2.1.1 .Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP May10
2.2 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực quản lý của Tổng Công ty
2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực quản lý
Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đặc là nguồn nhân lực quản lý đóng vai trò quan trọng và quyết định sự phát triển của Tổng Công ty. Trong những năm qua Tổng Công ty đã chú tâm rất nhiều đến công việc này và đã đưa ra rất nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo nguồn nhân lực quản lý một cách có hiệu quả.
* Cơ sở lập kế hoạch đào tạo: Dựa trên kế hoạch nguồn nhân lực đã được duyệt và kết quả tuyển dụng để Tổng Công ty có kế hoạch đào tạo cho hợp lý. Mặt khác, việc đào tạo cũng phải dựa vào tính chất, yêu cầu công việc, thay đổi thiết bị, công nghệ và các yêu cầu của luật định. Và cuối cùng phải dựa vào kết quả đánh giá nội bộ.
* Công tác đào tạo được thực hiện theo quy trình sau:
Khi có nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực như: Bồi dưỡng, nâng cao trình độ hoặc đào tạo khác thì cán bộ lập phiếu đề nghị đào tạo tổng thể của Công ty trình Tổng giám đốc phê duyệt.
Đối với cán bộ quản lý được cử đi đào tạo tại chỗ thì Phòng Tổ chức hành chính theo kế hoạch đào tạo đã phê duyệt lập danh sách cán bộ được đào tạo sau đó thông báo chương trình đào tạo đến các cá nhân và phối hợp các đơn vị khác thực hiện, chuẩn bị điều kiện, cơ sở vật chất cho khóa đào tạo.
Riêng đối với cán bộ quản lý được cử đi đào tạo bên ngoài thì thực hiện theo trình tự sau: Phòng Tổ chức hành chính cử cán bộ liên hệ đăng ký và ra quyết định cử người đi đào tạo sau khi được Tổng Giám đốc phê duyệt. Trường hợp người đi đào tạo có nhu cầu hỗ trợ về kinh phí thì đề nghị Phòng Tổ chức hành chính thỏa thuận đào tạo. Khi khóa đào tạo kết thúc, cá nhân cử
đi đào tạo phải nộp các văn bằng chứng chỉ (bản sao) về Phòng Tổ chức hành chính cán bộ quản lý nhân sự. Nếu cá nhân được đào tạo mà kết quả không đạt yêu cầu thì Phòng Tổ chức hành chính sẽ tổng hợp và báo cáo lên Tổng Giám đốc.
Kết thúc mỗi khóa đào tạo, Phòng Tổ chức hành chính tiến hành kiểm tra, rà soát, đối chiếu và cập nhật vào hồ sơ đào tạo theo bảng chi tiết kết quả đào tạo và tổng hợp kết quả đào tạo gửi cho hội đồng nâng lương, nâng bậc của Tổng Công ty. Tất cả các khóa đào tạo tại chỗ cũng như bên ngoài, sau khi kết thúc, Phòng Tổ chức hành chính tiến hành đối chiếu, cập nhật kết quả và định kỳ ít nhất 1 năm một lần lập báo cáo tổng hợp công tác đào tạo trình Tổng Giám đốc.
* Nội dung cơ bản của việc đào tạo cán bộ quản lý:
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng có 100% cán bộ đạt được tiêu chuẩn quy định;
- Đào tạo, bồi dưỡng về lý luận chính trị, đường lối, chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước nhằm thường xuyên xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có lập trường chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt;
- Đào tạo, bồi dưỡng về kĩ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành sản xuất và kinh doanh. Cập nhật kiến thức về quản lý, khoa học, công nghệ nhằm thường xuyên xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có kiến thức vững vàng về tổ chức sản xuất, kinh doanh, quản lý kinh tế, có khả năng vận dụng sáng tạo các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước, các thành tựu của khoa học, kỹ thuật, công nghệ trong nước và thế giới trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thích ứng với thị trường trong từng giai đoạn phát triển của Tổng Công ty;
- Đào tạo, bồi dưỡng ngoại ngữ cho cán bộ lãnh đạo, quản lý để tăng cường khả năng giao dịch, đáp ứng tố yêu cầu hội nhập và phát triển;
- Trang bị và nâng cao những kiến thức cơ bản về tin học, biết ứng dụng những thành tựu của công nghệ thông tin vào công việc để hiện đại hoá và tăng cường năng lực tham mưu, giải quyết công việc kịp thời.
