ty Thông tin M1
4.1.1. Căn cứ xác định phương hướng
4.1.1.1. Định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn CNVTQĐ Viettel
Trong bài phát biểu tại Lễ kỷ niệm 30 năm thành lập, Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc có định hƣớng cho Tập đoàn trên một số nội dung sau:
hùng mạnh mang tầm khu vực và thế giới, là nơi sản sinh ra các công nghệ và cung cấp sản phẩm công nghệ cao có giá trị toàn cầu. Đến năm 2025, Viettel cần đặt mục tiêu có mặt trong nhóm 15 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới, duy trì tốc độ tăng trƣởng, trong đó công nghệ cao đóng góp 50% tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận. Đến năm 2045, kỷ niệm 100 năm thành lập nƣớc, Viettel đứng trong nhóm các doanh nghiệp công nghệ cao có quy mô công nghiệp hàng đầu thế giới, có số sản phẩm cốt lõi đi trƣớc và vƣợt trội, tạo ra tiêu chuẩn quốc tế, ngang tầm với Huawei, Ericsson, Google, Facebook và thậm chí cả Samsung, v.v.
Thứ hai, Viettel cần thực hiện tốt trách nhiệm là doanh nghiệp quan trọng trong chuyển đổi số quốc gia, tập trung vào chuyển đổi số doanh nghiệp và xã hội, nhanh chóng triển khai công nghệ 5G và các hạ tầng đáp ứng cơ hội phát triển cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Tích cực tham gia sáng tạo tại Việt Nam, thiết kế tại Việt Nam. Việt Nam đủ công nghệ và chủ động trong sản xuất “Made in Vietnam”.
Thứ ba, phát triển công nghiệp trong đó có công nghiệp quốc phòng công nghệ cao, sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, nhất là thiết bị hạ tầng mạng; Chú trọng phát triển các công cụ và giải pháp đảm bảo an ninh mạng, hiệu quả cao, luôn sẵn sàng chiến đấu không để bị động bất ngờ trong mọi tình huống, góp phần bảo vệ quốc phòng an ninh, bảo vệ đất nƣớc từ sớm, từ xa; Chuẩn bị cho việc bảo vệ Đại hội Đảng các cấp, tiến tới Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XIII.
Thứ tƣ, cần giữ mô hình, giữ mẫu về doanh nghiệp nhà nƣớc, Đảng lãnh đạo tuyệt đối và toàn diện, nhận những nhiệm vụ khó khăn nhất mà Đảng và nhà nƣớc giao, liên tục tạo ra thách thức mới, lấy khó khăn làm môi trƣờng rèn luyện, trƣởng thành và thành công, cạnh tranh toàn cầu, tiếp tục nghiên cứu và đột phá trong các chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
Thứ năm, Viettel phải bảo vệ thƣơng hiệu của mình nhƣ tài sản của quốc gia, tiếp tục đổi mới công nghệ quản trị, đặc biệt áp dụng mô hình quản trị số, các chuẩn mực quốc tế với các giải pháp sáng tạo, không ngừng bồi đắp làm sâu sắc hơn các giá trị cốt lõi về văn hóa, tinh thần Viettel trong môi trƣờng cạnh tranh mới. Viettel phải là một tổ chức kiểu mẫu, là nguồn cảm hứng cho các cuộc cách mạng trong quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt là Doanh nghiệp nhà nƣớc.
Thứ 6, tiếp tục thực hiện tốt công tác xây dựng Đảng, cán bộ, tổ chức bộ máy lãnh đạo chỉ huy các cấp; Tăng cƣờng kỷ luật kỷ cƣơng, kỷ luật là sức mạnh của quân đôi; duy trì ổn định, đoàn kết sáng tạo, mạnh dạn, đột phá nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ lớn mà Đảng, Nhà nƣớc, quân đội giao.
4.1.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của Công ty Thông tin M1
Giai đoạn 2021-2025 là giai đoạn thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Công ty khóa XXIV. Định hƣớng phát triển của Công ty trên cơ sở ba trụ cột: “Sản xuất thiết bị quân sự - Sản xuất thiết bị hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin - Sửa chữa thiết bị”. Một số chỉ tiêu cụ thể:
- Duy trì tốc độ tăng trƣởng trung bình (40 - 50) %/năm để tạo ra sự phát triển vƣợt bậc về doanh thu, đạt 2.5 đến 3 nghìn tỷ vào năm 2025. Cơ cấu doanh thu quân sự/viễn thông = 60/40. Sản phẩm do Công ty nghiên cứu, thiết kế đóng góp 30% tổng doanh thu và có tỷ suất lợi nhuận >10% lợi nhuận của Công ty đến 2020. 80% các sản phẩm nghiên cứu phải đƣa đƣợc vào kinh doanh bán hàng.
