CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH MT
Thông tin M1
Một trong số các kinh nghiệm rút ra từ báo cáo đánh giá, tổng kết hàng năm và các giai đoạn của Công ty là bài học về công tác cán bộ. Phẩm chất, năng lực, sự cống hiến của đội ngũ cán bộ quản lý các cấp là nhân tố quyết định tới sự tồn tại, phát triển của công ty những năm qua. Qua phân tích thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Thông tin M1, ta thấy một số điểm nhận xét sau:
3.3.1. Kết quả đạt được
- Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có quan điểm, lập trƣờng chính trị vững vàng, không ngại việc khó, việc mới, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc phân công đảm nhiệm. Đa phần cán bộ quản lý tâm huyết với nghề, tận tụy với công việc. Tƣ tƣởng thống nhất, xuyên suốt theo chiến lƣợc phát triển Công ty trở thành đơn vị sản xuất chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam.
- Phần lớn đội ngũ cán bộ quản lý có nhận thức tốt về cần sự cần thiết phải thay đổi trong tƣ duy quản lý, phƣơng pháp điều hành cũng nhƣ việc ra các quyết định, quản trị rủi ro từ việc chuyển đổi mô hình hoạt động và tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Chất lƣợng của cán bộ quản lý tại công ty Thông tin M1 đã có những chuyển biến tích cực qua các năm. Trình độ chuyên môn đào tạo đƣợc nâng lên so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp cùng ngành. Năng lực lãnh đạo luôn đƣợc củng cố và tăng cƣờng, hoạt động quản lý ngày càng rộng tƣơng xứng với quy mô phát triển sản xuất, sản phẩm đa dạng của Công ty.
- Phần lớn cán bộ quản lý đều tốt nghiệp từ các Học viện, nhà trƣờng hàng đầu của Quân đội và Nhà nƣớc nhƣ: Học viện Kỹ thuật Quân sự, Đại học Bách Khoa, Học viện Tài chính, v.v. nên trình độ chuyên môn, kỹ năng tin học và các
kỹ năng quản lý, tổ chức tƣơng đối tốt, đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ thƣờng xuyên cũng nhƣ lâu dài của Công ty. Trong giai đoạn sau khi Công ty chuyển về trực thuộc Tập đoàn CNVTQĐ Viettel, cán bộ quản lý nhìn chung đã nhận thức đƣợc cơ hội và thách thức, môi trƣờng quản lý thay đổi để tự đổi mới, hoàn thiện bản thân. Nhiều cán bộ quản lý có thâm niên công tác lâu năm, gắn bó với công ty trong một thời gian tƣơng đối dài, chuyển công tác qua nhiều vị trí nên hiểu rõ văn hóa Công ty, kinh nghiệm quản lý phong phú.
3.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý vẫn còn hạn chế, nhiều mặt cần phải khắc phục trong giai đoạn tới, cụ thể:
- Vẫn còn biểu hiện tâm tƣ trong một số cán bộ quản lý của các đơn vị. Một số băn khoăn về chế độ chính sách, thiếu tâm huyết, dao động và không xác định gắn bó lâu dài, nhất là số cán bộ có thời gian công tác sau năm 2010. Tình trạng nhảy việc, chuyển việc diễn ra trƣớc trào lƣu khởi nghiệp và sức hút từ các tập đoàn kinh tế lớn trong nƣớc và có yếu tố nƣớc ngoài.
- Cơ cấu, trình độ chuyên môn chƣa thực sự phù hợp với yêu cầu của công ty. Công tác bố trí, luân chuyển cán bộ ở một số vị trí công tác chƣa phù hợp với chuyên môn, năng lực và sở trƣờng của cán bộ. Đội ngũ cán bộ chủ chốt và cán bộ có trình độ chuyên môn cao còn mỏng. Số cán bộ trẻ mới đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm còn chƣa phát huy đƣợc vai trò quản lý và lãnh đạo, cần có thời gian học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm. Cơ cấu về độ tuổi còn bất hợp lý, tạo khoảng trống giữa các lớp kế cận, kế tiếp.