Trong xu thế toàn cầu hoá hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực hết sức quan trọng quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường. Chính vì vậy, để theo kịp thời đại thì Tổng Công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý để nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực quản lý của Tổng Công ty lên một tầm cao mới. Tổng Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ quản lý các Phòng, ban và nâng cao trình độ cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho đội ngũ quản lý cấp phân xưởng, cụ thể như:
- Tổng Công ty tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại Tổng Công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc, kỉ luật làm việc. - Cử các cán bộ quản lý các Phòng, Ban đi tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học…
- Thăm dò thị trường và có các kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho cán bộ quản lý phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng.
- Gửi đội ngũ cán bộ quản lý đi nước ngoài tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm, nghiên cứu để cho ra các sản phẩm mới và độc đáo.
- Tổng Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho đội ngũ các cán bộ quản lý phòng ban, cán bộ quản lý phân xưởng cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì Tổng Công ty có các ưu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp quản lý tại các trường đại học và được hưởng lương như đi làm.
Dưới đây là Bảng Thống kê tình hình đào tạo nguồn nhân lực quản lý của Tổng Công ty trong năm 2011, 2012, 2013 như sau:
Bảng 2.8: Thống kê tình hình đào tạo nguồn nhân lực quản lý
STT Nội dung đánh giá Năm
2011
Năm 2012
Năm 2013
1. Số khóa bồi dưỡng chuyên môn,
nghiệp vụ được tổ chức 150 180 200
2. Số cán bộ quản lý được tham gia 100% 100% 100%
3. Tổng kinh phí thực tế cho hoạt động
đào tạo (triệu đồng) 198 275 348
4. Tổng kinh phí đào tạo của cả Công ty
(triệu đồng) 300 400 500
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – TCT CP May 10
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính – TCT CP May 10
Biểu đồ 2.1: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực quản lý
- Về số lượng và chi phí cho các khóa học: Thống kê hàng năm về việc tổ chức các lớp đào tạo cho thấy, số lượng các khóa bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý mỗi năm tăng đáng kể, chi phí cho mỗi khóa học cũng chiếm trên 50% tổng chi phí đào tạo hàng năm của Tổng Công ty. Tại Bảng thống kê về tình hình đào tạo trên cho thấy, Tổng Công ty May 10
đã chú trọng đến công tác đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý và đã xác định rõ ràng các cán bộ quản lý chính là bộ phận quan trọng đem lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
- Về chất lượng: Theo khảo sát số người tham gia các khóa học đánh giá về chất lượng các khóa học cho thấy trong tổng số 70 người được hỏi có đến 90% đánh giá khóa học không có gì mới so với công việc đang làm. Họ cho rằng nội dung của khóa học chưa hấp dẫn, không có những kiến thức mới so với công việc thực tế đang thực hiện và so với khung kiến thức chung của lĩnh vực chuyên môn họ thực hiện. Sự ít quan tâm đến đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, nghèo nàn trong các hình thức đào tạo cũng như nội dung chương trình là những hạn chế lớn nhất của Tổng Công ty. Thêm vào đó là nhận thức của cán bộ quản lý trực tiếp về vai trò của đào tạo và tự đào tạo còn chưa đúng, chưa thấy được tầm quan trọng của nó trong dài hạn.
Ở đây, vẫn còn vắng bóng các cuộc hội thảo, training, trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, chia sẽ những kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả các hoạt động thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý theo một lối mòn, làm nhiều thành quen mà không được xây những nền móng vững chắc, không được bổ sung những kiến thức mới.
