2.1.1 .Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty CP May10
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực quản lý tại Tổng
2.3.1 Những thành tựu đạt được
- Ban lãnh đạo Tổng Công ty là người có năng lực chuyên môn, có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tỉ lệ tốt nghiệp đại học tương đối cao, có sự giúp đỡ lẫn nhau giữa các cán bộ trong Tổng công ty.
- Trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp được nâng cao cả về chuyên môn và trình độ lý luận chính trị.
- Các cán bộ được phân công theo chức năng nên có nhiệm vụ rõ ràng, không có sự lẫn lộn về chức năng, nhiệm vụ giữa các cán bộ.
- Tổng Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế và làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác một cách chặt chẽ, đồng bộ.
- Tổng Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.
- Đào tạo lại các nguồn nhân lực quản lý quản ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Có các chế độ ưu đãi phù hợp tạo được động lực làm việc cho các cán bộ, rất chú ý đến vấn đề đào tạo cán bộ.
- Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của Tổng Công ty.
- Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học thêm về vi tính, kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong Tổng Công ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho Tổng công ty.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu trên, Tổng Công ty cổ phần May 10 vẫn còn gặp những tồn tại sau:
- Tổng Công ty xuất thân từ Công ty Nhà nước nên một số cán bộ vẫn bị ảnh hưởng bởi thói quen làm việc theo kiểu bao cấp ngày xưa, chưa thật linh hoạt trong thời buổi kinh tế thị trường. Nhiều khi các cán bộ chưa làm tròn chức năng nhiệm vụ của mình đối với vấn đề mà mình phụ trách.
- Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc.
- Trình độ đào tạo trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý và đội ngũ chuyên gia vẫn còn một số trường hợp có cấp đào tạo dưới đại học. Điều này cho thấy hậu quả của cơ chế cũ vẫn còn tồn tại và chắc chắn không khỏi gây ra tình trạng số cán bộ quản lý này không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cả trước mắt và lâu dài.
- Tuổi đời của các cán bộ quản lý chưa được trẻ hóa, dẫn đến kém năng động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
- Để đáp ứng nhu cầu phát triển, trong những năm gần đây, Tổng Công ty đã thực hiện tuyển dụng liên tục hàng năm, với số lượng lớn. Đội ngũ cán bộ quản lý này tuy trẻ, khoẻ, được đào tạo chính qui tại các trường Đại học trong nước nhưng lại chưa đủ kinh nghiệm thực tiễn. Mặt khác, đội ngũ cán bộ quản lý này được đào tạo ở các trường ngoài ngành đòi hỏi phải có thời gian thích nghi với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. Chính
vì vậy, chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ này trong thời gian qua còn hạn chế về nhiều mặt.
- Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao (Đào tạo trên đại học) có tăng nhưng còn quá khiêm tốn, điều này dẫn đến tình trạng trong Tổng Công ty thiếu hụt những cán bộ quản lý đầu đàn có khả năng hoạt động độc lập hoặc trực tiếp hoàn tất một nhiệm vụ quản lý theo phương thức tổ chức nhóm dự án.
- Công tác phát triển Đảng trong đội ngũ cán bộ quản lý là rất hạn chế. Đây cũng là yếu tố làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 3.1 Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh
Tiếp tục kiện toàn hoạt động tổ chức của Tổng Công ty theo hướng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
Tổng Công ty phải giữ vững danh hiệu Doanh nghiệp dệt may tiêu biểu nhất trong ngành dệt may Việt Nam, tiếp tục xây dựng May 10 trở thành trung tâm thời trang của Việt Nam.
Tổng Công ty luôn đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, đa dạng hóa ngành hàng, phát triển dịch vụ, kinh doanh tổng hợp, tư vấn thiết kế và trình diễn thời trang.
Ngày một nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đầu tư các nguồn lực, ngày càng chú trọng vào phát triển yếu tố con người, yếu tố then chốt để thực hiện thành công nhiệm vụ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
Thực hiện triệt để các hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 và SA 8000. Tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu Tổng Công ty, nhãn hiệu hàng hóa, mở rộng các kênh phân phối trong nước và quốc tế.
Xây dựng nền tài chính bền vững, lành mạnh, tạo điều kiện và có chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ chân nhân tài cho tổ chức.
