CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.3. Một số gợi ý hoặc đề xuất
4.3.4. Các công tác tạo động lực khác
Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú ý đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
- Đào tạo nâng cao năng lực của cửa hàng trưởng: Phải lựa chọn ngƣời đứng đầu cửa hàng có đủ năng lực và phấn đấu. Trƣởng cửa hàng phải là ngƣời có đủ năng lực lãnh đạo, có tầm bao quát, có tay nghề cao, có uy tín đối với các nhân viên trong cửa hàng. Điều này thuận lợi cho việc duy trì nề nếp trong cửa hàng, nhƣng cửa hàng trƣởng cần phải đáp ứng các tiêu chí sau đây:
+ Đƣợc đào tạo lớp Nghiệp vụ cửa hàng trƣởng, có giấy chứng nhận. + Nắm đƣợc kỹ năng tiếp cận và hiểu rõ từng nhân viên trong cửa hàng, nằm bắt đƣợc nhu cầu của họ trong từng thời điểm phát triển của cửa hàng.
+ Có kỹ năng khuyến khích các thành viên trong cửa hàng nhƣ khen thƣởng, xử phạt kịp thời chính xác, động viên các thành viên khi họ gặp khó khăn.
+ Nắm đƣợc kỹ năng quản lý, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bắt nguồn từ hoạt động bán hàng của cửa hàng.
+ Có kỹ năng giao tiếp, phát triển thị trƣờng tiềm năng của cửa hàng. - Nâng cao công tác đào tạo người lao động: Công ty cần chú trọng hơn tới công tác này theo định hƣớng: Xác định rõ nhu cầu đào tạo của công ty đúng đối tƣợng đào tạo để từ đó lập kế hoạch đào tạo cụ thể, hợp lý, tránh sự lãng phí và không thỏa mãn của ngƣời đƣợc cử đi đào tạo, có ngƣời có nhu cầu đào tạo thì không đƣợc đi. Khi nhân sự đƣợc cử đi học tập, phải lựa chọn những ngƣời có kết quả làm việc tốt. Đặc biệt với các cửa hàng có ít lao động, cần bố trí, điều
động nhân sự để đảm bảo lƣợng lao động tại cửa hàng tránh tình trạng ngƣời ở lại làm việc với cƣờng độ quá lớn. Đồng thời, những ngƣời đƣợc cử đi học cũng phải đƣợc trả lƣơng thời gian do tính chất công việc khoán theo sản lƣợng. Đối với những nhân viên chƣa có kết quả làm việc cao, công ty nên tổ chức đào tạo lại cho họ để đảm bảo nhân viên đƣợc bổ sung kiến thức thiếu hụt, bù đắp đƣợc thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ. Việc xác định chính xác các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt sẽ giúp ngƣời lao động lấp “chỗ hổng” để có khả năng cải thiện kết quả làm việc cao hơn, ngƣời lao động cảm thấy tự tin, cảm nhận đƣợc sự quan tâm của tổ chức, dẫn đến sự thỏa mãn cao trong lao động.
- Sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo: Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy công tác tạo động lực bởi ngƣời lao động sẽ cảm thấy những kiến thức họ đƣợc học đƣợc áp dụng một cách có ích và họ có điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tế. Công ty cũng cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng nhân lực sau các khóa học đào tạo. Công ty cần đào tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học vào thực tế, trao dần quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động đã đƣợc đào tạo giải quyết công việc. Ngƣời quản lý cần giao cho ngƣời lao động những nhiệm vụ có tính thách thức phù hợp với trình độ mới để kích thích ngƣời lao động nỗ lực, sáng tạo.
- Đối với công tác thuyên chuyển cán bộ: Công ty cần đƣa ra các phƣơng án thuyên chuyển công tác cán bộ đặc biệt là đội ngũ cửa hàng trƣởng hiện nay. Các phƣơng án này phải phù hợp với mong muốn của ngƣời lao động và kế hoạch bố trí ngƣời lao động cho các vị trí làm việc khác nhau.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: Đối với các vị trí chức danh còn khuyết trong công ty, công ty nên ƣu tiên tuyển dụng nội bộ. Những ứng viên có khả năng, có chí cầu tiến cần đƣợc khuyến khích tự ứng của vào các chức danh còn khuyết đó. Trong trƣờng hợp trình độ chƣa đủ để đảm nhiệm vị trí mới, công ty có thể cử lao động đó đi học hoặc đào tạo để tận dụng đƣợc nguồn lao động sẵn có. Tuy nhiên, việc tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời lao động cần xem xét các khía cạnh nhƣ sau:
+ Phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên, các đối tƣợng có khả năng lãnh đạo. Đồng thời nuôi dƣỡng các nhân viên trẻ, có sáng tạo, có khả năng đảm nhiệm trách nhiệm cao hơn của nhân viên.
+ Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, cần xác định khoảng giống giữa kỹ năng và kinh ghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệp họ cần có trong vị trí công việc mới yêu cầu. Sau đó, công ty sẽ đƣa ra những khóa đào tạo trau dồi những khoảng trống đó và giao những nhiệm vụ thích hợp.
- Cải thiện quan hệ trong lao động: Điều này phải xuất phát từ phía ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động.
+ Từ phía ngƣời sử dụng lao động: Công ty cần thƣờng xuyên rà soát toàn bộ hoạt động quản lý của mình, phân tích những tồn tại gây bất bình cho ngƣời lao động và kịp thời khắc phục. Tuy nhiên, cần tập trung giải quyết mối quan hệ về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham gia quan trình lao động, cụ thể nhƣ: Công ty cần định biên lại lao động cho phù hợp để ký hợp đồng lao động chính thức, đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho những lao động có đủ tiêu chuẩn theo quy định của Luật Lao động và quy chế của công ty; Thực hiện chế độ tiền lƣơng, thƣởng, các phúc lợi khác một cách công bằng giữ những ngƣời lao đọng với nhau; Rút ngắn khoảng cách giữa Ban lãnh đạo và ngƣời lao động
bằng việc tổ chức các buổi giao lƣu văn nghệ, thể thao, gặp gỡ trò chuyện lấy ý kiến của ngƣời lao động và thực sự tiếp thu ý kiến,...
+ Từ phía ngƣời lao động: Họ phải tuyệt đối trung thành với công ty, chấp hành nội quy kỷ luật lao động, tôn trọng quản lý cấp trên và đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc.
- Hoàn thiện công tác bảo hộ lao động: Hiện nay, mạng lƣới an toàn vệ sinh của công ty tại các cửa hàng đều có nhƣng kinh nghiệm trong công tác bảo hộ lao động lại chƣa cao. Do đó, công tác kiểm tra độ an toàn tại các cửa hàng không đƣợc đầy đủ và kịp thời. Công ty cần phải thành lập ngay mạng lƣới an toàn vệ sinh có chuyên môn và kinh nghiệp, có kế hoạch tập huấn, kiểm tra thƣờng xuyên để xây dựng một mạng lƣới an toàn viên có đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng. Mặc dù ngƣời lao động đƣợc trang bị đồ bảo hộ lao động nhƣng do nhiều lý do khác nhau, hoặc do ngại thay đồ bảo hộ lao động nên trong quá trình làm việc nhiều nhân viên không tuân thủ mặc đồ bảo hộ. Do đó, công ty cần có văn bản cụ thể ghi rõ trách nhiệm và mức kỷ luật với ngƣời lao động khi thực hiện bảo hộ lao động và phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp trên và ngƣời lao động cùng thực hiện.
Nhƣ vậy, có thể thấy để tạo không khí an toàn khi làm việc cho ngƣời lao động nhất thiết công ty cần phải quan tâm thích đáng tới công tác bảo hộ lao động. Đây là biện pháp có hiệu quả nhất cho công tác tạo động lực vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động.
- Tạo động lực cho người lao động thông qua mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ xã hội lành mạnh từ môi trường làm việc: Văn hóa doanh nghiệp luôn có ảnh hƣởng rất lớn tới lối sống, cách nghĩ cũng nhƣ phong cách làm việc của ngƣời lao động. Do đó, công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc xây dựng một
nền văn hóa với những giá trị tốt đẹp mang những nét riêng biệt của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
Công ty cũng nên xây dựng chính sách đối xử với ngƣời lao động để thu hút họ gắn bó với nghề, tìm cách phát huy vai trò của ngƣời lao động trong việc tìm ra những giá trị văn hóa mới cho công ty, những giá trị văn hóa bắt nguồn từ chính ngƣời lao động trong công ty. Đó là phong cách làm việc chuyên nghiệp, sự phục vụ chu đáo của công nhân đối với khách hàng hay sự hợp tác giữa ngƣời lao động với nhau thể hiện văn minh thƣơng mại trong bán hàng.
Công ty cũng nên có chính sách mang lại lợi ích cho khách hàng nhƣ đảm bảo chất lƣợng sản phẩm, bán đủ số lƣợng, thực hiện chế độ hậu mãi tốt cho khách hàng, đặc biệt là các đại lý, các doanh nghiệp lấy hàng thƣờng xuyên. Làm đƣợc nhƣ vậy, các đại lý và nhân viên sẽ giúp công ty tạo uy tín và khẳng định một hình ảnh văn hóa nổi bật hơn với các đối thủ khác trong ngành.