Maslow
Theo thực trạng đãi ngộ nhân sự theo Mô hình Maslow tại Công ty cổ phần bất động sản Hải Phát, ta thấy rằng người lao động luôn có nhu cầu, phần lớn có nhu cầu cơ bản về lương thưởng, phúc lợi và nhu cầu an toàn về các khoản hưu trí, tiết kiệm hay chăm sóc sức khỏe. Người lao động cho rằng giá trị của họ đối với Công ty nằm ở trình độ học vấn, hiều biết, kĩ năng, kinh nghiệm và nỗ lực của họ. Theo chiều ngược lại, người lao động kì vọng Công ty sẽ đưa lại tiền lương, phúc lợi và các yếu tố khích lệ khác như sự thỏa mãn về công việc, sự thử thách, danh tiếng khi làm việc cho công ty được nhiều người biết đến. Trước khi cố gắng thỏa mãn những nhu cầu của người lao động, ta nên “giáo dục” người lao động nhận thức về những gì mình đáng được nhận để những nhu cầu trên không biến thành những đòi hỏi bất hợp lý.
4.3.1. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ hợp lý và t ng cường đào tạo phát tri n nguồn nhân lực
Bằng các buổi đào tạo, các phương pháp tuyên truyền hay các buổi trò chuyện cởi mở giữa bộ phận nhân sự với nhân viên trong Công ty, Công ty từng bước nâng cao nhận thức của người lao động để hiểu biết rõ và đánh giá khách quan thế nào là mức đãi ngộ công bằng hợp lý đối với cá nhân người lao động và Công ty. Từ đó, người lao động nhận thức được những đòi hỏi của mình đã hợp lý chưa, muốn thỏa mãn được nhu cầu hiện tại của bản thân cần cố gắng đóng góp cho Công ty như thế nào để được hưởng chế độ đãi ngộ tương ứng.
Trong ví dụ này, người lao động mục tiêu sẽ đánh giá đầu ra - đầu vào công việc của mình với người lao động khác để xác định đãi ngộ mình nhận được đã hợp lý chưa. Người lao động được đem ra để so sánh thường là người có vị trí tương đồng với người lao động mục tiêu. Dễ thấy, nhân viên kinh doanh trong Công ty sẽ so sánh với nhân viên kinh doanh khác của Công ty hoặc nhân viên kinh doanh khác làm việc tại Cenland hay Đất Xanh. Nhân viên kinh doanh này cần so sánh tổng hòa các yếu tố lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội tích lũy kinh nghiệm, thời gian linh hoạt… Đồng thời, nhân viên này cũng cần so sánh trình độ học vấn, bằng cấp, kinh nghiệm, thành tựu và công sức nỗ lực của bản thân đối với nhân viên kinh doanh khác. Nếu tỷ lệ đầu ra trên đầu vào xấp xỉ bằng nhau giữa người lao động mục tiêu và người khác thì họ có thể kết luận rằng mức đãi ngộ hiện giờ của họ là công bằng. Trái lại, nếu người lao động mục tiêu thấy tỷ lệ đầu ra trên đầu vào thấp hơn, họ sẽ có thể phản ứng theo các cách sau :
1. Yêu cầu đãi ngộ tốt hơn, ví dụ như tăng lương. Đây là lý do Công ty nên cố gắng thực thi chính sách bí mật mức lương bằng cách yêu cầu nhân viên không thảo luận về mức lương của mình với người khác. Đồng thời,
Công ty cũng hướng người lao động đặt trọng số cao hơn vào những yếu tố khác như cơ hội tích lũy kinh nghiệm, cơ hội đi công tác nhiều nơi thay vì chỉ mức lương khi đem ra so sánh đầu ra – đầu vào.
2. Giảm đầu vào. Khi cảm thấy không xứng đáng, người lao động có xu
hướng đóng góp ít hơn, giảm nỗ lực, giảm công sức đối với cong việc hoặc thậm chí xin nghỉ việc. Đối với trường hợp này, Công ty nên hướng người lao động đến đối tượng so sánh khác thực tế hơn để thực hiện so sánh đầu ra – đầu vào.
