CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty
ty Thông tin M1
4.1.1. Căn cứ xác định phương hướng
4.1.1.1. Định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn CNVTQĐ Viettel
Trong bài phát biểu tại Lễ kỷ niệm 30 năm thành lập, Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc có định hƣớng cho Tập đoàn trên một số nội dung sau:
hùng mạnh mang tầm khu vực và thế giới, là nơi sản sinh ra các công nghệ và cung cấp sản phẩm công nghệ cao có giá trị toàn cầu. Đến năm 2025, Viettel cần đặt mục tiêu có mặt trong nhóm 15 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới, duy trì tốc độ tăng trƣởng, trong đó công nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận. Đến năm 2045, kỷ niệm 100 năm thành lập nƣớc, Viettel đứng trong nhóm các doanh nghiệp công nghệ cao có quy mô công nghiệp hàng đầu thế giới, có số sản phẩm cốt lõi đi trƣớc và vƣợt trội, tạo ra tiêu chuẩn quốc tế, ngang tầm với Huawei, Ericsson, Google, Facebook và thậm chí cả Samsung, v.v.
Thứ hai, Viettel cần thực hiện tốt trách nhiệm là doanh nghiệp quan trọng trong chuyển đổi số quốc gia, tập trung vào chuyển đổi số doanh nghiệp và xã hội, nhanh chóng triển khai công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Tích cực tham gia sáng tạo tại Việt Nam, thiết kế tại Việt Nam. Việt Nam đủ công nghệ và chủ động trong sản xuất “Made in Vietnam”.
Thứ ba, phát triển công nghiệp trong đó có công nghiệp quốc phòng công nghệ cao, sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, nhất là thiết bị hạ tầng mạng; Chú trọng phát triển các công cụ và giải pháp đảm bảo an ninh mạng, hiệu quả cao, luôn sẵn sàng chiến đấu không để bị động bất ngờ trong mọi tình huống, góp phần bảo vệ quốc phòng an ninh, bảo vệ đất nƣớc từ sớm, từ xa; Chuẩn bị cho việc bảo vệ Đại hội Đảng các cấp, tiến tới Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII.
Thứ tƣ, cần giữ mô hình, giữ mẫu về doanh nghiệp nhà nƣớc, Đảng lãnh đạo tuyệt đối và toàn diện, nhận những nhiệm vụ khó khăn nhất mà Đảng và nhà nƣớc giao, liên tục tạo ra thách thức mới, lấy khó khăn làm môi trƣờng rèn luyện, trƣởng thành và thành công, cạnh tranh toàn cầu, tiếp tục nghiên cứu và đột phá trong các chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
Thứ năm, Viettel phải bảo vệ thƣơng hiệu của mình nhƣ tài sản của quốc gia, tiếp tục đổi mới công nghệ quản trị, đặc biệt áp dụng mô hình quản trị số, các chuẩn mực quốc tế với các giải pháp sáng tạo, không ngừng bồi đắp làm sâu sắc hơn các giá trị cốt lõi về văn hóa, tinh thần Viettel trong môi trƣờng cạnh tranh mới. Viettel phải là một tổ chức kiểu mẫu, là nguồn cảm hứng cho các cuộc cách mạng trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là Doanh nghiệp nhà nƣớc.
Thứ 6, tiếp tục thực hiện tốt công tác xây dựng Đảng, cán bộ, tổ chức bộ máy lãnh đạo chỉ huy các cấp; Tăng cƣờng kỷ luật kỷ cƣơng, kỷ luật là sức mạnh của quân đôi; duy trì ổn định, đoàn kết sáng tạo, mạnh dạn, đột phá nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ lớn mà Đảng, Nhà nƣớc, quân đội giao.
4.1.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty Thông tin M1
Giai đoạn 2021-2025 là giai đoạn thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Công ty khóa XXIV. Định hƣớng phát triển của Công ty trên cơ sở ba trụ cột: “Sản xuất thiết bị quân sự - Sản xuất thiết bị hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin - Sửa chữa thiết bị”. Một số chỉ tiêu cụ thể:
- Duy trì tốc độ tăng trƣởng trung bình (40 - 50) %/năm để tạo ra sự phát triển vƣợt bậc về doanh thu, đạt 2.5 đến 3 nghìn tỷ vào năm 2025. Cơ cấu doanh thu quân sự/viễn thông = 60/40. Sản phẩm do Công ty nghiên cứu, thiết kế đóng góp 30% tổng doanh thu và có tỷ suất lợi nhuận >10% lợi nhuận của Công ty đến 2020. 80% các sản phẩm nghiên cứu phải đƣa đƣợc vào kinh doanh bán hàng.