Khi đội ngũ cán bộ quản lý đã hòa nhập và thực hiện tốt công việc của vị trí được tuyển dụng, để hoàn thiện năng lực cho cá nhân cũng như thực hiện tốt hơn công việc hiện tại rất cần thiết có sự luân chuyển, điều động trong công việc. Tuy nhiên, việc luân chuyển và điều động tại Tổng Công ty chưa được tiến hành với mục đích đào tạo, phát triển năng lực cá nhân mà chỉ thực hiện khi thay đổi mô hình sản xuất kinh doanh, dư thừa lao động thì mới tiến hành đánh giá và điều động, luân chuyển làm công việc khác.
Theo khảo sát 70 cán bộ quản lý về thực hiện luân chuyển và nhu cầu muốn luân chuyển công việc của các cán bộ quản lý thu được kết quả như sau:
Bảng 2.9: Thống kê khảo sát nhu cầu luân chuyển, điều động công việc của đội ngũ cán bộ quản lý
Nội dung khảo sát Kết quả Tỷ lệ
- Từ khi vào làm việc tại Tổng Công ty chưa một lần
được luân chuyển sang công việc khác 63/70 90% - Từ khi vào làm việc tại Tổng Công ty chưa một lần
điều động làm việc tại bộ phận khác 63/70 90% - Lý do muốn thay đổi sang mảng công việc khác hoặc
điều động sang nơi làm việc khác là để có thêm kiến thức thực tế từ công việc, phát triển năng lực bản thân
5/7 71%
- Đánh giá về các khóa đào tạo chỉ mang tính hình thức, chưa sát với thực tế, không có gì mới mẻ so với những gì đang làm
63/70 90%
- Sẵn sàng luân chuyển để có cơ hội phát triển nghề
nghiệp 67/70 96%
Nguồn: Theo kết quả khảo sát thông qua phiếu điều tra
Tuy nhiên, Tổng Công ty CP May 10 chưa chính thức có chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL, chế độ lẻ tẻ không ổn định, kém hấp dẫn so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành; chất lượng đào tạo tuy có tiến bộ nhưng chưa đáp ứng và đón trước yêu cầu thực tế. Bồi dưỡng cán bộ quản lý thường được tiến hành tại chỗ và theo hình thức phổ biến kinh nghiệm nhiều hơn mà chưa chú trọng vào việc trang bị kiến thức, kỹ năng có tính chất hệ thống.
Công tác đào tạo còn thu hẹp đối tượng chưa lưu ý đến tính đến vai trò lãnh đạo quản lý, trước yêu cầu của nhiệm vụ mới đã chú ý đến việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tin học, song chưa chú trọng đến chất lượng đào tạo, có thời điểm còn coi nhẹ việc đào tạo, coi nhẹ việc nâng cao trình độ chính trị, quản lý kinh tế, quản lý nhà nước.
Qua phân tích những nhân tố trên, mặc dù Tổng Công ty CP May 10 đã nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo quản lý của đội ngũ CBQL đã có nhiều cố gắng trong việc quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính sách thu hút cán bộ quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng CBQL song để chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý được đảm bảo, hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, bộ máy quản lý vận hành và phối hợp được nhịp nhàng, vị thế của doanh nghiệp được cải thiện hiệu quả kinh doanh được nâng cao, đòi hỏi chất lượng của đội ngũ CBQL của Tổng Công ty cần phải được nâng cao hơn nữa.
Từ trước đến nay, Tổng Công ty đã nhận thức được vấn đề này, nhưng chưa biết cách để có kinh phí đủ lớn, chất lượng đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu. Nguyên nhân chính là do Tổng Công ty CP May 10 đào tạo không theo quy hoạch, không đúng đối tượng, đào tạo dàn trải, nội dung đào tạo của các cơ sở đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh, đổi mới của khoa học công nghệ…