3. Hợp lý hóa rằng thiếu công bằng không quan trọng và lờ vấn đề này đi.
Trường hợp này, người lao động cho rằng lượng khác nhau giữa yếu tố đầu vào chưa đủ để tạo ra khác biệt rõ ràng đối với các yếu tố đầu ra. Cá biệt một số trường hợp, người lao động cảm thấy được đãi ngộ tốt hơn so với công sức họ bỏ ra. Những người lao động này có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến nhiều hơn hoặc hướng đến những đối tượng so sánh chất lượng ở cấp độ cao hơn.
4. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nhân viên : Công ty cần
đẩy mạnh bồi dưỡng đào tạo nhân viên. Mỗi cá nhân có xuất phát điểm khác nhau, trải qua những môi trường và sự phát triển khác nhau nên khi được tuyển dụng về không thể hoàn toàn phù hợp với văn hóa và yêu cầu công việc của Công ty. Bồi dưỡng đào tạo nhân viên không chỉ góp phần giúp người lao động nâng cao kĩ năng, nâng cao chất lượng công việc, đáp ứng được yêu cầu của người sử dụng lao động, mà còn khiến người lao động cảm thấy bản thân được tồn tại và phát triển, tiến bộ qua ngày. Thực hiện tốt đào tạo, phát triển nhân viên là đáp ứng được nhu cầu bậc cao theo mô hình Maslow, giữ chân được người lao động trình độ cao.
4.3.2 Xây dựng chiến lược đãi ngộ tạo động lực cho người lao động
Công ty cần xây dựng chiến lược dài hơi cho công tác đãi ngộ nhân sự để không chỉ thỏa mãn nhu cầu, tạo động lực cho nhân viên đang làm việc trong Công ty mà còn xây dựng được thương hiệu, hấp dẫn người lao động trên thị trường lao động mong muốn được làm việc và gắn bó tại Công ty. Với kết quả 82% người lao động tại Công ty coi nhu cầu cơ bản về mức lương đủ sống và nhu cầu an toàn về các khoản hưu trí, bảo hiểm là bức thiết hơn cả, chúng ta có thể nhận thức được rằng xây dựng chiến lược đãi ngộ nhân sự trước hết phải thỏa mãn được đầy đủ và toàn diện những nhu cầu này.
Thứ nhất, Công ty cần tìm hiểu chi phí sinh hoạt của nhân sự được trả
lương ở mỗi địa phương là bao nhiêu. Do đặc thù các dự án của Hải Phát ở nhiều nơi khác nhau nên nhân sự thuộc Công ty không chỉ ở các quận khác nhau thuộc Hà Nội mà còn thuộc các địa phương khác nhau. Chi phí sinh hoạt ở mỗi nơi phân biệt bởi các yếu tố chi phí nhà ở, chi phí đi lại, chi phí ăn uống, giải trí… Những yếu tố này cần được xem xét đầy đủ, đảm bảo được chi phí sinh hoạt của nhân viên ở những nơi có giá cả cao hay những vùng có điều kiện khó khăn.
Thứ hai, chiến lược trả lương không nên tập trung vào mức lương khởi
điểm. Một số công ty đưa ra mức lương khởi điểm khá cao nhưng lại áp dụng tỷ lệ tăng lương hàng năm rất khiêm tốn sau đó. Do đặc thù đối với ngành kinh doanh bất động sản, Công ty nên đưa ra mức lương khởi điểm thấp nhưng có kế hoạch hoa hồng và thưởng lợi nhuận hậu hĩnh. Ngoài ra, Công ty cũng nên cung cấp những gói bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tài chính hay phụ cấp ăn trưa cho nhân viên, đáp ứng nhu cầu an toàn, khiến nhân viên yên tâm, chí thú làm việc. An toàn tài chính dài hạn còn thể hiện qua các chương trình hưu trí nhằm đảm bảo cả hiện tại và tương lai.