- Đa dạng hóa các dòng sản phẩm, biến các sản phẩm quân sự thành các dòng sản phẩm quân sự khác phục vụ cho điều kiện sử dụng, tác chiến của các Quân - Binh chủng. Tùy biến sản phẩm quân sự thành các sản phẩm dân sự phục vụ nhu cầu trong nƣớc và hƣớng đến xuất khẩu. Phát triển thị trƣờng ra ngoài
Viettel và Việt Nam. Trở thành công ty kinh doanh trên phạm vi quốc tế, có thƣơng hiệu riêng, phấn đấu đạt 30% doanh thu từ thị trƣờng nƣớc ngoài, 30% doanh thu ngoài Tập đoàn vào năm 2025.
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong thời gian tới, cải tiến mẫu mã, tính năng, đồng thời mở rộng quy mô của Công ty một cách đồng bộ và rộng rãi. Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO, TQM, triết lý Kaizen, Mô hình 5S, v.v. nhằm tiết giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm.
- Tiếp tục đầu tƣ nâng cấp, mở rộng dây truyền công nghệ sản xuất, nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí. Tiếp tục tìm kiếm những thị trƣờng mới những thị trƣờng mà Công ty chƣa xâm nhập đƣợc, chú trọng vào các thị trƣờng ngách với sản lƣợng quy mô vừa và nhỏ.
- Tổ chức lại bộ máy, cơ sở hạ tầng, con ngƣời, nguồn cung ứng để sẵn sàng đáp ứng nhanh các yêu cầu từ khách hàng. Tăng cƣờng hợp tác với các Học viện nhà trƣờng, đơn vị và doanh nghiệp mạnh về nghiên cứu phát triển nhằm tìm kiếm các dòng sản phẩm mới có hàm lƣợng công nghệ cao, có khả năng sản xuất loạt và sớm kinh doanh bán hàng.
- Hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ quốc phòng – an ninh đƣợc giao. Giữ vững sự đoàn kết thống nhất trong Công ty.
4.1.2. Phương hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ quản lý
Thứ nhất, thay đổi mô hình tổ chức Công ty tinh gọn, hƣớng tới khách hàng và chuyên nghiệp hơn. Kiện toàn chức năng, nhân sự các phòng, ban nhằm chuyên môn hóa, tránh chồng chéo nhiệm vụ.
Thứ hai, hoạt động tổ chức nguồn nhân lực đƣợc đánh giá, nhìn nhận sâu sắc hơn và đúng thực trạng. Đặc biệt chú trọng tới công tác đào tạo và đánh giá
nền tảng và phƣơng thức quản trị Công ty. Cán bộ của Công ty phải “3 trong 1”, tức là phải hội đủ ba yếu tố: vừa là lãnh đạo, quản lý và là chuyên gia.
Thứ ba, Công ty tiếp tục outsource các hoạt động giản đơn để nâng cao năng suất lao động, tập trung vào sáng tạo và phát triển sản phẩm mới. Nghiên cứu, áp dụng cơ chế lƣơng mới đảm bảo mục tiêu công bằng, minh bạch, CB, CNV đƣợc nhận lƣơng đúng theo giá trị mang lại cho tổ chức nhằm thu hút và giữ gìn đội ngũ.
Thứ tƣ, làm tốt công tác quy hoạch và bồi dƣỡng cán bộ quản lý theo các lớp kế cận, kế tiếp, đảm bảo nhân sự có chất lƣợng, chiều sâu.
4.1.3. Mục tiêu nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MTV Thông tin M1
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đồng bộ, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh năng suất, chất lƣợng và tối ƣu.
Trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý là chiến lƣợc lâu dài của Công ty nhằm đào tạo đội ngũ kế cận. Tin tƣởng giao việc khó, vị trí cao với trọng trách lớn cho ngƣời trẻ để giúp cá nhân mỗi ngƣời trƣởng thành. Đến năm 2021, độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý cấp cao là dƣới 50, độ tuổi trung bình của cán bộ quản lý nói chung là 42. Bằng việc sớm chủ động đào tạo, bồi dƣỡng thế hệ trẻ, Công ty sẽ luôn sẵn sàng trong công tác cán bộ, giúp thích ứng nhanh với những thay đổi của xã hội.
Đến năm 2021 công ty có 30% cán bộ quản lý có trình độ trên đại học, 100% có trình độ đại học. Đảm bảo 100% cán bộ quản lý của công ty có trình độ ngoại ngữ, tiêu chuẩn khác nhau theo vị trí: Cán bộ quản lý thuộc Ban Giám đốc Công ty và Ban Giám đốc các Xí nghiệp: TOEIC 550 (hoặc tƣơng đƣơng); Cán
bộ quản lý các Trung tâm: Kinh doanh, Đầu tƣ – Mua sắm, Nghiên cứu phát triển và Phòng Kỹ thuật, Quản lý chất lƣợng: TOEIC 750 (hoặc tƣơng đƣơng); Cán bộ các đơn vị còn lại đạt TOEIC 650 (hoặc tƣơng đƣơng). 20% cán bộ quản lý có thể làm việc trực tiếp với ngƣời nƣớc ngoài không phải thông qua phiên dịch.
4.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty Thông tin M1 Công ty Thông tin M1
4.2.1. Giải pháp về nâng cao nhận thức
Với bản thân đội ngũ cán bộ quản lý, phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng. Đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đề dành cho cán bộ quản lý lãnh đạo để trang bị các kiến thức liên quan đến tầm nhìn và chiến lƣợc; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân lực; động viên khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức, v.v. Chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm đƣợc nội dung, hình thức và các tính chất của hội nhập quốc tế. Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh việc tuyên truyền văn hóa Công ty, xem đây là yếu tố định dạng lên mọi hoạt động. Văn hóa Công ty sẽ là chất xúc tác gắn kết, giúp mọi thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hƣớng hành động, đồng thời văn hóa chính là yếu tố giúp mọi ngƣời hòa nhập và thống nhất khi có vấn đề xung đột. Văn hóa Công ty giúp ngƣời lao động nói chung thấy rõ mục tiêu, định hƣớng và bản chất công việc mình làm, có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của tổ chức. Điều này càng có ý nghĩa trƣớc thực trạng “chảy máu chất xám” của Công ty, khi sức hút từ các doanh nghiệp lớn nhƣ VinGroup, Samsung, công ty Start-up, v.v. đang phổ biến hiện nay.
4.2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức Công ty
Trong giai đoạn tiếp theo (2020 – 2025), Công ty bƣớc vào chặng đƣờng chuyển đổi số với 3 mũi nhọn phát triển nêu trên, xác định phải đón đầu cuộc cách mạng 4.0 để chuyển đổi số thành công trƣớc năm 2021. Công ty phải nhận thức và có những hành động sớm để chuyển đổi chính mình trở thành một tổ chức số, đƣợc vận hành trên nền tảng số, và giờ là thời điểm cần chuyển đổi nhanh hơn, quyết liệt hơn, hƣớng tới sự hoàn thiện. Những công cụ nhƣ Data Lake, Dashboard, ERP, Data Analytic, v.v. phải gắn chặt vào từng hành vi công việc và quản trị công việc của từng ngƣời, từng bộ phận và cả Công ty. Cùng với đó, Công ty sẽ đƣợc tổ chức theo mô hình sản xuất quy mô lớn, chuyên nghiệp, tinh gọn, linh hoạt, dữ liệu hóa, v.v. tuân thủ các tiêu chuẩn toàn cầu, số hóa các quy trình kỹ thuật, kinh doanh, tài chính, đầu tƣ, v.v. Làm tốt những gì thế giới đã làm và sáng tạo cho phù hợp với điều kiện và tình hình Công ty.
4.2.3. Kiện toàn đội ngũ cán bộ về số lượng và chất lượng
Do đặc thù doanh nghiệp sản xuất với số lƣợng lao động tƣơng đối cao, đội ngũ cán bộ quản lý cần phải cân đối, tăng cƣờng số lƣợng cán bộ cấp trung công tác ở các bộ phận kế hoạch, kỹ thuật và điều hành sản xuất tại các Xí nghiệp.