- Mặc dù đội ngũ cán bộ quản lý năng động, sáng tạo, nhạy bén trong điều hành nhƣng do thiếu tầm nhìn, coi nhẹ việc phân tích thị trƣờng và đánh giá nội bộ nên nhiều kế hoạch trở thành duy ý chí, nhất là đối với chiến lƣợc định hƣớng
và phát triển sản phẩm mới. Sản phẩm làm ra không đáp ứng yêu cầu, mất cơ hội kinh doanh.
- Về nhóm các kỹ năng, nhìn chung cán bộ quản lý của Công ty còn hạn chế nhiều mặt. Các kiến thức khoa học quản lý chƣa đƣợc đào tạo một cách bài bản và chú trọng đúng mức. Cán bộ quản lý có thâm niên, tuổi đời cao còn bảo thủ và có tƣ tƣởng gia trƣởng; Cán bộ quản lý trẻ mặc dù năng động, thích ứng nhanh nhƣng thiếu kinh nghiệm, lƣợng công việc lớn do trực tiếp triển khai, bảo đảm sản xuất và giải quyết các phát sinh nên thƣờng chạy theo kế hoạch, thiếu đổi mới và sáng tạo. Trình độ ngoại ngữ phục vụ cho giao tiếp, nghiên cứu tài liệu để nâng cao trình độ còn yếu. Số lƣợng cán bộ sử dụng ngoại ngữ thƣờng xuyên cho công việc chỉ chiếm tỷ lệ 15-20%. Trên 90% cán bộ không có khả năng hoặc không tự tin giao tiếp bằng ngoại ngữ. Phần lớn cán bộ chƣa xác định đây là đòi hỏi cấp thiết cho vị trí quản lý. Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm phục vụ nắm bắt tâm lý, quản lý con ngƣời vẫn chƣa đƣợc chú trọng và quan tâm đúng mức, một phần là do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm quản lý, một phần do đa số cán bộ trẻ chƣa đủ uy tín và năng lực để thực hiện.
3.3.3. Nguyên nhân hạn chế
Những hạn chế, yếu kém về năng lực lãnh đạo của đội ngũ bộ làm công tác quản lý trong Công ty Thông tin M1 xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau trong đó có cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan, có thể kể đến một số nguyên nhân tiêu biểu nhƣ sau:
3.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, áp lực về chỉ tiêu tăng trƣởng doanh thu và lợi nhuận hàng năm Công ty đƣợc giao trong điều kiện sản xuất kinh doanh ngày càng khó khăn do cạnh tranh gay gắt đã tạo sức ép rất lớn, đặc biệt là đến cán bộ cấp cao của Công ty.
Thứ hai, phƣơng pháp đánh giá cán bộ thông qua kết quả sản xuất kinh doanh, cùng với chính sách điều chuyển, luân chuyển, giáng chức khi không đạt chỉ tiêu đƣợc giao trong 2 quý liên tiếp dẫn đến cán bộ chỉ chú trọng đến các nhiệm vụ ngắn hạn, làm theo mệnh lệnh mang tính kế hoạch hóa mà ít sáng tạo, đổi mới và cải tiến trong điều hành và lãnh đạo, vốn phải cần thời gian thử nghiệm, đánh giá và hoàn thiện. Thời gian cho việc học tập, cập nhật nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý lãnh đạo hạn chế và không đƣợc chú trọng.
Thứ ba, chất lƣợng giáo dục đào tạo nguồn nhân lực chung đặc biệt là cán bộ quản lý chƣa đạt hiệu quả. Chất lƣợng giáo dục - đào tạo, kể cả đào tạo đại học và dạy nghề còn thấp, thiếu các điều kiện cơ bản cả về cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên và năng lực quản trị. Đào tạo mới chỉ chú trọng tới thành tích số lƣợng mà chƣa chú trọng tới đầu ra, hƣớng tới các kiến thức, kỹ năng sử dụng trong thực tế. Các kỹ năng cần thiết để ra áp dụng vào thực tế khi đi là vừa thiếu vừa yếu, không đáp ứng đƣợc yêu cầu của nhà tuyển dụng cũng nhƣ yêu cầu của công việc.