4.3.3 Chú trọng nhu cầu th ng tiến phát tri n nghề nghiệp trong nguồn nhân lực đặc biệt đối với cấp quản lý
Nhu cầu thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong nguồn nhân lực vô cùng quan trong. Đặc biệt, các cấp quản lý có năng lực đã công hiến và cải tiến nhiều cho Công ty cần được ghi nhận và có lộ trình thăng tiến một cách công bằng. Có một thực trạng rằng, những nhân sự có chất lượng thấp hay xuất phát điểm về trình độ thấp hơn thường dễ thỏa mãn, khi mắc lỗi cũng không suy nghĩ nhiều, không được thăng tiến tuy cũng không vui nhưng dễ cam chịu và tiếp tục công việc. Còn đối với nhân sự trình độ cao, cấp quản lý, họ thường có tự tôn cao, yêu cầu khắt khe về bản thân, không bao giờ muốn mắc lỗi, muốn mọi người đánh giá cao về mình. Từ đó, nếu không thể thăng tiến và phát triển bản thân, những nhân sự quản lý trình độ cao này sẽ vô cùng bức xúc, ức chế. Khi đã yêu cầu cao và đánh giá cao bản thân, họ cũng dễ cảm thấy bất mãn, thua kém so với những nhân sự khác kém hơn hoặc tương đồng.
Mặt khác, cấp quản lý hay nhân sự trình độ cao là nhân tố thay đổi và phát triển Công ty chứ không phải là những nhân sự chỉ làm theo yêu cầu, thực thi nhiệm vụ không sáng tạo. Do đó, Công ty cần có lộ trình thăng tiến rõ ràng và cũng cần có những đặc cách cho những nhân sự tuổi trẻ tài cao mà không chỉ dựa vào năm thâm niên.
4.3.4 Chú trọng đổi mới sáng tạo và trọng d ng nhân tài
Công ty cần chú trọng việc đổi mới, sáng tạo để khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình, trở thành người xuất sắc. Được ghi nhận là người xuất sắc cũng là một trong những nhu cầu bậc cao của người lao động theo khung lý thuyết Mô hình Maslow. Đối với những nhân viên có sự cải tiến trong công việc, cần có sự sát sao ghi nhận ngay lập tức. Những cái mới cái thường khó chấp nhận, dễ bị bài trừ do tư tưởng người Việt Nam ngại thay
đổi, thích làm theo chu trình, cảm thấy phiền phức khi phải thay đổi. Mặt khác, cũng có những sự sáng tạo rất ưu việt, tuy nhiên lại chưa phù hợp với mức độ phát triển hay với văn hóa Công ty. Cần khuyến khích và ghi nhận, khen ngợi tất cả những cải tiến sáng tạo nhưng khi áp dụng thì cần chọn lọc các biện pháp phù hợp. Công ty cần đưa ra những đãi ngộ cụ thể, khen thưởng trước toàn Công ty và có phần thưởng tài chính tương xứng cho những sáng kiến đổi mới đối với mọi cấp bậc, mọi bộ phận.
Công ty cũng cần thu hút, trọng dụng nhân tài bằng công việc hấp dẫn, giao việc khó và thưởng xứng đáng, phòng tránh nguy cơ chảy máu chất xám. Đã có những trường hợp điển hình về sự chảy máu chất xám dẫn đến ngừng trệ, tăng trưởng kém hay thậm chí phá sản. Những người giỏi dễ bị nhàm chán bởi công việc lặp lại, nhàm chán, lâu ngày không được mài dũa, tuy có khả năng nhưng dễ bị thui chột. Có những nhân sự bị đánh giá tệ hại ở tập thể này do không nhiệt tình, thiếu chủ động, vô trách nhiệm, về bản chất không phải họ có năng lực kém mà họ chưa thực sự được trọng dụng, làm công việc nhàm chán với mức lương không hài lòng, dẫn đến bất mãn. Những nhân sự này khi được đưa sang một môi trường khác, đặt vào vị trí phù hợp, với mức lương thỏa mãn, họ đột ngột hăng say, sáng tạo và đem đến những kết quả bất ngờ. Trong ngành bất động sản lại càng rõ ràng hơn, đặc biệt đối với bộ phận kinh doanh, một số vụ chảy máu chất xám điển hình như nhân sự cốt cán của BRG chuyển sang FLC khiến BRG bị chững lại một thời gian, hay giám đốc kinh doanh xuất sắc của FLC bị Gami Group chiêu mộ, ảnh hưởng không nhỏ đến FLC và đem lại lợi ích lớn cho Gami Group.