3.1.2 Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện
* Mục tiêu hoàn thiện
- Mục tiêu dài hạn của May 10 là quy hoạch Tổng Công ty CP May 10 tại Hà Nội thành trung tâm sản xuất hàng may mặc cao cấp, trung tâm thời trang lớn của cả nước. Từng bước chuyển đổi và phát triển thêm hình thức kinh doanh theo hướng đa ngành như: Bất động sản, văn phòng cho thuê…
- Đảm bảo đáp ứng đủ, kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực quản lý cho hoạt động kinh doanh dịch vụ;
- Ưu tiên phát triển, sử dụng nguồn nội bộ để tăng cường sự gắn bó của người lao động với Công ty và tăng tính chủ động trong việc cung cấp nhân lực cho hoạt động sản kinh doanh dịch vụ;
- Chủ động trong kế hoạch nguồn nhân lực quản lý, đảm bảo các phương án nhân sự đối với các tình huống xảy ra;
- Phấn đấu trở thành thương hiệu tuyển dụng mạnh, tận dụng nguồn nhân lực quản lý từ thị trường;
- Đảm bảo luôn có nguồn nhân lực quản lý dự trữ từ nội bộ, phát triển cá nhân đi đôi với đảm bảo lợi ích của tổ chức;
- Không còn các vị trí công việc trống, không tìm được nhân sự phù hợp;
- 100% Lao động làm việc tại các vị trí cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu của công việc;
- Sử dụng hiệu quả các công cụ duy trì nguồn nhân lực quản lý;
- Linh hoạt trong hoạt động tăng cường sự gắn bó của người lao động; - Quản lý tốt sự ra đi của nhân lực quản lý, thông qua đó quảng bá thương hiệu tuyển dụng của Tổng Công ty.
* Quan điểm hoàn thiện
May 10 cũng sẽ tiếp tục liên kết với các trường Đại học, Viện nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai.
Dự tính trong những năm tới, Tổng Công ty sẽ hình thành tập đoàn kinh tế, sản xuất kinh doanh đa ngành nghề với nhiều lĩnh vực thì trụ sở May 10 hiện nay sẽ trở thành đầu não của Tập đoàn, đầu tư các trang thiết bị kinh doanh hiện đại, đầu tư vào nguồn lực con người, đưa May 10 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, bộ máy quản lý tinh gọn, năng động, có tính cạnh tranh cao.
Tổng Công ty dự tính hình thành các cụm sản xuất địa phương có tính chuyên môn hóa cao và chuyên sâu về công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, có mức tự động hóa cao, phù hợp với công nghệ sản xuất, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng và của thị trường về chất lượng, số lượng, thiết kế, giá thành, thời hạn giao hàng...
Từng bước chuyển đổi mô hình hoạt động của các xí nghiệp, từ hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập nhằm nâng cao tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.2 Các giải pháp cụ thể
3.2.1 Giải pháp về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực quản lý.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thì việc tuyển chọn cán bộ quản lý là 1 khâu hết sức quan trọng vì vậy việc tuyển dụng cán bộ quản lý phải phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
Công việc tuyển dụng rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung, đội ngũ lãnh đạo, quản lý nói riêng của doanh nghiệp. Ngay từ đầu doanh nghiệp tuyển chọn được lực lượng lao động đáp ứng được trình độ, đúng chuyên ngành thì chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp cũng được bảo đảm. Từ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của Tổng Công ty cho thấy công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng Công ty cần phải được đổi mới để phù hợp với giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý hiện nay. Việc tuyển dụng cán bộ quản lý phải căn cứ vào nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi. Chỉ từ nhu cầu thực tế mới đưa ra được các tiêu chuẩn tuyển dụng và việc tuyển dụng phải theo một quy trình nghiêm ngặt để có thể tuyển được những người tốt nhất. Quy trình tuyển dụng có thể đổi mới theo hướng tuyển chọn ứng viên qua các vòng sau (các ứng viên phải vượt qua vòng tuyển chọn hiện tại mới được vào vòng tiếp theo):
Vòng loại hồ sơ: xem xét tính phù hợp của hồ sơ so với các vị trí cần tuyển dụng.
Thi tuyển đầu vào: thi trắc nghiệm trên giấy một số môn thi căn bản như: Chuyên môn, Ngoại ngữ ( Tiếng Anh), Tin học.