- Đa dạng hóa các dòng sản phẩm, biến các sản phẩm quân sự thành các dòng sản phẩm quân sự khác phục vụ cho điều kiện sử dụng, tác chiến của các Quân - Binh chủng. Tùy biến sản phẩm quân sự thành các sản phẩm dân sự phục vụ nhu cầu trong nƣớc và hƣớng đến xuất khẩu. Phát triển thị trƣờng ra ngoài
Viettel và Việt Nam. Trở thành công ty kinh doanh trên phạm vi quốc tế, có thƣơng hiệu riêng, phấn đấu đạt 30% doanh thu từ thị trƣờng nƣớc ngoài, 30% doanh thu ngoài Tập đoàn vào năm 2025.
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong thời gian tới, cải tiến mẫu mã, tính năng, đồng thời mở rộng quy mô của Công ty một cách đồng bộ và rộng rãi. Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO, TQM, triết lý Kaizen, Mô hình 5S, v.v. nhằm tiết giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm.
- Tiếp tục đầu tƣ nâng cấp, mở rộng dây truyền công nghệ sản xuất, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí. Tiếp tục tìm kiếm những thị trƣờng mới những thị trƣờng mà Công ty chƣa xâm nhập đƣợc, chú trọng vào các thị trƣờng ngách với sản lƣợng quy mô vừa và nhỏ.
- Tổ chức lại bộ máy, cơ sở hạ tầng, con ngƣời, nguồn cung ứng để sẵn sàng đáp ứng nhanh các yêu cầu từ khách hàng. Tăng cƣờng hợp tác với các Học viện nhà trƣờng, đơn vị và doanh nghiệp mạnh về nghiên cứu phát triển nhằm tìm kiếm các dòng sản phẩm mới có hàm lƣợng công nghệ cao, có khả năng sản xuất loạt và sớm kinh doanh bán hàng.
- Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ quốc phòng – an ninh đƣợc giao. Giữ vững sự đoàn kết thống nhất trong Công ty.
4.1.2. Phương hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ quản lý
Thứ nhất, thay đổi mô hình tổ chức Công ty tinh gọn, hƣớng tới khách hàng và chuyên nghiệp hơn. Kiện toàn chức năng, nhân sự các phòng, ban nhằm chuyên môn hóa, tránh chồng chéo nhiệm vụ.
Thứ hai, hoạt động tổ chức nguồn nhân lực đƣợc đánh giá, nhìn nhận sâu sắc hơn và đúng thực trạng. Đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạo và đánh giá
nền tảng và phƣơng thức quản trị Công ty. Cán bộ của Công ty phải “3 trong 1”, tức là phải hội đủ ba yếu tố: vừa là lãnh đạo, quản lý và là chuyên gia.
Thứ ba, Công ty tiếp tục outsource các hoạt động giản đơn để nâng cao năng suất lao động, tập trung vào sáng tạo và phát triển sản phẩm mới. Nghiên cứu, áp dụng cơ chế lƣơng mới đảm bảo mục tiêu công bằng, minh bạch, CB, CNV đƣợc nhận lƣơng đúng theo giá trị mang lại cho tổ chức nhằm thu hút và giữ gìn đội ngũ.
Thứ tƣ, làm tốt công tác quy hoạch và bồi dƣỡng cán bộ quản lý theo các lớp kế cận, kế tiếp, đảm bảo nhân sự có chất lƣợng, chiều sâu.
4.1.3. Mục tiêu nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MTV Thông tin M1
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đồng bộ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh năng suất, chất lƣợng và tối ƣu.
Trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý là chiến lƣợc lâu dài của Công ty nhằm đào tạo đội ngũ kế cận. Tin tƣởng giao việc khó, vị trí cao với trọng trách lớn cho ngƣời trẻ để giúp cá nhân mỗi ngƣời trƣởng thành. Đến năm 2021, độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý cấp cao là dƣới 50, độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý nói chung là 42. Bằng việc sớm chủ động đào tạo, bồi dƣỡng thế hệ trẻ, Công ty sẽ luôn sẵn sàng trong công tác cán bộ, giúp thích ứng nhanh với những thay đổi của xã hội.
Đến năm 2021 công ty có 30% cán bộ quản lý có trình độ trên đại học, 100% có trình độ đại học. Đảm bảo 100% cán bộ quản lý của công ty có trình độ ngoại ngữ, tiêu chuẩn khác nhau theo vị trí: Cán bộ quản lý thuộc Ban Giám đốc Công ty và Ban Giám đốc các Xí nghiệp: TOEIC 550 (hoặc tƣơng đƣơng); Cán
bộ quản lý các Trung tâm: Kinh doanh, Đầu tƣ – Mua sắm, Nghiên cứu phát triển và Phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lƣợng: TOEIC 750 (hoặc tƣơng đƣơng); Cán bộ các đơn vị còn lại đạt TOEIC 650 (hoặc tƣơng đƣơng). 20% cán bộ quản lý có thể làm việc trực tiếp với ngƣời nƣớc ngoài không phải thông qua phiên dịch.