riêng. Thực hiện những giải pháp này, Công ty cũng cần thời gian thích nghi và lắng nghe những phản hồi của người lao động.
KẾT LUẬN
Nhân sự luôn là nền tảng và điều kiện quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát. Hiểu được điều này, Ban lãnh đạo Công ty luôn cố gắng tìm ra các giải pháp để thực hiện đãi ngộ nhân sự một cách tốt nhất. Ban lãnh đạo Công ty luôn hiểu rằng: thực hiện đãi ngộ phải tạo ra mối quan hệ biện chứng thống nhất giữa đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính tựa như mối quan hệ giữa vật chất và ý thức. Vì thế, trong hoạt động đãi ngộ nhân sự của mình, Công ty luôn cố gắng thực hiện một cách hiệu quả, toàn diện cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đối với đãi ngộ tài chính, Công ty luôn cố gắng tổ chức, xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm tái tạo sức lao động và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, các khoản trợ cấp, phúc lợi cũng được thực hiện một cách đồng bộ nhằm bảo đảm những lợi ích cho người lao động. Đối với đãi ngộ phi tài chính, Công ty luôn cố gắng tạo ra sự hứng khởi, niềm say mê công việc cho nhân viên. Đồng thời cũng giúp nhân viên cảm nhận được bầu không khí làm việc thoải mái với ban lãnh đạo, chan hòa và thân thiết với đồng nghiệp, cùng với thời gian làm việc hợp lý, linh hoạt,… tất cả những điều đó tạo nên những giá trị, những bản sắc văn hóa riêng của Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát.
Luận văn đã tóm tắt được những lý thuyết cơ bản, phân tích được thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, trình bày một số ý kiến và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự cũng như hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự tại Công ty. Luận văn đã lấy nền tảng những nghiên cứu trong nước và quốc tế, dựa trên khung lý thuyết về Mô hình Maslow và mô hình các hình thức đãi ngộ nhân sự để phân tích thực trạng Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát. Công ty cổ phần bất động sản
Hải Phát đã giải quyết được phần lớn nhu cầu cơ bản của người lao động, nhưng chưa có các chính sách đãi ngộ nhân sự đối với nhu cầu bậc cao. Bên cạnh đó, theo mô hình đãi ngộ nhân sự, Công ty đã quan tâm và phủ khắp các hình thức đãi ngộ, tuy nhiên chưa thực chất và sát sao. Từ đó, luận văn đã đưa ra các giải pháp cả về định tính và định lượng nhằm cải thiện công tác đãi ngộ nhân sự. Điển hình như các biện pháp nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh, thu hút người tài, tạo công việc khó, có lộ trình thăng tiến rõ ràng, hay các biện pháp định lượng về xác định mức lương, công bằng giữa các bộ phận dựa trên trình độ năng lực và đặc thù công việc đảm nhận.
Tuy nhiên, còn một số mặt hạn chế luận văn vẫn chưa giải quyết được. Ví dụ, đặc thù nhân sự bộ phận kinh doanh bất động sản sẽ khác với các bộ phận khác như bộ phận đầu tư, bộ phấn chiến lược, bộ phận marketing… Các bộ phận đòi hỏi nhân sự có trình độ cao và khó kiếm trên thị trường lao động như bộ phận đầu tư sẽ có những đặc điểm riêng, tính cách và nhu cầu khác, từ đó cách đãi ngộ nhân sự, thỏa mãn nhu cầu của những nhân sự này cũng khác biệt. Trong phạm vi luận văn, chỉ có bộ phận kinh doanh được lấy làm trọng tâm. Hy vọng rằng, với những ý kiến đóng góp và đề xuất này, công tác quản trị nhân sự nói chung và đãi ngộ nhân sự nói riêng của Haiphatland sẽ được thực hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty trong thời gian tới. Đồng thời, những hạn chế luận văn chưa phân tích được sẽ được tập trung phân tích ở những nghiên cứu sau.
TÀI LI U THAM KHẢO TIẾNG VI T
1. Brian Tracy., 2008. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trương Hồng Dũng và Trương Thảo Hiền, 2011. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh.
2. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2009. Kinh tế nguồn nhân sự. Hà Nội: NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
3. Dave Ulrich, Michael Losey and Sue Meisinger, eds., 2008. Tương lai của nghề quản trị nhân sự. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Thị Thu
Hương, Nguyễn Trường Phú và Tôn Nữ Quỳnh Như, 2011. Hà Nội: NXB Thời đại.
4. Trần Kim Dung, 2012. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2011. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh, số 27, trang 135-141.
6. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2010. Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
7. Nguyễn Thị Hạnh, 2015. Công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần
Kinh Đô. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội.
8. Nguyễn Thị Hường, 2012. Chính sách đãi ngộ và ảnh hưởng của nó tới