Định hƣớng chung là phải phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đủ về số lƣợng, có cơ cấu hợp lý, có bản lĩnh chính trị vững vàng, đạo đức nghề nghiệp trong sáng, chính quy, chuyên nghiệp, hiện đại, tinh thông về nghiệp vụ, chuyên môn tƣơng xứng với yêu cầu của vị trí đảm nhiệm đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Về cơ cấu theo chuyên môn đào tạo: 100% cán bộ có trình độ đại học trở lên, trong đó chuyên môn đào tạo về Tài chính - kế toán – ngân hàng: 20%; Điện tử viễn thông – Công nghệ thông tin – Tự động hóa: 50%; Quản lý kinh tế, quản lý nhà nƣớc, luật: 30%.
4.2.4. Nâng cao các kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý
Đội ngũ cán bộ quản lý là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty, cần phải đƣợc tuyển chọn kỹ càng, có trình độ hiểu biết cao, phải có kiến thức về công nghệ, khoa học, về giao tiếp xã hội, về tâm lý, kinh tế, v.v. tổng hợp những tri thức của cuộc sống và phải biết vận dụng kiến thức vào tổ chức, ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Do đó Công ty cần thực hiện tốt các nội dung sau:
-Khuyến khích và có chính sách bắt buộc bản thân cán bộ quản lý cần tích
cực, chủ động trong việc nâng cao trình độ. Cán bộ quản lý phải ý thức đƣợc trách nhiệm, nghĩa vụ và những hạn chế của chính bản thân mình để có kế hoạch khắc phục, cố gắng vƣơn lên. Bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay đòi hỏi phƣơng pháp, cách thức quản lý, điều hành và lãnh đạo rất khác so với trƣớc kia, cán bộ quản lý các cấp của Công ty phải biết ngoại ngữ, có khả năng sử dụng thành thạo và hiệu quả công nghệ thông tin vào công tác điều hành, thực hiện nhiệm vụ. Do đó, cán bộ quản lý phải tự học tập vƣơn lên để cập nhập kiến thức công nghệ mới nhằm áp dụng vào sản phẩm của Công ty. Tích cực, chủ động nghiên cứu phƣơng pháp, cách làm mới, thị trƣờng mới thông qua các khóa đào tạo, diễn đàn công nghệ, các buổi tham quan thực tế, học hỏi kinh nghiệm của các công ty cùng ngành nghề. Trong điều kiện kinh tế hội nhập sâu rộng nhƣ hiện nay, việc giao lƣu học hỏi và cập nhật kiến thức để nâng cao trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế là hết sức cần thiết.
- Nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ, đặc biệt là cán bộ quản lý cấp trung. Xuất phát từ đặc thù của đơn sản xuất, cán bộ cấp trung là vị trí trọng yếu, trực tiếp điều hành tất cả các hoạt động, dự án hay kế hoạch kinh doanh của Công ty. So với nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung phải tiếp xúc với đội ngũ nhân viên thƣờng xuyên hơn, tham gia xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
cũng nhƣ giải quyết các tình huống mâu thuẫn trong công việc của cấp dƣới, v.v. Do vậy, ngoài chuyên môn công việc, họ cần những kỹ năng quan trọng hay chính là năng lực quản lý cấp trung. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở Chƣơng 3, thực tế cho thấy cán bộ quản lý cấp trung ở Công ty hiện thiên về kiểm soát, chỉ huy con ngƣời hơn là lãnh đạo và quản lý các nguồn lực. Điều này gây áp lực lên nhân viên cũng nhƣ vai trò cầu nối cho lãnh đạo cấp cao với nhân viên trở nên mờ nhạt. Với yêu cầu chuyên môn hóa ngày càng cao trong điều hành hoạt động kinh doanh, cán bộ quản lý nói chung của Công ty cần trau dồi và nâng cao kỹ năng quản lý, trên cơ sở nhận thức đƣợc chân dung ngƣời quản lý chuyên nghiệp để thực hiện tốt công việc, đồng thời biết tạo động lực làm việc, thu hút, khích lệ, giữ chân nhân sự tài năng và xây dựng kế hoạch cho bộ phận và quản lý mục tiêu của tổ chức.
- Rà soát lại thực trạng kiến thức chuyên môn, nghề nghiệp của đội ngũ