3.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
- Đảng ủy Công ty chƣa nhận thức sâu sắc quan điểm đổi mới về công tác cán bộ, chƣa dự báo hết tình hình phát triển của Công ty nên còn bị động, lúng túng trong công tác cán bộ. Việc đánh giá cán bộ còn thiếu khách quan, mới chỉ nhìn vào kết quả ngắn hạn mà chƣa toàn diện trong quá trình. Do đó việc sắp xếp, đề bạt bổ nhiệm cán bộ còn nhiều vị trí chƣa phù hợp. Công tác giáo dục nâng cao vấn đề rèn luyện và tự rèn luyện của cán bộ còn thiếu đồng bộ. Đôi khi mới chú trọng rèn luyện năng lực chuyên môn mà xem nhẹ mặt kỹ năng quản lý, giao tiếp và giải quyết vấn đề. Bản thân ngƣời quản lý cũng có nhận thức chƣa cao về vai trò của cán bộ quản lý đối với sự phát triển của công ty.
chƣa phù hợp với tính chất công việc, dẫn đến chƣa phát huy năng lực và sở trƣờng của cán bộ trong công tác. Mặt khác, Công ty chƣa xem việc luân chuyển, điều động cán bộ là một biện pháp đào tạo thông qua thực tế, mà đơn thuần giải quyết các vấn đề sự vụ trƣớc mắt, nhƣ: thay thế nhân sự nghỉ việc, bị kỷ luật hoặc điều chuyển nhiệm vụ giữa các đơn vị, v.v.
- Mặc dù Công ty đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nhƣng hiệu quả chƣa cao. Công tác xây dựng chiến lƣợc, lập kế hoạch đào tạo tổ chức thiếu đồng bộ, chƣa sát với nhu cầu. Nhân sự phụ trách còn thiếu kinh nghiệm và năng lực. Tuy kinh phí dành cho công tác đào tạo không phải là vấn đề khó khăn song còn lúng túng trong việc lựa chọn đối tác, nội dung.
- Công tác đánh giá, phân loại chất lƣợng cán bộ quản lý trong Công ty đƣợc tiến hành chủ yếu vào cuối năm song còn chung chung, không thể hiện đƣợc ảnh hƣởng và tầm quan trọng của công tác này trong công tác cán bộ. Nội dung đánh giá còn đơn giản, tiêu chí khó định lƣợng. Việc đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý chƣa là cơ sở để thực hiện việc bố trí cán bộ vào các vị trí phù hợp với năng lực và sở trƣởng của từng cán bộ quản lý trong công ty.
- Công tác tuyển dụng, thu hút nhân sự quản lý chất lƣợng cao còn nhiều bất cập. Thủ tục, phƣơng pháp tiến hành thiếu linh hoạt, còn nặng về hành chính. Nhìn chung mặt bằng lƣơng của cán bộ quản lý Công ty không thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành nghề trong nƣớc, song việc chi trả còn chƣa đều do phụ thuộc vào sản lƣợng, doanh thu giữa các tháng trong năm, tạo cảm giác thiếu ổn định. Cơ chế đãi ngộ chƣa hấp dẫn, do vậy khó thu hút và giữ đƣợc cán bộ giỏi; có nguy cơ mất cán bộ có trình độ chuyên môn cao, chảy máu chất xám.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÔNG TIN M1
Trong bối cảnh đất nƣớc ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thì việc cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp là điều không tránh khỏi. Cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp cùng ngành, các doanh nghiệp trong nƣớc với nhau mà còn giữa các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Đó là những doanh nghiệp không chỉ có ƣu thế về nguồn lực tài chính tốt, thƣơng hiệu lâu đời, có uy tín lớn trên trƣờng quốc tế mà còn bởi đội ngũ nhân sự đặc biệt là cán bộ quản lý chuyên nghiệp, sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty bởi một chế độ đãi ngộ tốt, môi trƣờng làm việc năng động, lý tƣởng.
Do đó, nếu không muốn thụt lùi trong bƣớc phát triển chung, bên cạnh việc triệt để áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ để cải thiện năng suất chất lƣợng và nâng cao hiệu quả hoạt động, Công ty cần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, hiệu quả hoạt động quản lý, điều hành và áp dụng công nghệ quản lý hiện đại là vấn đề cấp thiết. Cán bộ quản lý là những nhân tố tiên phong trong việc khởi xƣớng và tạo môi trƣờng để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, thích nghi với nhịp độ biến đổi mau lẹ của môi trƣờng kinh doanh hiện nay.