Phỏng vấn: để xem xét, đánh giá khả năng làm việc, khả năng giao tiếp, khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng, ngoại ngữ…
Thỏa thuận hợp đồng: các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc, và được cung cấp các thông tin về: bố trí hiện trường và phương tiện tại chỗ làm việc; những quy định, quy chế chủ yếu của doanh nghiệp; sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; các nhân vật chủ chốt …
Tiêu chuẩn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng của Tổng Công ty cần phải được công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để có thể thu hút và tuyển chọn được những ứng viên có trình độ, năng lực thực sự, phù hợp với các vị trí cần tuyển dụng, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Để làm được điều này, Tổng Công ty cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp:
- Giải pháp 1: Áp dụng triệt để các quy định về tiêu chuẩn hoá các vị trí cán bộ quản lý, đảm bảo đúng mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ đã đề ra.
Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tuỳ theo từng chức danh để có thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn. Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh. Các tiêu chí lựa chọn được đưa ra trên năm nội dung cơ bản: Thái độ, Nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, ngoại hình và khả năng giao tiếp. Trong đó, thái độ, phẩm chất, nhân cách của nhân sự (tố chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực nhiệt tình) là tiêu chí không thể thiếu được cho mỗi chức danh.
Khi đã có tiêu chí, tiêu chuẩn lựa chọn, cán bộ phụ trách, công tác tuyển dụng tiến hành tìm ứng viên qua các nguồn khác nhau. Từ nội bộ Tổng Công ty qua giới thiệu, quảng cáo trên báo chí, truyền hình, qua các trung tâm giới thiệu làm, các trường đại học, các trung tâm đào tạo hoặc qua các mối quan hệ với phòng nhân sự thuộc các đơn vị, công ty có uy tín khác ...Và tiến hành các bước cần thiết trong quy trình tuyển dụng.
- Giải pháp 2: Xây dựng các biện pháp cụ thể nhằm đào tạo và bổ sung kịp thời đội ngũ cán bộ.
- Giải pháp 3: Kết hợp hài hoà các hình thức tuyển chọn đội ngũ cán bộ nhằm mục tiêu xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực, trình độ và hoạt động hiệu quả.
Nguồn cán bộ quản lý mới thường lấy từ trong nội bộ Tổng Công ty, vì thế phải thường xuyên làm công tác đánh giá, quy hoạch, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ từ chính nguồn lao động hiện có. Hàng năm có các cán bộ của Tổng Công ty thường xuyên được giới thiệu trước Tổng Công ty, các đối tượng được giới thiệu này sẽ được tạo điều kiện tiếp cận với các nhiệm vụ quản lý từng bước từ thấp đến cao, từng bước được đào tạo, bổ sung về các mặt quản lý khác như các kiến thức về pháp luật, kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, trình độ lý luận chính trị.
Nguồn cán bộ thứ 2, tuyển thẳng những người có kinh nghiệm quản lý từ ngoài vào theo hình thức thi tuyển hoặc theo sự giới thiệu. Hình thức này đảm bảo tính kịp thời, đáp ứng ngay được nhu cầu sản xuất nhưng lại phải mất rất nhiều thời gian để thích ứng với định hướng phát triển của Tổng Công ty. 3.2.2 Giải pháp về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực quản lý
Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhằm tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh đầy biến động. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phải có tác dụng bổ sung, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm đã tích lũy trước đây của họ.
Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trong Tổng Công ty đang đặt ra vấn đề: Đối với đội ngũ cán bộ trẻ, được đào tạo chính qui thì chưa được cập nhật bổ sung kiến thức chuyên ngành dệt may, chưa đủ thực tiễn cọ sát công việc, chưa được giao việc đúng khả năng; tình trạng nhiều cán bộ quản lý có năng lực cấp chuyên gia nhưng lại làm công việc của cấp nhân viên. Đội ngũ cán bộ có bề dày kinh nghiệm và thành thạo công việc còn ít và đang ở độ tuổi gần nghỉ hưu nên trong quá trình hoạt động thường rơi vào chủ nghĩa kinh nghiệm. Để khắc phục tình trạng trên cần thiết phải thực hiện một số công tác đào tạo bồi dưỡng sau đây:
- Gửi các cán bộ đi học các khóa học về quản lý kinh tế, các khóa học nâng cao trình độ, đặc biệt cần quan tâm đến các khóa đào tạo sau đại học. Trong quá trình được cử đi đào tạo vẫn phải trả lương cho cán bộ.
- Mở các lớp đào tạo, huấn luyện ngay tại công ty. Khuyến khích các cán bộ học ngoại ngữ, vi tính…
- Mở các lớp huấn luyện về chính trị để bồi dưỡng và nâng cao ý thức chính trị, trình độ lý luận cho đội ngũ cán bộ khoa học trẻ và đội ngũ cán bộ